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世界上最远的距离，是从头到脚， 世界上最难的管理,是从战略到动作。 年度销售筹划和目的分解,这样的话题,应属老生常谈了,但又不得不谈,并且常谈常新。笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度注重（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线）,但又讲不明白。例如,你问某些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售筹划的?她也许说：公司下任务，我这里分解；尚有的就是说,根据去年完毕销量状况合适增长某个比例。反正就是粗略的一种想法和目的。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售筹划和目的分解如何做才干算科学、合理、有效呢? 在这里，我只能说大体的科学、合理、有效,由于各个行业、公司的市场发展、竞争状况、市场基本、渠道、品牌、团队各不同样,不也许放之四海而皆准。 我们先来看一种目的细化的故事： 美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、C三组，让她们分别走路到公里外的村子里去。 A组人员:没有小目的,也不知路程有多远,不懂得村庄的名字,只管跟着向导不断地走就行了。成果,走到五分之一的距离,人们都开始叫苦；不到一半的路程,人们有开始抱怨；走完四分之三的路程，人们都愤怒了;走完全程，人们情绪都很低落，耗费的时间是最长的，并且人们也很痛苦。组人员：有大目的(懂得村子名字）,也懂得路线和终点，但是路上没有里程碑,没有时间和速度，只根据经验估计猜想。成果,走到一半的距离，有人开始询问;走完四分之三的路程，人们普遍情绪低落,最后人们都疲累不堪，同步路上耗费的时间也是比较长的。 组人员:不仅懂得方向，也懂得终点位置,并且路程上尚有路碑，向导有手表还懂得人们行进的速度，明确剩余的距离。一路上，人们有说有笑，尚有人在唱歌,在快乐的情绪中人们走完全程。成果，耗费的时间是最短的，也是最快乐的一组。 这个故事阐明了什么? 第一：目的设计得越具体越细化，越容易实现 第二:如果清晰懂得行动目的和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目的 第三:看不到目的容易让人心生恐惊和愤怒第四：将目的简朴化、轻松化，更容易实现 第五:目的需要不断地被细化（阶段性标志、小目的）第六:方向比努力更重要,快乐也是生产力下面我们看看一般公司是怎么进行销售筹划和目的分解的？ 大多数公司用的是:指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者拟定分解方案，以指令或批示、筹划的形式下达。 有某些公司用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目的的分解和层次目的的贯彻进行充足的商谈或讨论，获得一致意见。前者容易使目的构成一种完整的体系,但也容易导致某些目的难以贯彻下去，不利于下级积极性的鼓励和能力的发挥;后者容易使目的落到实处，也有助于下级积极性的调动和能力的发挥,但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售筹划和目的分解,重要应环绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。 第一方面：销售筹划与目的分解制度 A、年度筹划编制 第一步:一方面固然是拟定年度销售目的。 重要涉及如下指标：销售量（销售额)、利润目的、新产品销售目的、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的措施重要有是目的倒推论证法，如:与否拥有达到这个增长值的资源、将来一年内公司资源的变化状况、与否具有应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越具体,目的离实现就越近。年度目的的描述:结合上述各指标进行描述,如，上年度销售实际完毕值汇总、年度差别、年度销售目的论证、结论。年度重要销售目的举例:销售额目的：年度、季度、月度目的应根据上一年、上季度、上月度具体制定,以数字体现；把年度目的分解到季度,贯彻到销售部门、将部门任务贯彻到区域和每一种业务人员。利润目的:公司估计全年实现的利润、将利润具体分派到销售部门,制定部门利润完毕状况表。 新产品销售目的:对新产品制定估计销售目的、新产品销售目的对照上一年度新产品实际销售状况制定。 第二步:筹划编制根据 公司上一年度销售数据、公司上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、公司销售机构数和销售人员数量、公司上一年度各部门销售实际完毕率。 新产品销售筹划编制根据:上一年度新产品的销售状况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售筹划编制程序。按照上一年的销售费用实际状况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目的额的比率制定。销售筹划和费用控制:每月进行销售筹划的完毕状况制作报表、每个季度进行分析和调节,每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持,每月记录销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。