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2楼决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二：管理者的职能罗 伯 特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能（-）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（-）人际技能（三）概念技能：能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系第三节 管理学的对象与方法-：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法二：管理学的研究方法 三种：归纳法、试验法、演绎法（）归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别-般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。（-）试验法（三）演 绎 法 一 般 个别第二章 管理思想的发展第一节 中国传统管理思想-：中国传统思想形成的社会文化背景五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想二：中国传统管理思想的要点中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）（）顺道顺应宏观的治国理论和客观的经济规律（）重人1：重人心向背2：重人才归离（三）人和调整人际关系，讲团结、上下和、左右和（四）守信信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础（五）利器“工欲善其事，必先利其器“（六）求实实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则（七）对策运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹（八）节俭理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国（九）法治我国的法治思想起源于先秦法家和 管子，后逐渐演变成一套法治体系第二节 西方传统管理思想-：西方早期管理思想的产生1：亚当。斯 密 国富论1 7 7 6 （英国）认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3：罗伯特。欧 文（英国的空想主义家）经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人二：科学管理理论的产生和发展（1 9 世纪末2 0 世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1：科学管理的根本目的谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以卜管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时.，提 高 效 率 2：在工资制度上实行差别计 件 制 3：对工人进行科学的选择，培 训 和 提 高 4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作 科学管理原理1 9 1 1 年2 0 0 7-4-1 3 2 0:2 6 回复爱神乐1 位粉丝3 楼亨利。甘特重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作 工业的领导1 9 1 6,工作组织1 9 1 9布雷斯及他的妻子 两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题（二）对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。（三）法约尔的“组织管理理论”泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1 ：分工5：统一领导2：权力与责任 3：纪律6：员工个人要服从整体8：集权 9：等级链 10：秩序4：统一命令7：人员的报酬要公平11：公平12：人员保持稳定13：主动性 14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论第三节西方现代管理思想的发展1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大3：科学技术的个发展4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求a：突出了企业的经营决策问题b：要求运用更先进的管理手段c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性一：行为科学学派（-）行为科学的由来泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学-门研究人类行为规律的科学（二）“行为科学”的早期理论人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。2 0 0 7-4-1 3 2 0:2 6 回复爱神乐1 位粉丝9楼第二篇管理前提与本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点-：功利主义伦理观功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。例：他们认为解雇2 0%的员工是合理的，因为这样剩下8 0%的人的工作更有保障，而且符合股东的利益1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则2：会造成资源配置的扭曲权利至上的伦理观认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三：公平原则的伦理观认为：管理者应该公平的实施规则四：综合社会契约的伦理观主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1：经济参与人当中的般契约，这种契约规定了做生意的程序2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。第二节伦理管理的特征和影响伦理的因素一：伦理管理的特征合乎伦理的管理具有以下7个特征1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系4：不仅把人看作手段，更把人看作目的5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6：具有自律的特征7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向影响管理伦理的因素（-）道德发展阶段国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段如课本图p l 8 4 页有关道德发展阶段的研究表明：1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上（-）个人特征人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。（三）结构变量在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准（四）组织文化最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。以弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大（五）问题强度取决于以下6个因素1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？第 三 节 改善伦理行为的途经：1：挑选高道德素质的员工2：建立伦理守则和决策规则3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目标5：对员工进行伦理教育6：对绩效进行全面评价7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制第四节伦理行为的具体表现-：企业环境的伦理行为1：保护环境2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3：污染治理2 0 0 7-4-1 3 2 0:2 9 回复爱神乐1 位粉丝1 1 楼第七章管理信息第一节信息概述信息的定义信息：数据经过加工处理后的结果信息和数据既有区别也有联系数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果数据加工处理信息二：对信息的评估有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，但其收益更低信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本收益分析在考察数据和信息的成本时需从两方面着手1：有形成本：可被精确量化的成本2：无形成本：很难或不能被量化的成本考察数据和信息的收益时也要从两方面着手：1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。三：有用信息的特征（-）高 质 量 1：高质量的信息必须是精确的2：排列有序，而不是杂乱无章的3：信息传递的媒介对质量有重要影响（二）及 时 1：及时提供2：反映当前情况（三）安 全 1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状2：尽可能简洁，但应该尽可能详细第二节信息系统一：概述信息系统：为管理者提供了 种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。二：信息系统的要素五个：输入、处理、输出、反馈、控制输入：系统所要处理的原始数据处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程输出：系统处理后的结果反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常三：信息系统的开发步骤（-）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。