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计 划 第五章 凡事预则立，不预则废。 科学而周密 的计划是成功的一半。 计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的此岸和我们要去的彼岸连接起来， 以克服这一天堑。 Harold Koontz 一年之计在于春，一日之计在于晨 凡事预则立，不预则废 未雨绸缪 有备无患 防患未然 人无远虑 ,必有近忧 好的开始是成功的一半 关于计划的谚语 第一节 计划概述 计划与计划工作 计划的特征 计划的重要性 计划的内容 计划的种类 计划的分类 计划的原理 计划是管理的关键职能，管理者 的职责是运用其权限范围内的资 源，动员他人完成工作，从而达 到预期目的，计划职能在管理中 居于首要的地位。 一、 计划与计划工作 计划的含义 : 计划是对未来行动的行动说明。 计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进 行的行动安排。 广义 ：指制定计划、执行计划和检查计划执行情 况的工作过程。 狭义 ：指制定计划。即 根据组织内外实际情况， 通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出 在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途 径。 理解计划的含义应把握四点： 计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整 如何理解计划的含义 二、 计划的特征 目标性 首位性 前瞻性 普遍性 经济性 层次性 案例故事：看纹打石 李逵在投奔梁山前，曾经到采石场工作。他自恃膀大 腰圆，力大无比，使的锤也比别人大一号，把石头砸 得火星乱冒，碎石飞出几十米。可是，他花了一上午 的时间，又累得腰酸腿疼，却打不开一块百斤多的石 头。 一位老开山工过来告诉他，打石要看纹。老工人围着 石头转了几个圈，不时擦掉石头上的粉末，仔细查看 石头的纹路，计划着在哪里下锤，在哪个地方打几锤。 三、计划的重要性 计划完以后，这位老开山工抡起锤子，上下左 右砸了几下，力气有轻有重。最后，猛地一锤 下去，石头裂为两半。就这样，看几圈，砸几 下，一会儿功夫，巨石就变成一堆碎石。 缺乏计划通常会导致犹豫不决，采取错 误的行动，或者对发展方向做出错误的 改变，而这些都又可能给组织造成危害， 甚至带来灾难性打击。 1、促使管理者参与到目标制定和战略决 策的有效途径。 2、能给予组织关于方向和目的的意识。 3、有助于协调组织不同部门，确保为同 一目标而努力工作。 4、控制管理人员的一种工具。 5、可弥补不肯定性和变化带来的问题。 6、有利于更经济地进行管理。 7、有利于控制。 计划的重要性 四、计划的内容 - 5W2H 做什么？ What to do ? 为什么做？ Why should we do it ? 何时做？ When to do it ? 何地做？ Where to do it ? 谁去做？ Who will do it ? 怎么做？ How to do it ? 成本是多少 ? How much cost to do it? 【 启示 】 做任何工作都应该从 5w2h来 思考，这有助于我们的思路的条理化， 杜绝盲目性。 五、计划的种类 划分标准 计划种类 表现形式 宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算 管理活动 生产、财务成本、供应、劳资、 安全、人员培训、研究与开发、 销售计划 计划内容 专项计划、综合计划 制定者层次 战略层计划、管理层计划、作业层计划 涉及时间 长期、中期和短期计划 六、计划工作的原理 限定因素原理 承诺原理 灵活性原理 改变航道原理 计划工作原理（ 1） 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计 划时必须全力找出影响计划目标实现的主要限 定因素，有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出 的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长， 实现许诺的可能性就越小。 计划工作原理 （ 2） 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地 改变航道原理 计划制定后，在执行过程中，要根 据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力。 第二节 计划的制定 影响计划制定的权变因素 计划制定的过程 一、影响计划制定的权变因素 1、组织的层次 2、组织的生命周期 3、组织文化 4、环境的波动性 二、制定计划的程序 （ 1） 估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 步骤 1 步骤 2 制定计划的程序 （ 2） 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 成本最低 收益最大 实现目标 步骤 4 步骤 3 步骤 5 制定计划的程序 （ 3） 选择方案 选择行动方案 拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等 步骤 7 步骤 6 步骤 8 案例故事：小赵有计划吗？ 小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利 润丰厚，就托关系以预付 30%款项的方式从厂 家批发 5000箱。同时招一批临时工以每瓶 2角 回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和 宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因， 2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做 事没有计划，小赵感到很委屈。 你认为小赵有计划吗？ 第三节 现代计划方法 滚动计划法： 是编制具有灵活性的、能够适应环境变化的 长期计划方法。 甘特图法： 是一种线条图来安排生产（或工程）进度的方 法。 