B、月度销售筹划编制 收集过去年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且具体理解各年度每月的销售额;过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计;过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度;每月销售额筹划,将过去年各月销售比重运用到最后拟定的本公司销售总额中,即可得到每月销售额筹划。 第二方面：销售筹划与目的分解指标体系 第一步，制定年度销售筹划。横向维度重要从筹划销售量、筹划销售金额总额、筹划边际利润率来考虑;纵向维度重要考虑上年度本公司预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本公司预期。 第二步:月度销售筹划：按照数量目的（业务人员、产品类别两个维度)、利润目的（销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。 第三步:渠道目的销售筹划（按渠道类别和既有销售、月均销售、目的销售、目的利润两个维度进行分解)销售目的月度分解筹划:被分解的销售目的不能仅为销售量目的，还应涉及年度销售目的波及的其她内容。常用的月度销售筹划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义,行政性不小于客观操作性。月度销售筹划还应涉及实现这些目的所必须完毕的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售筹划配套的市场支持筹划要素必须同步罗列清晰。 第四步:销售筹划销售商分解。销售筹划分解到每个销售商。分解的内容涉及所有销售目的，特别是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特性。对于经销商的销售筹划涉及年度筹划所波及的内容。基于不同公司与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做合适的隐藏经销商的销售筹划要涉及经销商也许或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。 第五步:产品销售筹划、客户销售筹划、营销费用预算、账款回眸回收、销售筹划分析等进行筹划和分解。这里不再赘叙。 第六步:月度实际销售状况筹划预测。进行月度实际销售状况的筹划预测（进销存预测）,涉及每月销售目的执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的筹划分解等。 第七步:销售筹划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，涉及专业形象店，专业市场,三、四级市场零售网络,消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目的进行筹划分解。 第八步：销售筹划月度零售网点分解。前几种环节其实都是关注公司与经销商的销售合伙关系及批发(移库)关系。环节六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销)，因此它是销售目的得以长期实现的承上启下的核心环节。要以都市、从属销售商责任关系为界,对每个零售网点的陈列及实际销售数进行筹划分解。第九步:销售商、通路、零售网点销售任务描述。本环节是对将来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目的的最后一公里，销售筹划能否变成现实就看这一环节。本环节的内容涉及：为完毕销售筹划,销售商、通路、零售网点需要完毕哪些销售任务，为完毕这些销售任务，公司销售中心、各销售任务负责人又需要行使哪些使命及如何配合。 第十步：存在的差别状况预测分析。本环节重要用于一种销售月度结束后的销售差别分析:分析竞争对手的状况及公司自身销售团队的能力与否导致筹划在执行过程中受到影响。 第十一步:每月（滚动)差别因素分析及改善措施描述。这是一种销售筹划周期的收官环节,重要目的就是应对市场变化，在销售目的不变的前提下及时调节销售任务和行为，即一般所说的制定滚动修正销售筹划。具体内容为:每月末对上月销售筹划的执行状况进行分析,找出差别点并提出改善措施。 第三方面：销售筹划与目的分解流程 第一,销售筹划与目的分解流程。从营销部（销售部)开始,横向层面波及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，通过讨论,在公司整体战略指引下,制定营销战略,明确营销目的、制定营销筹划，拟定初步的营销筹划，通过高层的拟定，明确营销筹划,再进行筹划和目的分解,最后是执行、监督和费用审核。 第二,销售费用编制流程。从营销总监层面开始,横向是营销部、其她有关部门,尚有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其她部分分析上年销售额,拟定营销费用额度,分析产品销售周期,选定费用的计算措施，销售预算的时间分派报批并拟定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价原则。拟定机动费用的投入条件、时机、效果评价措施并报批。 固然，我们不规定因此公司都能做到，但这种做法起码可以让公司做到“不拍脑袋”，且有据可依;也可以让业务人员明确销售筹划和目的分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的,毕竟在指令式下达任务的业界,缺少沟通的基本是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战筹划”时却要谨慎，这就是笔者写这篇文章的初衷。
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