[管理信息化信息化方案]软件集团管理信息化解决方案

管理信息化信息化方案软件集团管理信息化解决方案管理信息化解决方案-二七年四月前 言5第一章 项目背景71.1 XX集团公司简介71.2 集团组织架构81.3 信息化现状分析91.3.1 公司目前信息化水平91.3.2 集团信息化需求动因101.4 信息化建设总体目标101.4.1 以资金管理为核心的集团财务管理101.4.2 以全面预算为导向的集团目标管理111.4.3 以报表管理为基础的集团决策平台121.4.4 建立基于电子商务为核心的集团供应链管理信息系统131.4.5 以人力资源规划为指导的集团人力资源管理14第二章 “循环经济发展基地”行业特点162.1 行业市场分析172.2 信息化难点-集团管控202.3 关键需求分析212.4 价值分析23第三章 业务单元关键需求分析及管理建议253.1 集团财务253.1.1 业务现状253.1.2 关键需求及管理意见303.1.3 效益分析313.2 人力资源323.2.1 业务现状323.2.2 关键需求及管理意见403.2.3 效益分析463.3 供应链管理463.3.1 采购库存管理493.3.2 销售管理61第四章 整体解决方案714.1 项目总体规划714.1.1 项目规划原则724.1.2 总体应用架构734.1.3 信息化整体管理模式744.1.4 系统整体功能754.2 产品解决方案764.2.1 集团财务764.2.1.1 集团财务软件概述及业务架构764.2.1.2构建集团财务决策平台784.2.1.3资金集中管理844.2.1.4完善集团预算管理984.2.1.5 合并报表1084.2.1.6 实体核算业务解决方案1104.2.1.7 审计管理1224.2.2 人力资源解决方案1244.2.3 供应链176第五章 项目关键技术解决方案1935.1信息化网络技术解决方案1935.1.1 服务器、网络配置建议1945.1.2 客户端配置参考1955.2 安全性策略1955.2.1 概述1955.2.2 设备的物理安全1965.2.3 网络安全1975.2.4 操作系统安全1975.2.5 数据安全1985.2.6 应用系统安全199第六章 XX集团实施计划及实施保障2016.1 项目实施规划2016.1.1 项目启动阶段2016.1.2 蓝图设计阶段2036.1.3 蓝图实现阶段2046.1.4 系统运行阶段2096.1.5 系统交付阶段2096.1.6 售后支持阶段2106.2 项目实施内容及时间规划2106.3 实施组织2126.4 项目实施资源2126.4.1 项目组主要成员介绍2126.4.2 项目组成员分工2136.5 项目培训计划2146.6 项目知识转移计划2166.7 项目实施风险的控制措施2186.8 项目验收工作计划218第七章 售后服务计划及承诺2207.1 新中大服务宗旨2207.2 新中大服务体系2217.3 新中大对用户服务承诺2237.3.1 服务的总体目标2237.3.2 服务流程2247.3.3 服务内容2247.3.4 服务方式2247.3.5 售后服务期限及收费标准225第八章 战略合作设想2278.1 新中大的优势2278.2 新中大红旗计划2288.3 XX集团与新中大的战略合作230第九章 XX集团管理系统推荐产品及价格2321附录一 新中大软件股份有限公司介绍2381.1新中大软件股份有限公司概况2381.2新中大产品体系2391.3企业文化2401.4公司主要荣誉2411.5服务网点介绍2421.6技术储备与研发能力2431.6.1 技术战略合作伙伴2431.6.2 开发经验积累2431.6.3 CMM管理2441.6.4 总部研发中心2452附录二 案例介绍2462.1国美电器有限公司2462.2中国铝业247后 记249前言首先，非常感谢XX集团对于新中大软件股份有限公司（以下简称新中大）的信任，企业信息化是公司管理层次的一次提升，又是公司长期发展的一项战略，任重而道远，作为中国软件产业的杰出代表和领导厂商新中大软件股份有限公司将与贵公司一道，共同实现企业管理信息平台蓝图的建设。通过前期双方的初步交流和沟通，针对贵公司的行业特点、运作特性和管理模式，和对未来发展目标的了解及分析、辅以新中大对国内外企业的了解，以及在中国企业信息管理系统的成功设计和实施经验，我们为XX集团本次信息化建设项目编制了一份建议性方案书。本文件主要概括总结了中国企业信息化建设改革之研究，建立适合于XX集团自己的企业信息管理平台，以及相应的配套管理规范，达到改善企业现状，实现可控制的企业运作管理的目的。新中大所提供的服务包括：n 针对现有企业过程做管理诊断和咨询建议n 帮助XX集团组建并带动信息化项目小组工作，进行实施培训，指导信息化小组进行项目任务控制和分配，进行良好的项目管理。n 与信息化团队小组及公司业务操作人员一起，改进现有工作流程，同时进行管理规范的制定、企业样表的设计、报表和检查单等企业业务过程知识库的建立。n 对于需要客户化定制的功能，新中大将提供快速自行开发并应用的相关过程，以满足XX集团个性化的需求。n 根据新中大的项目实施方法论，为XX集团提供相关项目管理工具，包括工作时间和内容跟踪工具、项目管理报告及统计工具和审查报告及统计工具。n 对XX集团信息化工作进行咨询和定期研讨。n 信息化蓝图构建，针对XX集团的业务工作过程在信息化平台上进行测试与模拟，总结优势和劣势并提出改进方案，从而降低在最终运行中发现严重问题的风险度。n 项目经理负责制，以保证XX集团整个信息化项目按已经定义和规划的项目进度进行。n 信息化的最终验收，对XX集团已实施的业务信息系统进行最终评估，并标识出可改进的关键过程和已经实现的目标。