网络计划法： 是以网络图的形式来表示一项计划中各种工 作（活动、工序）之间的先后次序和相互关系；通过计算 网络图的各种时间参数，确定关键工序和关键线路和时差； 利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综 合优化方案，并付诸实施；最后，通过信息反馈进行有效 的控制和监督，以保证计划目标的实现。 计量经济学方法： 是指用数学方法研究经济、社会和国防 等部门在内外环境的约束条件下合理调配人力、物力、财 力等资源，使实际系统有效运行的技术科学。 一种定期修订未来计划的方法。根据计划执 行情况定期修订，逐期向前推移，使短期、 中期和长期计划有机结合。 适用 ：任何类型的计划。 修正 ：执行情况、内外部环境条件的变化。 优点 ：使计划更加符合实际；按近细远粗的 原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性。 缺点 ：计划调整和编制频繁、工作量大。 一、滚动计划法 滚动计划法的基本思想 滚动计划法 是一种将短期计划 、 中期计划和长 期计划有机的结合起来 。 根据近期计划的执行 情况和环境变化情况 ， 定期修订未来计划并逐 期向前推移的方法 。 具体做法： 在计划制订时同时制订出未来若干 期的计划但计划内容采用 ： “ 近细远粗 ” 的办 法 ， 近期计划尽可能的详尽 ， 远期计划的内容 则较粗 ， 在计划期的第一阶段结束时 ， 根据该 阶段计划执行情况的内外环境变化情况 ， 对原 计划进行修订 ， 并将整个计划向前滚动一个阶 段 ， 以后根据同样的原则逐期滚动 。 2000 2001 2002 2003 2004 滚动计划法的特点：“ 分段编制，近细远粗” 2001 2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005 2006 具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗 滚动计划法 本期五年计划（2 0 0 1 - 2 0 0 5 ） 计划修正因素 2 0 0 1 年实际 完成情况 新的五年计划（2 0 0 2 - 2 0 0 6 ） 修订计划 2002 2001 2002 2003 2004 2005 2003 2004 2005 2006 很细 较细 一般 较粗 很粗 很细 较细 一般 较粗 很粗 差异分析 环境变化 组织方针变化 计划与实际 之间的差异 滚动计划法 二、甘特图法 甘特图 （ Gantt chart） 是在 20世纪初由亨利 甘特创 立的 ， 也叫线条图或横道图 ， 是一种用线条来安排生 产或工程进度的方法 。 甘特图的思想是：管理者把总的计划目标分解成人们 能够理解和执行的 、 具有相互关系的一项项活动 （ 或 事件 ） ， 然后用条状图来表示各项活动实际工作状况 和计划要求之间的差距 ， 从而帮助管理者制定纠偏措 施 ， 达到控制的目的 。 甘特图由二维坐标构成，其 横坐标表示时间， 纵坐标表示活动， 线条表示在整个期间上计划 的和实际的活动完成情况。 甘特图直观地表明 任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计 划要求的对比。 1 2 3 4 目标 实际进度 报告日期 月份 设计封面 印刷校样 打印长条校样 制图 设计版式 活动 编辑加工 图书出版甘特图 资料来源：斯蒂芬 P罗宾斯 管理学 ，中国人民大学出版社 1997年出版 关于工厂建设 甘特 图 时间 一月 二月 三月 四月 五月 六月 设计 选址 建设 设备安装 调试开工 活动 报告日期 以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。 计划进度 实际进度 网络计划技术，是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。 它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路线法（ CPM）与计 划评审法（ PERT）之分 。 1956年，美国杜邦公司在制定企业不同 业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。这种计划借助 于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。 通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计 划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法 (CPM)。 1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同 样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安 排的评价和审查。这种 计划称计划评审法（ PERT)。鉴于这两种方 法的差别， CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承 包工程， PERT更多地应用于研究与开发项目。 三、网络计划法 三、网络计划法 基本原理是用网络图表示某项计划任务的各 项活动或各道工序之间的相互关系，在此基 础上进行网络分析，计算网络时间参数，确 定关键工序和关键线路，并利用时差，不断 改善网络计划，求得工期、资源与成本三者 综合考虑的优化方案。即制定出比较科学的 网络计划。 网络图 1 2 3 4 6 5 7 8 。 1 2 2 1 4 1 2 1 A B C D E F G H 节点，表示作业的开始点和终结点 作业，表示各项作业的名称和时间 关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则 会影响整个工期 1 2 3 4 5 6 回 家 蒸饭 烧水 择菜 洗、切菜 炒菜 吃饭 网络计划技术法的优点 网络计划法其科学性、有效性，能带来良好的经济 效果。一般能缩短 20%左右或节约费用 10%左右。 第四节 目标管理 寓言故事 :猴子下山 丢了玉米丢西瓜的原因是什么 ? 成功就等于目标，其他的一切都 是这句话的注解。 -美国潜能大师：伯恩 崔西 只要他们照着剧本演出而能带来票房收 益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。 目标管理理论创始人：彼得 杜拉克 案例故事：管理智慧 老鹰的追求 老鹰被安置在动物园的笼子里。每天，它都 能吃上精心挑选的瘦肉；渴了，蓄满清水的 池子就在脚下。一年四季，它都不会因饥饿 而担忧发愁。 一天，在管理员打开笼子喂食的时候，老鹰 却夺门而出，飞到松树的一根横枝上停下来。 