（-）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求2：系统设计人员确定一系列功能要求（三）系统设计1：设计用户界面或人员和信息的交互点2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统各种计算机程序（四）系 统 实 施（五）系统维护四：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1：电子数据处理和业务控制2：管理信息系统和功能控制3：决策支持系统和战略计划第三节其他信息技术：概述有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将信息技术引入组织中二：电信和网络三：人工智能1：专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策2：机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。四：办公自动化通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递第 八 章 管理决策决策是管理的本质，管理的各项职能计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策第一节决策的定义、原则与依据-：决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会：决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须：a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足2 0 0 7-4-1 3 2 0:2 9 回复爱神乐1 位粉丝1 2 楼三：决策的依据信息(信息的数量和质量直接影响决策水平)第二节决策的类型和特点一：决策的类型(-)长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又 称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又 称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。(-)战略决策、战术决策与业务决策1:战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又 称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况卜进行的决策。追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生 哪 种 结 果，但每种结果发生的概率已知。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二：决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标的确定2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这系列的决策中，每个决策木身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关第三节决策的理论一：古典决策理论又 称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与5 0 年代以前观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利血主要内容：1:决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：决策者充分了解有关备选方案的情况3：应 建 立 个合理的自上而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都 是“完全理性的”古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二：行为决策理论赫伯特。西 蒙 管理行为中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三：当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程第四节决策的过程与影响因素-：决策的过程1：识别问题2：确定决策的标准3：给标准分配权重4：拟定方案5：分析方案6：选择方 案 7：实施方案8：评价决策效果2 0 0 7-4-1 3 2 0:2 9 回复爱神乐1 位粉丝1 3 楼二：决策的影响因素（-）环境1：环境的特点影响着组织的活动选择2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择（二）过去的决策：一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变（三）决策者对风险的态度：决策者对风险的态度影响其对方案的选择（四）伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策（五）组织文化：组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（六）时间：美国学者威廉把决策分为：1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策 2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策第五节决策的方法-：集体决策方法（-）头脑风暴法比较常用的决策方法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言创始人：英国心理学家“奥斯本”4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时 间 1 2小时；参加者56人为宜。（-）名义小组技术方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案(三)德尔菲技术兰德公司提出德当企业面临一个重大问题时：步骤：1：设法取得有关专家德合作2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2：决定适当的专家人数，一 般 1050人 较 好 3：拟定好意见征询表-：有关活动方向的决策方法(-)经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出.BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长.现 金：低增长，高市场份额吉星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额.BCG 假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。(二)政策指导矩阵书p257页三：有关活动方案的决策方法(-)确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法I：线性规划2：量本利分析(-)风险型决策方法决策树法(三)不确定型决策方法1：小中取*2*中取小法3：最小最大后悔值法2007-4-13 20:29 回复爱神乐1位粉丝16楼第十 一 章 企业资源计划第一节物料资源计划及制造资源计划企业资源计划(E R P)是 1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件)的需求量和需求时间2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划：1970年代闭环的物料需求计划MRP闭环MR P系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入M RP,形成一个封闭的系统。如图：书本P 3 3 5 页。三：19 8 0 年代制造资源计划(M P R11)19 8 0 年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P 3 3 7M RP 1I 最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。M R P 1 1 在企业实践中取得了显著的效果第二节企业资源计划概念及其管理思想一：19 9 0 年代企业资源计划(E RP)我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解E RP1：E R P 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在M R P 1 1 基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2：E R P 是综合应用了客户机、关系数据库结构 图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3：ER P是整合了企业管理理念、业务流程八基础数据、人力物力与一体的企 业资源管理系统()E R P 与企业资源在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。E R P 系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通 过 E R P 的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。(二)E RP 与 M R P、M RP 111：在资源管理范围的差别：M R P 1 1 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。E R P 系统在M R P 1 1 的基础上扩展了范围2：在生产方式管理方面的差别：E R P 能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求3：在管理功能方面地差别：E R P 除了 M R P I 1 的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理.4：在事务处理控制方面的差别M R P 1 1 的时效性很差，E R P 系统支持在线处理系统，售后服务5：在跨国经营事务处理方面的差别E R P 系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。