特别说明：本方案是根据目前的资料与数据采集条件下进行的方案建议书，由于没有详细的客户调研与分析，细节还待进一步展开，需要见过双方项目人员进行详细的沟通后才能最后确定；同时本文档涉及商业资料，请相关人员严格保密。第一章 项目背景1.1 XX集团公司简介XX集团（）创立于2003年初，是响应国家西部大开发、支援西部建设的号召，在内蒙古乌海市境内组建的一家依托当地和周边资源优势，进行资源综合开发利用，发展循环经济，以实现产业报国为理想的大型企业集团，是内蒙古自治区60户重点企业之一。目前集团资产逾20亿元,旗下有六家成员企业：XX热电有限责任公司、XX实业有限责任公司、XX化工有限责任公司、XX商贸有限责任公司、神华XX实业有限责任公司、XX房地产有限责任公司。XX集团坐落在内蒙古西部著名的资源性工业城市乌海市，该地区矿产资源丰富，交通便利，黄河流经市区、包兰铁路、110、109国道穿市而过，新建的乌海飞机场正式投入使用。该市是内蒙古自治区依托资源开发，发展循环经济的重要基地。集团创建之初，制定了以绿色、环保、资源综合利用的循环经济发展战略。在战略实施过程中始终坚持以煤炭、电力、氯碱化工、特色冶金为主导发展方向，走“煤电重化工”和“煤电特色冶金”一体化的循环发展路子。XX集团充分发挥集团资金、人材和信息优势，在产业规划和建设上坚持以高起点、高标准和规范建设为指导方针，经过不懈努力，已初步建成了以资源综合开发利用为特征，以绿色、环保为标志的典范循环经济产业集团。1.2 集团组织架构1.3 信息化现状分析1.3.1 公司目前信息化水平集团总部以及下属的分、子公司目前在财务管理、办公自动化管理、进销存管理上实现了一定程度的信息化，但大部分管理工作还是以手工管理为主。随着现在企业规模的扩大，市场竞争的加剧，管理要求的提高，低效的管理手段已经越来越不能满足集团企业管理的需要，正成为集团近一步发展的瓶颈，导致XX管理信息滞后、控制乏力、带来管理和经营决策缺乏依据等一系列问题。其主要体现在如下方面：l 信息孤岛限制内部沟通公司内部存在大量信息孤岛，总部与下属公司之间、财务部门和业务部门之间数据不能及时共享，数据格式不统一；部门与部门之间缺乏有效沟通手段，缺乏对整体资金流、物流、信息流的优化配置管理。需要具有先进管理思想的软件系统支持，提升企业核心竞争力，打造一流的综合服务业集团。l 不能及时准确进行财务分析现在XX缺少有效的手段来进行本部对下属公司的财务监控。财务信息的透明度较低，总部只能通过下属公司到一段期间汇总过来的报表进行事后的分析，不能进行即时的财务分析工作，不能进行有效的事中控制和监控指导。l 需要进一步优化资金集中管理资金是企业的血液，目前公司虽制定了较为完善的资金管理制度，但如何通过本部财务管理实现资金统筹规划，进一步发挥集中的资金优势，同时保障资金使用的安全和效率。真正实现以资金管理为核心的现代企业管理体制。l 业务财务不能一体化XX集团为多组织单元的集团企业，现在的模式为集团所有的销售工作由XX商贸公司代办。采购工作有一部分（专业性的采购、零星采购）由下属企业执行，但大部分也是由XX商贸公司代办。商贸公司相当于集团企业的一个职能部门，负责下属成员企业的供应、采购业务的具体代办。集体的财务核算还是对应到各自的成员企业中。下属成员企业全部是独立法人资格的企业。单业务帐套、多组织、多财务帐套管理，现在的业务系统完成不了完成以上财务业务一体化工作。l 供应链系统中不能实现流程化管理工作现在供应链环节的审批流全部是在OA系统上面实现。供应链操作全部手工在操作。l 人力资源管理缺乏有效工具人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可，而良好的人力资源管理离不开系统平台的支持。1.3.2 集团信息化需求动因XX集团是一家对多个企业进行纵向整合后成立的具有完整内部供应链的集团企业；在产业链中XX热电企业是核心的组织。整个集团现有员工3400人左右，其中人员比重最大的组织为XX实业公司（硅铁、电石）和XX化工公司（烧碱、PVC、氯碱化工产品等）。整个集团的发展速度非常快，但底层人员的素质不高。集团希望通过信息系统的搭键建立更加高效的管理平台适应快速的发展速度。1.4 信息化建设总体目标1.4.1 以资金管理为核心的集团财务管理随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈。集团公司面临着提高市场竞争力，降低运营成本，加速资金周转，加强财务监管力度，追求现代企业财务管理的高标准、高质量和高效率等多方面的严峻挑战。因此，如何加强集团的资金管理，提高资金的调控和使用水平，借鉴商业银行资金管理模式，运用现代网络技术，建立资金管理体系，已成为大多数集团企业的共识。传统的集团资金管理方式存在诸多问题，比如：下属单位多头开户，集团无法实施有效的监控；资金账外循环，流向不清；内部资金闲置与短缺无法调节；成员企业资金沉淀严重，占用不尽合理，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降；资金使用效率低，资金风险大；对下属企业之间的资金拆借、“三角债”之间的关系缺乏必要的信息反馈渠道；各成员企业之间及与集团之间资金（财务）信息不能共享。而这些问题往往会给集团企业带来诸多影响，包括：集团对下属企业的对外担保、涉及的经济纠纷、违法违纪行为等或有事项难以控制；集团无法监控下属单位资金流向；无法及时有效监管异地收付资金；集团缺乏实施收支两条线管理信息化办法；下属单位资金流向缺乏及时反馈信息；不利于规范财务管理，影响集团生产经营活动的正常进行，影响集团资源的整合。