任凭管理员千呼万唤，它就不下来。 “你这不识好歹的东西，动物园哪点对不住你 啊？饿了有吃的，渴了有喝的，刮风吹不到， 下雨淋不到，暑天热不着，冬天冻不着；笼子 上还专门挂上一块精致的木牌，将你的身世介 绍给千千万万个参观者。要名有名，要利有利， 这样的待遇你还不满足，你到底求的是什么？” 管理员忿忿地问。 老鹰长鸣一声，说：“不错，笼子里的生活确 实安逸自在。但是，如果因此而满足，那和猪 圈里的猪有什么两样？” 说罢，老鹰展开双翅，扶摇直上，朝蓝天白云 间飞去。 启示：老鹰的做法对企业管理者有何启示？ 所占比 例 目标状态 成就状态 27% 没有目标 社会最底层 60% 目标模糊 社会中下层 10% 有清晰但比较短期的 目标 社会中上层 3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活 目标的结果！ 职业经理常遇到的问题 没有清晰的 、 明确的目标 ， 摸着石头过河 ， 走 到哪里算哪里 目标大而空 ， 听起来像口号 ， 喊起来振奋人心 ， 做起来无从下手 生产 、 销售等定量目标好定 ， 研发 、 行政等定 性目标不好定 目标管理 （ Management by Objectives， MBO） 目标管理二十世纪五十年代后期出现于美国 。 它是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上 形成的一套管理制度 。 1954年 彼得 德鲁克 在著作 管理实践 一书中首先提出 “ 目标管 理与自我控制 ” 的主张 ， 随后在 管理 任 务 、 责任 、 实践 中进一步阐述 。 1、目标管理（ MBO）的涵义 目标管理：用系统方法，通过科学制定 目标、实施目标，依据目标进行考核评 价来实施管理任务的过程（管理方法）。 从形式上看，目标管理是一种程序和过 程。一切管理活动以制定目标开始、以 目标为导向，以目标情况作为管理依据。 目标贯穿于组织管理活动的全过程。 2、目标管理的基本思想 1） 目标管理强调以目标为中心的管理 。 德鲁克认为 ， 并不是有了工作才有目标 ， 而是 相反 ， 有了目标才能确定每个人的工作 。 所以 “ 企业的使命和任务 ， 必须转化为目标 ” 。 目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前 提 。 目标的确定是一切管理活动的开始 ， 组织 目标是组织行为的导向 ， 同时也是任务完成情 况的考核依据 。 2）、目标管理强调 以人为中心的主动式 管理。 目标管理强调以人为 中心，通过工作的目 的性、管理的自我表 现控制、个人的创造 性来进行管理，强调 由管理者和被管理者 共同参与目标的确定 和目标体系的建立。 目标管理，就是朝着完成公司总目标的方向， 把所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以 最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取 得最佳成果的一种管理方法。 3、目标管理的 5点要素 要素 内容 销售经理的目标（示例） 目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目 自由媒体的销售 代理媒体销售 达到什么程度？ 达到的质、量、状态 销售额 5000万元 毛利 2300万元 怎么办？ 为了完成目标， 应采取的措施、 手段、方针 开拓本国国际级大公司的广告 业务（新客户） 留驻老客户 什么时候完成 目标？ 期限、预定计划 表（日程表） 前 2个月时间，制定销售方法 及人员队伍的组建与培训； 再利用后 10个月的时间，抓住 目标客户签下合约 是否很好地完 成了？ 完成成果的评价 销售额 5500万元 毛利 2400万元 出现了好的差异 Specific:具体的 Relevant:相关联的 Measurable:可测量 Time bound:时间 Achievable:可实现 4、 设定目标的 SMART原理 5、目标管理的实施过程 （ 1）目标建立。它是指目标管理实施的第一 阶段，主要是指企业的目标制定、分解过 程。 （ 2） 目标分解 。它是把企业的总目标分解成 各部门的分目标、个人目标，使企业所有 员工都乐于接受企业的目标，并且在完成 这一目标中承担自己应承担的责任。 5、目标管理的实施过程 （ 3）目标控制。目标管理强调自我控制， 民主管理，但不能因此在目标体系建立 后放手不管。 （ 4）目标评定与考核。目标管理注重结果， 因此必须对部门、个人的目标进行自我 评定、群众评议。 上级 下级 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 目标管理的过程 :三个共同 最早应用目标管理理论的是日本。 1956年以后，美 国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成 为一种广泛采用的管理制度。 目标管理的应用有如下特点： a应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企 业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。 b在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的 形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实 施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应 用于生产作业方面。 c目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最 为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。 6、目标管理的应用 7、目标管理的作用（评价） 目标管理主要有以下优点： a能有效地提高管理的效率 b能有助于企业组织机构的改革 c能有效地激励职工完成企业目标 d能实行有效的监督与控制，减少无效劳 目标管理的局限性主要表现在： a目标制定较为困难 b目标制定与分解中的职工参与费时、费力 c目标成果的考核与奖惩难以完全一致 d职工素质差异影响目标管理方法的实施 思考题 1.结合你自己的所见、所闻或亲身体会，谈一 谈计划工作的重要性。 2. 孙子兵法 中说： “ 多算胜，少算不胜。 ” 从组织管理角度看，这里的 “ 算 ” 主要应包括 哪些内容？