(三)E R P 与供应链管理与控制二：E R P 的管理思想I：体现了对整个供应链资源进行管理的思想2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划与事中控制的思想第三节企业资源计划的构成-：财务管理模块()会计核算1：总帐模块2：应收帐款模块3：应付帐款模块4：现金管理模块5：固定资产核算模块6：多币制模块7：工资核算模块（二）财务管理侧重于财务计划、控制分析和预测-：生产控制管理模块这部分是E R P 系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划2：物料需求计划3：能力需求计划4：车间控制5：制造标准三：物流管理（-）分销管理应体现三大功能1：对于客户信息地管理和服务2：对于销售订单地管理3：对于销售地统计与分析（-）库存控制主要内容1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作2 0 0 7-4-1 3 2 0:3 0 回复爱神乐1 位粉丝1 7 楼（五）采购管理第四节企业资源计划的实施的过程一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）（-）领导层培训及E R P 原理的培训（二）企业诊断（三）需求分析，确定目标（四）软件选型二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）（-）项目组织1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。3：业 务 组（团队）工作的好坏是E R P 实施能不能贯彻到基层的关键4：咨询顾问组和IT 职能组（-）数据准备（三）软件安装调试（四）软件原型测试三：模拟运行及用户化主要任务：1：模拟运行及用户化2：制定工作准则与工作规程3：验收四：切换运行五：新系统运行第五节 业务流程再造与企 也资源计划-：业务流程再造的概念B P R 又称业务流程重组。七个原则1：围绕结果而不是任务进行组织2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4：对于地理上分散的资源，按照集中在起的情况来看待处理5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7：在信息源及时掌握信息二：E R P 实施中进行业务流程再造的必要性1：E R P 软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2：E R P 软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造3：E R P 软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造三：业务流程再造的过程（-）观念再造1：组建B P R 下 组 2：制定计划和开展必要的培训和宣传3：找出核心流程4：设立合理目标 5：建立项目实施团队（二）流程再造1.培训团队2.找出流程的结果和联系3.分析并量化度量现有流程4.再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5.、业务流程的再设计（三）组织再造1.审评组织的人力资源：结构、能力、和 动 机 2.审评技术结构与技术能力3.设计新的组织形 式 4.建立新的技术基础结构和技术应用（四）试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队2：约定参见试点流程的顾客和供应商3：启动试点，对试点监督并提供支持4：审评试点和来自其他流程团队的反馈（五）现远景目标第十 二 章 计划的实施第一节目标管理一：目标管理的基本思想1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二：目标的性质目标所具有的特征1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述第二层次：组织的任务体系基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等2：目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：A：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络B：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要马其他部门相协调D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3：目标的多样性4：目标的可考核性目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”5：目标的可接受性，对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6：目标的挑战性，具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7：目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用3：执行目标 4：成果评价5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环第二节滚动计划法-：滚动计划法的基本思想这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果二：滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1.计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2.滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3.滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节网络计划技术：网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p 3 7 8 页二:网络图在网络图中最基本的三个要素：工序、事项、路线图：书本p 3 7 9 页三：网络计划技术的评价1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化3：可事先评价达到目标的可能性4：便于组织与控制5：易于操作，适用于各行各业和各种任务2 0 0 7-4-1 3 2 0:3 0 回复爱神乐1 位粉丝1 8 楼第十 三 章 组织设计第一节组织设计的概述一：问题的提出组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工（一）个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的（-）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解b.主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反（三）影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次b.下属工作的相似性c.计划的完善程度d.非管理事物的多少3：工作条件a.助手的配备情况b.信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境（四）组织设计的任务组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成二：组织设计的原则（-）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而 非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（-）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则，“组织中的成员只能接受-一 个匕司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏第二节组织设计的影响因素分析-：经营环境对企业组织设计的影响环境“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3 个方面:1.对职务和部门设计的影响2：对各部门关系的影响3：对组织结构总体特征的影响二：经营战略对企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：规范化较低的组织结构b：分权的控制c：计划较广泛而灵活d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3：“分析型战略”介于前两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征三：技术及其变化对企业组织设计的影响(-)生产技术对企业组织的影响1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构()信息技术对企业组织的影响1：使组织结构呈现扁平化趋势2：对集权化和分权化可能带来双重影响3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4：要求给下属以较大的工作自主权5：提高专业人员比率四：企业发展阶段对企业组织设计的影响1：创业阶段组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统喻令5：再集权阶段2 0 0 7-4-1 3 2 0:3 1 回复爱神乐1 位粉丝1 9 楼五：规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下儿个方面考虑1：规 范 化 2：分 权 化 3：复 杂 性 