现金流是企业的血液，集团企业公司由于融合各个产业，下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低下的情况是现阶段集团企业公司管理中迫切需要解决的问题。从现代经济的发展看，集团企业公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。其建设目标为：1、使集团的资金管理高度透明化；2、优化企业的资产负债结构，减少资金占用；3、最大限度的提高资金使用效率；4、优化内部交易的资金流动；5、集团与银行间信息的正确性和对称性。1.4.2 以全面预算为导向的集团目标管理全面预算管理是指在科学的市场预测基础上，利用全面预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是涉及整个集团全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是集团整体发展战略稳步实施的重要保证，对集团的各项经营活动具有全面的控制和约束力，有利于改善管理决策、加强过程控制、落实目标责任、提高经济效益，是一种管理制度和控制方略。全面预算管理的目的是以责任中心为对象、以目标绩效为起点，通过建立以预算编制、预算监控、预算分析和预算执行结果内部评价为一体的综合管理体系，而预算编制则是开展和实施全面预算管理的前提和基础。全面预算的实现目标主要有三个方面：1、帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。2、建立市场经济下衡量企业业绩的标准。使用历史数据评价业绩，存在着两个不足：一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化，使得现在与过去业绩之间缺乏可比性；另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视。使用预算可提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生的收入，成本和利润。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。3、加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。1.4.3 以报表管理为基础的集团决策平台企业报表作为静态文件，只是概括地反映一个企业的财务状况和经营成果，不论财务报表编得多么准确、精细，也不论财务报表上的数据如何重要，要进行有效决策，还需对报表数据进行加工。财务报表分析就是运用财务报表数据对企业过去的财务状况和经营成果及未来发展趋势的一种评价，通过这种评价可以为财务计划决策、控制提供广泛的帮助，通过这种分析，可以揭示企业整体经营目的完成情况，促进企业积极改善经营管理，也可以为投资人和债权人以及潜在投资人和债权人确定投资政策和方针，财务报表分析可以为国家宏观经济管理门评价企业高级管理人员的经营决策和管理能力提供重要的参考依据。同时，为企业不断挖掘自身潜力、降低成本、合理运用资金、提高经济效益服务。集团的报表系统可以包含各个报表形式，包括基本报表、合并报表、汇总报表以及由各种分析指标形成的内部经营管理报表。报表管理必须实现以下的目标：1、建立集团所需要的完整的基本报表体系。基本报表体系是集团报表管理的基础，也是集团决策分析的基础，主要包括构建集团统一的会计政策；建立集团各单位的报表编制和报送规则；构建统一符合会计制度要求的报表管理体系。2、建立健全的集团报表体系。集团报表体系不仅仅包括财务报告，还包括一些统计非财务报表。对于集团企业来说，集团各个企业的报表体系各有不同，要建立集团统一要求和统一规范的对内对外管理分析报表，也要建立适合管理当局或上级主管部门要求的各类报表。3、实现不同数据环境下报表数据的采集和交互。由于集团型企业或多或少存在地域、软件等数据环境的差别，因此必须实现各种不同数据的方便采集和交互使用。4、实现复杂股权关系和协议控制下集团合并报表的编制。对集团型企业，实现股权关系和协议控制下集团的报表合并是一件极其麻烦但又必须的事情，合并报表系统必须考虑各种内部交易、股权比例和合并差异等因素来实现方便的报表合并。5、灵活地利用各种报表数据为管理决策提供分析报表。利用已有的报表数据和分析指标模型形成管理所需的分析报表，管理层能直观对整个集团发展状况和财务状况进行查询与分析，为制定准确的管理决策提供可靠依据。1.4.4 建立基于电子商务为核心的集团供应链管理信息系统集中采购是经营控制型集团对集团内部采购商品的控制方式，是集团内部采购管理的必然趋势。在集团层面中，需要进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理，负责汇集分子公司采购申请进行调整汇总，形成集团采购计划，并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。分子公司层面，需要根据需求向总部提出采购申请，并根据总部收货指令进行收货入库，反馈给总部收货状况。集中销售是经营控制型集团对集团销售商品的控制方式，是集团销售管理的必然趋势。集团层面，需要管理客户与渠道资源，制定销售价格、返利、价格保护、促销等销售政策，管理客户信用与应收账款，制定销售计划，根据分子机构的销售订单、要货计划以及集团货源状况进行商品分配，下达发货指令，并作集中结算业务；分子公司层面，需要根据需求提出要货申请或销售订单，根据总部发货指令进行出库业务，并反馈出库信息给集团总部作结算处理。1.4.5 以人力资源规划为指导的集团人力资源管理集团人力资源管理系统必须适应企业集团化的发展的需要，面向集团应用，支持集权与分权管理，支持跨地域管理。集团制定统一的人力资源管理政策，在企业工作制度、员工人事档案、内部调动、离职管理、工资等业务政策上，表现出高度的一致性。支持相对集权的业务处理流程，对重要和关键岗位人员的招聘、人事任命、员工工资处理、绩效管理方面，集团总部的管理控制功能显得更为重要。集团总部提供业务指导、监督及业务协助，在人才招聘、员工培训和绩效管理等方面，集团人力资源部出台一系列的管理政策，指导各产业公司的人力资源事务。在人才招聘、员工培训等方面给予了较多协助。具体而言必需实现以下目标：1、集团与各分子公司之间实时的信息交流。通过信息化的实施，促进集团与各分子公司之间在人力资源管理工作过程中的信息沟通及工作协同。2、人事信息的及时更新和反馈，对于员工的人事信息。通过根据集团的需要，及时进行更新，以便在人事统计时能够得到准确的数据。并通过信息化，促进人事信息的及时反馈。3、有准备，及时的人力招聘规划。通过系统的使用，能够对人才招聘进行更加有效的控制，提高招聘的效率。4、准确有效的人员编制管理及需求管理。对各分子公司的人员编制进行更加有效、准确管理，提高集团整体决策的执行能力。通过编制分析，准确把握人才招聘需求。5、快速有效的人才调配、准确掌握企业内人员工作任职信息。在集团内部，进行更加有效和快速的人事调配，促进人力资源在集团内部的有效流动。准确掌握企业各个相关职位的员工任职信息。6、与企业整体经营相结合的绩效过程管理。强调绩效管理并不是考核管理，因此强调对事前、事中、事后的控制与跟踪。如事前的目标的制定与分解过程。事中对相关绩效目标、任务完成过程的跟踪并及时发现问题、是否调整绩效目标任务等。事后对绩效成绩的分析及应用等。7、实时的人事信息统计报表和决策分析数据。通过信息化的实施，快速准确地提供全面的人事信息统计报表，减少手工统计的工作量。8、提供全面的薪资成本及人事统计分析报表。通过信息化的实施，能够提供集团人力资源薪资成本的多方位全面分析报告，以供人力资源决策使用。第二章 “循环经济发展基地”行业特点循环经济是现代经济发展的模式，本质是生态经济，讲求的是人与自然的和谐统一，是与传统的线型经济截然不同的。线型经济是传统工业社会的经济发展模式，以某一资源的单向加工利用为特点，生产单一产品，忽视了各产业之间的有机联系和共生关系，导致资源利用的效率、效益低下，并遗留大量的废气物，形成“资源产品废弃物污染物排放”单向流动为基本特征的线型经济发展模式，表现为“两高两低”，即高消耗、高污染、低利用、低效益。循环经济则不同，是倡导建立在物质不断循环利用的基础上实现经济良性发展的模式。循环经济要求将经济活动按照自然生态系统的模式，组织成“资源产品废弃物再生资源”的物质反复循环流动的过程，促进整个经济系统以及生产和消费的过程基本上不产生或只产生很少的废气物。因此，循环经济是以自然规律指导人类的经济活动，把清洁生产与废气物的综合利用融为一体的经济，表现为“两低两高”，即低消耗、低污染、高利用、高循环，其实质上是一种生态经济、高效经济、是新型工业化的重要载体。XX科技产业集团以电力、铁合金、化工行业为主导发展方向，坚持“煤电化工”和“煤电铁合金”一体化，坚持走环保、绿色、资源综合利用的循环经济发展之路。目前，XX集团下属XX热电、XX实业、XX化工等企业，在乌海市初步完成了上述一体化循环发展的产业布局，已投资近20亿元。XX科技产业集团计划在未来35年，在乌海市累计投资70亿元，建成年销售收入65亿元，利税15亿元的发展循环经济、资源综合利用的示范工业企业集团。现该集团已挂牌成立了“循环经济发展基地”.XX集团主要产业链：2.1 行业市场分析1、煤炭需求依然旺盛2、07-08煤炭需求分析3、化工行业趋势分析4、化工行业战略思路2.2 信息化难点-集团管控在我们进行前期的系统调研时，XX集团的财务和物流全部采用集中式的管理模式，虽然的企业众多、规模较大、分散较广，但管理却紧凑有序，集团的管控力度很大，象一部大型机器一样庞大而不笨重。集团设立结算中心对集团资金进行统一管理调度；设立商贸公司统一物资采购和仓储，进行统一销售、发运和结算。这次对系统的要求不仅要解决原有系统存在的不统一、不先进等问题，更重要的是能够支持集中式的管理模式。这种管理模式要求系统能够实现数据的集中和管理的集中、支持集团的标准化管理和控制、支持跨组织的业务流程、支持组织之间多种业务处理模式和结算关系、支持集团对各单位数据信息的及时查询、汇总和分析。总之这套系统无论从管理思想上还是技术实现上都要求是一流的。如果对集中管理思想没有深刻的了解、对业务模式没有全面的理解、对系统的设计思想没有充分把握的话是无法实现的。2.3 关键需求分析对管理变革的支撑:基于XX集团目前的组织架构，在财务、物资、生产、资金、人力资源等方面，正在由现行的集中与分散结合的管理模式向高度集中的管理模式过渡，实施企业信息化，这将会促进XX集团的业务流程重组和管理优化。整体上提高企业信息化水平、实现企业在安全管理、生产调度、财务资金、运输销售、物资供应、人力资源、办公自动化等方面的信息化，进而提高企业的管理水平、运行效率、盈利能力和竞争实力，配合全社会的信息化。对战略扩张的支撑:XX集团正处于产业高速扩张期，近期分别兼并、重组和新建了一批异地企业，拥有煤-电-重化工一体化，煤-电-特殊冶金一体化循环经济体。这些企业的增加，大大增加了管理的跨度。传统管理方式难以驾驭和实施大集团的管理，迫切需要更高程度的信息化为集团提供必须的管理支撑和技术支撑。对企业发展的支撑：通过企业信息资源的深度开发和先进信息技术的有效利用，改造和提升XX集团这样的传统企业，在先进的管理手段的支持下，大大强化企业优化配置资源的能力，提高企业决策体系的决策能力和市场运作体系的反应速度，提高企业捕捉发展机遇、规避市场风险的能力，增强企业的市场竞争力和发展后劲，推动企业的体制创新、机制创新和管理创新，实现企业健康、快速、稳定、可持续发展，贯彻实施大基地、大集团战略，实现XX的快速、可持续发展。