4：专职管理人员的数量第三节部门化组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区-：职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式)优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现：产品部门化优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方向3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养局限性：1：要有多个人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加三：区域部门化根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理四：综合标准与矩阵组织矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1：可在短期内完成重要的任务2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的 交 流 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从第四节分权和集权-：权利的性质与结构定义为影响力的权力主要包括：1：专 长 权 2：个人影响力3：制度权专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力-：集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向（）集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率（二）过分集权的弊端1：降低决策的质量2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情四：分权及其实现的途经（一）分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度（-）分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模b：活动的分散性c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性b：缺乏受过良好训练的管理人员（三）分权的途经权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配制度分权2：主管人员在工作中的授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定第十四章人员配备第一节人员配备的任务、程序、原则一：人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查（-）从组织需要的角度考察1：通过人员配备使组织系统开发运转2：为组织发展准备干部力量3：维持成员对组织的忠诚2 0 0 7-4-1 3 2 0:3 1 回复爱神乐1 位粉丝2 0 楼（-）从组织成员配备的角度考察1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。人员的配备的工作内容和程序（-）确定人员需要主要以设计“职务数量和类型”为 依 据（二）选 配 人 员（三）制度和实施人员培训计划三：人员配备的原则1：因事择人的原则2：因材器使的原则3：人事动态平衡的原则第 二 节 管理人员的选聘一：管理人员需要量的确定1：组织现有的规模、机构和岗位2：管理人员的流动性3：组织发展的需要二：管理人员的来源（-）外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和 实 质 2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了 解 3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击（-）内部提升优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作缺点：1：引起同事的不满2：可能造成或“近亲繁殖”的现象三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？（-）管 理 的 欲 望（二）正 直 诚 信 的 品 质（三）冒险的精神（四）决 策 的 能 力（五）沟通的能力四：管理人员的选聘程序与方法1：公开选聘2：粗 选 3：对粗选合格者进行知识与能力的考核a：智力与知识测验b：竞聘演讲与答辩c：案例分析与候选人实际能力考核4：民意测验5：选定管理人员第三节管理人员的考评-：管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供 依 据 4：有利于促进组织内部的沟通二：管理人员考评的内容（一）关于贡献考评贡献考评指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注 意 2个 问 题 1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评（-）关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评三：管理人员考评的工作程序的影响考评工作对管理人员积极性的影响1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果e：根据考评结论，建立企业的人才档案第四节管理人员的培训-：培训与管理队伍的稳定（相互促进）1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资二：管理人员培训地目标旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标1：传递信息2：改变态度3：更新知识4：发展能力三：管理人员的培训方法1：工作轮换2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理”（课本p 4 5 4 页）2 007-4-1 3 2 0:3 1 回复爱神乐1 位粉丝2 1 楼第十五章组织力量的整合第一节正式组织和非正式组织-：正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是种理性原则非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准-：非正式组织的影响（-）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。第二节直线与参谋-：直线、参谋及相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力二：直线与参谋的矛盾在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则三：正确发挥参谋的作用（-）明确职权关系（-）授予必要的职能权力授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。（三）向参谋人员提供必要的条件:使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第 三 节 委员会-：运用委员会的理由（）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。（三）协调各种职能，加强部门间的合作（四）组织参与管理，调动执行者的积极性：委员会的局限性1：时间上的延续2：决策的折中性3：权力和责任分离三：提高委员会的工作效率1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作c=a X b X tC：会议的直接成本a：与会者平均小时工资率b：表示与会人数t：会议延续的时间第十 六 章 领导和领导者第一节领导的性质和作用-：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但 是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。2 0 0 7-4-1 3 2 0:3 1 回复爱神乐1 位粉丝2 2 楼二：领导的作用1：指挥作用2：协调作用3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同 目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节理想的领导者与领导集体-：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（-）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。（-）业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本 知 识 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力3：组织指挥和控制的能力4：沟通，协调企、业内外各种关系的能力5：不断探索和创新的能力6：知人善任的能力（三）身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（。年龄结构领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（二）知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成（三）能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（四）专业结构领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节领导方式及其理论领导方式的基本类型1:专权型领导领导者个人决定一切，布置下属执行2：民主型领导领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由二：领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下1：经理作出并宣布决策2：经 理“销售”决 策 3：经理提出计划并允许提出问题4：经理提出可以修改的暂定的计划5：经理提出问题，征求建议，作出决策6：经理决定界限，让团体作出决策7：经理允许卜属在规定的界限内行使职权三：管理