关键需求,具体描述搭建集团管理的平台,集团的发展速度非常快，但底层人员的素质不高。希望通过信息系统的搭键建立更加高效的管理平台适应快速的发展速度。集团战略人力资源,支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与集团的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力，支持集团企业战略目标的实现。特别关注增值方案部分：（1）招聘技术与测评技术方案（2）人才素质模型库（3）绩效分析技术方案（4）人才库的系统需求集团财务管理,关注的是财务分析、快速合并报表、资金集中、内部审计与预算管理等几个方面，并能够突出集团整体产业链的前后关联，上下游公司之间的交易往来需体现独立核算内容，并设置内部价格机制。针对外部统一由商贸公司进行产品交易，其中包括大宗原材料的采购审批、四类主要产品的销售等核算。目前集团也涵盖了部分对外出口贸易活动，通过财务进行结算。集团统购统销管理,集中采购是经营控制型集团对集团内部采购商品的控制方式，是集团内部采购管理的必然趋势。在集团层面中，需要进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理，负责汇集分子公司采购申请进行调整汇总，形成集团采购计划，并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。分子公司层面，需要根据需求向总部提出采购申请，并根据总部收货指令进行收货入库，反馈给总部收货状况。集中销售是经营控制型集团对集团销售商品的控制方式，是集团销售管理的必然趋势。集团层面，需要管理客户与渠道资源，制定销售价格、返利、价格保护、促销等销售政策，管理客户信用与应收账款，制定销售计划，根据分子机构的销售订单、要货计划以及集团货源状况进行商品分配，下达发货指令，并作集中结算业务；分子公司层面，需要根据需求提出要货申请或销售订单，根据总部发货指令进行出库业务，并反馈出库信息给集团总部作结算处理。2.4 价值分析企业能掌握信息并加以快速运用，且在关键的时刻做出正确的决定，就会比別人提早贏得先机。然而，却有不少企业由于组织的僵化，面对瞬息万变的市场，无法展现弹性与快速反应，使得营运脚步迟缓，导致无法获取更广阔的市场，并流失其现有的客戶和市场。但亦有为数不少的优良企业，在其领导者和经营者的前瞻规划下，逐步建立起其运筹帷幄的信息系统，藉由信息技术产品的整合与运用，对其顾客提供良好的服务系统，而产生相当的规模经济效益，使得成本不但大幅降低，更提升了顾客的购买欲与满意度，并大大地维持顾客对该企业的忠诚度。l 提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。l 理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成，业务处理的随意性被系统禁止，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。l l由于数据的处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促进企业管理人民从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理，促进现代管理方法在企业中的广泛应用。加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。l l通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转的速度将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。l l帮助决策，公司的决策层能明适时得到企业动态的经营数据和系统的模拟功能来协助进行正确的决策。第三章 业务单元关键需求分析及管理建议3.1 集团财务3.1.1 业务现状集团资金管理：采用集中资金管理模式，实现收支两条线管理收支两条线流程图1收支两条线管理图收支出两条线管理流程，见图1收支两条线管理图：1 集团实行资金集中管理与控制，为了降低资金沉淀成本，提高资金周转率，节约了资金成本；2 各分子公司有独立的财务部、独立的银行账号；拥有现金的经营权和决策权；3 各单位收入户与支出户分开；4 各分子公司不直接对外借款，由集团统一融资、调度、分配。图2资金计划编制流程资金计划编制流程，见图2：1 各单位根据业务规划与预算，结合资金动态预测编制月度资金计划；2 经过层层审批后下达最终月度资金计划；3 集团公司综合平衡资金之后，根据资金缺口（赢余）形成融资计划（投资计划）。图3资金拨付流程资金拨付流程，见图3：1 各单位根据资金用款需要，提出用款申请，需要经过层层审批；2 用款申请超过资金计划需要通过财务总监审批决定是否予以拨付；3 审批通过的资金用款申请拨付到资金申请单位支出账户。图4预算管理与考核流程预算管理与考核流程，见图4：1 各成员企业年度预算于每年年度终了前一个月报送集团公司财审部；2 预算方案每季度根据实际执行情况调整一次；3 对每月预算执行情况进行跟踪与分析；4 每月做生产经营分析、提出管理建议并作业绩评价。报销流程图5报销流程报销流程，见图5：1 费用报销人员填写报销单据，由部门负责人进行审批；2 财审部门对原始凭证进行审核、签字确认；3 通过公司领导层层审批；4 最后，由财务部确认入账以及进行相应付款或冲销。内部审计一般流程图7内部审计一般流程3.1.2 关键需求及管理意见需求来源,关键需求,管理建议,实现途径,信息化,管理改进财务部,实现收支两条线资金集中管理,内部资金管理策略，银行协议完善以及应用系统的支持,受银行及企业内部信息反馈的原因，资金的归集速度较慢，不能第一时间收回各账户的现金。,银行账户开立选择合作银行，内部信息通过信息协同即可实现,账户较多，并不统一，各成员公司独立开具的账户无法快速汇总、分配。,逐步统一开立账户，如前期可以先实现开户银行逐步统一,集团财务信息化的目的之一就是能够体现事前计划、事中控制、事后调整的功能,实施资金计划和全面预算,需要专门提供平台界面针对上报各类型业务报表进行汇总分析，其中包括各类日报、月报、年报及横向、纵向比较，尤其需要体现图表形式。,决策分析与报表管理,3.1.3 效益分析l 通过实现收支两条线资金集中管理，结合资金计划，充分调动集团资金和有效监控下级单位资金使用状况；l 逐步统一所有单位银行账户，快速汇总、查询；l 借助信息化，全面贯彻执行全面预算，实现事前计划、事中控制、事后分析与考核；l 借助信息化，对集团合并报表快速合并与分析；l 借助信息化，构建集团决策平台，提供有效决策依据；l 通过实施ERP，全面实现业务财务一体化，促进部门之间的沟通与相互监督。3.2 人力资源3.2.1 业务现状3.2.1.1总体情况XX集团目前已经初步建立了各项人力资源管理流程，从岗位的评估、岗位设计、人力资源规划、人员招聘培训再到人员的绩效考核、薪资管理等等，都已经制定了明确的管理规范，做到了各公司有章可循，为集团今后管理水平的进一步提升打下了较好的基础。但是，随着XX集团的快速发展，规模的不断扩大，经营的范围的进一步扩展，管理的复杂性进一步增加，这就要求集团进一步提高管理水平，使企业的运营建立在制度和文化的基础上，保证企业的持续发展。从管理学的角度看，战略决定了企业的流程，流程决定了组织，从而也决定了企业内部各个岗位的设置。因此，为了适应XX集团未来的发展战略，在人力资源管理方面，需要根据企业的运营流程，重新梳理集团的岗位体系，根据战略，确定那些对战略执行具有关键作用的岗位，根据岗位价值的不同，确定有差别的人力资源管理政策，建立激励性的集团薪酬管理体系和业绩管理体系，确保集团各战略经营单位（SBU）能够在集团战略的指导下稳健发展。因此，本次人力资源管理信息化的重点也放在了三个部分：岗位体系管理；绩效和薪酬管理；人事流程的进一步改进规范。下面是我们对XX集团人力资源管理主体流程的理解。3.2.1.2人力资源规划目前，XX的人力资源规划主要是招聘规划，即由各下属公司的各部门提出自己的用人需求，经本单位人力资源部审核后，报集团总部的人力资源部审核。所有用人需求都需要填写相应的表单，最后汇总到集团总部，形成集团的招聘需求。招聘需求可以指导企业未来的招聘计划和招聘活动，以及相应的部门预算编制。但是人力资源规划制定的依据没有明确，而且规划的作用不仅仅停留在指导企业未来的招聘计划上。目前集团还没有建立一个较好的人力资源规划模型，以预测人员的流动率，各岗位、各部门、各公司的人力资源需求。仅仅通过用人部门提出需求的方式，无法预见集团在未来两年甚至更长时间内的人员需求。如果无法有效预测未来的人员需求，那么企业的编制设定就缺乏依据。如何去判断一个岗位、一个部门合理的编制，是一个比较困难的问题。编制的设定必须建立在准确的人力资源规划上，而人力资源规划则是建立在对企业未来的业务增长预测、企业的战略的基础上。因此，未来XX集团的人力资源规划需要考虑集团的业务发展，通过建立科学的人力需求预测模型，从而为企业的招聘、编制设定、培训提供较好的依据。3.2.1.3岗位管理岗位管理在此主要指岗位价值的评估，职级职等的设定，岗位工资的设定，岗位职责的界定等等。岗位价值的评估需要有专门的获得普遍认可的岗位评价模型，并且有专家的参与，才能保证评价的结果是客观的。XX有自己的岗位价值评估表，通过对岗位价值的评估，得分排序，可以确定岗位的职级。目前，XX将集团所有的岗位按业务性质和所需专业知识，划分成了若干组群。再在同一职组中，按岗位责任、贡献不同，划分成若干个等级。此种方法的好处是可以从岗位工作性质和岗位职责两个方面来确定岗位的工资级别，但难点是有时很难判断一个员工是属于哪个职组，操作起来比较复杂，职级标准和职组标准有时无法区分，例如岗位职责的大小可以从岗位的性质上，也可以从岗位的内容上判断；另外，每个职组都有10个等级的话，至少会形成40种职组职级组合，而假如每个职级都有5个工资等级的话，会形成至少200个工资等级，对企业来说，如果等级过多、过于复杂，在管理上也是不利的。职组职系划分标准职组,标准职组划分原则,将本集团所有的岗位，按其业务性质、所需的专业技术知识工具不同，分为若干组群。综合管理,工作性质以管理为主，靠专业业务技术知识和经验做支持，通常管理幅度在两个职系以上，其工作输入内容主要为：上级指令，较复杂的综合性问题，业务、技术、管理知识和经验，各方面信息等；其工作输出内容主要为：指令、方案。工作方式：综合运用知识、经验、信息，进行系统化思维、判断，做出管理行为。专业业务,工作性质以职能管理参谋服务为主，靠专业业务知识和经验做支持，其工作输入内容主要为：上级指令，专业业务问题，业务管理知识和经验，各方面信息，办公用品等；其工作输出内容主要为：方案、业务行为。工作方式：综合运用业务知识、经验、信息，进行系统化思考、判断，做出业务行为。工程技术,工作性质以提供工程技术管理服务为主，靠专业技术知识和经验做支持，其工作输入内容主要为：上级指令，专业技术问题，专业技术知识和经验，各方面信息，办公工具等；其工作输出内容主要为：方案、技术行为。工作方式：综合运用技术知识、经验、信息，进行系统化思考、判断，做出技术行为。操作,工作性质以提供操作为主，靠体力和业务技术知识经验做支持，其工作输入内容主要为：上级指令，体力，业务技术知识和经验，各方面信息，操作工具、物料、设备、设施等；其工作输出内容主要为：操作对象属性的改变。工作方式：运用体力、技术知识、经验、信息，做出操作行为。职系划分原则,在同一职组中按工作性质和工作所需的主要专业知识技术工具分类，工作性质相同或相近，运用同一专业知识技术工具的，为一个职系。职级划分标准职级,标准划分原则,在同一职组职系中，按岗位责任大小、工作难易程度、管理幅度，所需业务、技术、知识、技能高低，经验多少，将各岗位划分为若干等级。10,9,8,7,6,5,集团部室某类专业业务工作负责人，对全集团该类专业业务工作起指导作用，或协助集团部室负责人工作；成员企业部室工作负责人；成员企业一级生产单位工作负责人；大、中专学历，中高级职称；具备丰富的专业知识及专业技能，有丰富的从业经验4,集团部室某类专业业务工作的某几项工作的负责人，或集团部室5级岗位工作人员助理；成员企业部室副职；成员企业一级生产单位副职；成员企业高级技术管理人员；中高级职称；中高级职业资格；高级技工、技师；具备较丰富的专业知识及专业技能，有较丰富的从业经验3,集团部室某类专业业务工作的某项重要工作负责人，或集团部室4级岗位工作人员助理；成员企业部室某类专业业务工作负责人；成员企业二级生产单位正副负责人；成员企业中级技术管理人员；高中、中专、技校、职高以上学历；中初级职业资格；需有一定的专业知识及专业技能，有一定的从业经验2,集团部室某类专业业务工作的某项工作负责人；成员企业部室某一类专业业务工作的某项主要工作负责人、业务骨干；成员企业部室辅助服务工作的基层负责人；成员企业三级生产单位负责人、主要技术工种、骨干操作岗位；成员企业初级技术人员；初、高中、中专学历，需进行短期专业理论学习，需经3月以上的实际操作培训1,集团部室的辅助服务性工作人员；成员企业部室的简单业务工作和辅助服务性工作人员；成员企业部室辅助服务工作的基层负责人；成员企业生产单位的简单操作工作和辅助服务性工作；初中学历，经短期操作培训或由用人单位告知即可从业3.2.1.4薪酬管理XX有三种薪资结构：岗位技能工资结构，基本工资+岗位工资+技能工资（普通员工）；密薪制（高管）；提成制（商贸公司）工资审批流程：企管考核，确定工资发放的标准分厂或部门根据考核，进行二次分配报人力资源部审核发放薪资按计算方式分为计时工资制和计件工资制，按构成内容分为基础工资、岗位工资、技能工资。计时工资制包括：年薪制、月薪制、日薪制；计件工资制包括：承包工资制、定额工资制、包工工资制、提成工资制。对于薪资的变动、薪进人员的套薪等，XX集团都已有了规范的流程。接下来的工作是进一步地将绩效考核同员工的个人报酬结合起来，将薪酬管理系统和绩效管理系统结合起来，作为一种实现企业战略目标，保持集团上下统一努力方向的有效工具。从总体上看，目前的薪酬体系仍然是以固定薪酬为主（除计产人员外），尤其对集团各下属公司的高级管理人员（总经理和副总经理），没有建立完善的业绩管理和激励方案，例如对各SBU（为论述方便，在此将各下属单位成为战略经营单位）的考核应以战略性经营指标和核心能力培养指标为主，相应地，其报酬体系中也应加大变动薪酬的比重，例如引入分工基金。固定薪酬将以职务的重要性、岗位所需的能力和经验、市场薪酬行情作为主要考虑因素；变动薪酬将以经营业绩的完成程度、战略目标、对集团的贡献大小作为主要考虑因素。3.2.1.5绩效管理XX集团目前的考核方式是人事考核和业绩考核相结合的考核模式；考核层级分为高层管理人员的考核和高层以下的考核；考核方式采用上两级联合考核方式（针对人事考核）；业绩考核的周期是每个月（高管以下）和半年度（高管），人事考核是半年度。针对高管层的业绩考核是由集团财审部确定指标并执行操作的，人事考核主要是德、勤等定性考核。目前的条件下，进行360度的考核，采用权重结合方式进行打分，操作较困难。现在的绩效考核主要采用财审部执行的业绩考核方式。在人事考核绩效指标设计上，比较全面地考查了员工的综合素质，既注重业绩指标，又注重对业绩其支撑作用的滞后性指标。需要进一步改进的是对考核指标进行细化，对普通员工的考核必须反映出员工所在岗位的主要职责；指标必须尽量做到，能够量化的尽量量化，不能量化的要行为化，即看他做了什么，是否采取了要求的步骤，过于抽象的指标，不利于有效评价员工的实际工作水平，不能较好地拉开员工间的绩效差距。绩效考核项目考评项目,项目内容,项目内容描述、等级划分及对应分值,A等（最佳）,B等（达标）,C等（及格）,D等（差）德(25%),责任感忠诚度,全面深层长远地站在企业的立场考虑问题(7.5),通常情况下能站在企业的立场考虑问题(6),较少站在企业的立场考虑问题(4.5),很少站在企业的立场考虑问题(2),公正心正义感,能全面公正地处理问题(6.5),通常情况下能公正地处理问题(5.5),较少公正地处理问题(4),很少公正地处理问题(2),廉洁性诚信,无不廉洁思想和行为表现；诚信(6),通常情况下表现较好；诚信(4.5),偶尔有不廉洁不诚信倾向(3.5),有不廉洁不诚信思想和行为表现(2),团队精神,有很强的团队精神和大局观念，能很好地与职员团结、互助、协作；（5）,有团队精神，能与其它职员团结、互助、协作；(4),偶尔有与其它职员团结、互助、协作不好现象；(3),经常发生与其它职员团结、互助、协作不好现象；(1.5)能(20%),专业知识,能保证工作超常发挥,有创新和突破(4),能够满足工作需求(3.2),免强能够满足工作需求(2.4),不能满足工作需求(1.2),工作经验,能保证工作超常发挥,有创新和突破(4),能够满足工作需求(3.2),免强能够满足工作需求(2.4),不能满足工作需求(1.2),工作能力,能保证工作超常发挥,有创新和突破(4),能够满足工作需求(3.2),免强能够满足工作需求(2.4),不能满足工作需求(1.2),工作潜力,很有潜力(4),有潜力(3.2),潜力很小(2.4),无潜力(1.2),心理素质,能保证工作超常发挥,有创新和突破(4),能够满足工作需求(3.2),免强能够满足工作需求(2.4),不能满足工作需求(1.2)勤(15%),努力程度,非常努力敬业(5),努力敬业(4),一般(3),较差(1.5),工作态度,非常积极主动(5),积极主动(4),一般(3),较差(1.5),认真务实,非常认真务实(5),认真务实(4),一般(3),较差(1.5)绩(40%),日常工作,出色完成,有创新(15),较好完成(12),基本完成(9),未完成(5),计划目标,出色完成,有创新(15),较好完成(12),基本完成(9),未完成(4),临时任务,出色完成,有创新(10),较好完成(8),基本完成(6),未完成(3)合计,100分,80分,60分,30分3.2.1.6招聘管理XX目前针对不同类型的员工都有不同的招聘流程，例如财务人员、总部人力资源工作者都有不同的招聘流程。主体的流程如下图需求提出后，可以通过OA报集团人力资源部审核。但是由于没有应用人力资源信息系统，无法自动生成集团的招聘需求库，根据需求库安排招聘计划。由于应聘来源信息大多来源于集团网站等外部渠道，应聘人员信息登记的工作量也较大。无法建立一个结构化的后备人才库，供随时调用。对应聘人员进行测试时，还没有成熟的甄选工具，例如快速地调用特定的考核试卷；提供有关岗位能力素质要求的数据等。3.2.2 关键需求及管理意见3.2.2.1职等职级管理岗位的职等职级的设定是人力资源管理的基础工作之一，在做完工作分析，确定了岗位职责和岗位要求后，就必须根据工作分析的基础数据，对岗位的价值进行评估。岗位价值的评估可以借助建立在科学的岗位评价模型基础上的软件系统进行快速评价，得出岗位的职级，再在每个职级中确定不同的职等，从而形成企业的岗位工资报表。以下是根据岗位评价模型设计的软件评估系统，通过该系统，可以快速地评价出各岗位的职级。我们建议XX的职组划分可以尽量简化，分为专业职级和管理职级两种。专业职级指财务、计算机、法律及其他技术人员。然后在每个职组中划分若干职级，设定不同职级的人员的工资段范围。同时，需要注意，职级工资需要确定相应的宽度，确定每一职级工资的上限和下限，再根据一定的参数设定，确定同一职级不同等级的工资水平，如下图中的一档、二档、三档。所有等级的工资都是通过公式的设定，自动计算的，企业只需要设定起点等级的工资，例如下图中的L5-41的中位值，即可得出其他各等级的工资。这样，在企业的业绩或者经济环境发生变更时，就能快速地进行薪资调整，做到科学、高效。3.2.2.2业绩评级和报酬激励体系关键需求：根据各成员企业行业性质和具体情况的不同量身订做不同的考核体系指标，考核管理的内容有些可以固定下来，并设计出固化（但可修改）的模式，如出勤率、日常奖惩、工作目标完成情况、培训情况等。结果分析：根据输入的数据自动统计分析、汇总并形成结果。考核结果的应用：与员工档案、员工薪酬、人事任免和业绩改进谈话及计划联系起来，并充实人力素质模型。管理建议：第一，对XX集团总部来说，业绩管理主要针对以下两个层次：不同层次的员工，相应的考核重点也不同。（列出的指标仅作举例用）考核对象,二级公司总经理,总部职能部门总经理,总部职能部门员工考核重点,a.SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养b.年度的SBU盈利水平c.股东资产的增值保值,a.履行本部门职能管理和服务功能的成效b.能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划,本职工作的完成是否达到规定的要求具体考核内容,a.SBU的每股税后利润完成水平b.SBU的净资产盈利水平c.应收帐款(或坏帐损失)控制,a.履行部门职责的工作质量b.履行部门职责的工作效率c.本部门人员管理的成效d.部门费用控制,a.工作任务的完成质量b.工作的任务的完成效率c.工作能力d.工作态度考核形式和方法,a.任期内的战略目标分解到各经营年度b.进行各经营年度的目标管理考核c.定量指标和定性指标相结合d.定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准e.定性指标以文字定义描述,a.年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅b.定性指标用文字定义描述,a.年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅b.定性指标用文字定义描述考核人,集团绩效考评委员会,集团绩效考评委员会,本部门总经理第二，对总部的员工的考核，在设计考核指标时，可以利用“客户关系图”这一常用工具来帮助设计。对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法以被评估对象为核心，列出该个体或团队对组织内部和外部客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客户关系示图的方法有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和提高各个环节的工作质量，真正实现全面质量管理。对于一般的员工，制定评价指标可以借助关系示图的方法来进