营销渠道管理习题与答案

四：简答题（每题10分)1. 为什么说营销渠道可以增强公司竞争优势?2.试述渠道管理与物流管理的联系与区别。3. 营销渠道设计筹划应考虑的因素有哪些？4. 渠道权力的含义及其来源。. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能？. 公司寻找经销商需要考虑哪几种方面的条件？7.分别论述直接渠道和间接渠道模式的优势和劣势。8.渠道中的柔性一体化组织有那些类型；各有什么特点？9 简述渠道冲突的类型；阐明如何解决渠道冲突?1.目前环境发生了哪些变化使渠道管理与决策变得更加重要?2.营销渠道管理的内容有哪些?1为什么渠道“扁平化”是目前某些公司渠道改革的方向？4.为什么零售商在渠道中的力量不断增强?5.销售经理有哪些基本职责? 1. 试比较单一新酬制和单一佣金制在推销人员新酬管理中的利弊。17渠道权力、渠道政策与渠道控制的关系如何? . 从那些方面对渠道的运营状况进行评估。1、试述经销与代理的重要区别。20、如何将交易型渠道转变为关系型渠道。五、案例分析案例1 三星电子的渠道变革在中国的I市场，5以上的产品通过间接渠道销售。从某种意义上说,“渠道就是供应商的生命线”。在产品同质化严重的今天,供应商不仅要注重对渠道的建设和维护，还必须根据市场环境、消费者需求及竞争状况，把握最恰当的时机,从内到外适时进行渠道变革。 月，三星发布数码打印产品新渠道战略。与此同步,原三星打印机总代理万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子A产品中国区部总经理。陆靖身份的转变具有一定的戏剧性，而这种转变中却蕴含着三星电子全新的渠道战略。一、 提高渠道门槛走精细化管理对三星渠道战略的研究,需回溯到三年前三星进入中国市场之时。8月,三星进军中国市场后,在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式,吸引了一大批合伙伙伴，成为当时中国I渠道领域的一大亮点。 ,三星一改以往的“经销商来一种就收一种,多铺开一条路是一条”的老式做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。所有经营政策都自上而下地统一执行,通过万海对下游渠道的管理，各个层面的销售效率迅速提高。 这一模式对当时的三星销售起到了极大的增进作用。底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈现急剧攀升的态势。究竟,仅仅过了两年的时间,三星便在低端激光打印机市场上迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场上更是名列前茅。三星获得如此大的成绩只用了短短的两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已进入了中国市场，佳能6年，爱普生5年。伊始，合法三星在打印机市场春风得意之时,却自我掀起了一场渠道变革的风暴。据理解，三星本次有关渠道方略的重大调节是基于进一步扩大市场份额的需求而提出的。随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的持续进一步,当时那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品迅速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。同步以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理,对行业市场的覆盖能力不够全面,终端渠道建设较为混乱并难于控制等。如今，由于三星产品线的不断丰富,使新的渠道战略实行成为也许。在本次渠道改革中，三星通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理,并以此为基本形成全新的渠道销售模式；采用“渠道扁平化”原则,将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持;细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大对政府集团的销售量;此外,针对五大细化的渠道下游建立了适合各自特点的行业俱乐部。二、 渠道代理商变身战略联盟伙伴本次三星变革最大的变化就是推动原有渠道商进行角色转变,把本来的饿渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴,在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。在产品层面上,三星一改以往“单点突破”的销售手法,开始整合其全线OA（办公自动化）产品系列,使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。从开始,三星根据每种产品的不同特点,对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己的渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。 在渠道支持方面,三星对下游经销商的支持也由此前较为单一的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持,特别针对各渠道的自身状况、特点对其提供专门、对口的扶持方式，为实现三星A产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。 新渠道模式的建立是三星“适时而动，适势而动”渠道方略的一种集中体现,不仅是三星应对将来IT市场发展的一种准备，同步也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的始终准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断地进行产品细分和市场细分,针对不同的区域市场制定不同的产品方略，在充足发挥区域代理商主观能动性的基本上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。讨论分析：1 三星为什么要对其渠道模式进行改革？改革时考虑了哪些因素?2 三星的渠道模式变革前后有什么区别?案例3 晚些时候，全美唱片零售商协会起诉索尼唱片公司，诉状称：索尼滥用其版权垄断优势,在唱片包装上印有该公司自己拥有的在线零售站点网址,诱导购买者转向网络购买，从而给经销商导致损失。“我们并不是要索尼唱片关闭它们的零售站点。”协会负责人说：“我们欢迎竞争,这个站点自身不是问题，但索尼运用特权把我们的客户拉到它们自己的在线商店,明显有悖公平竞争原则。”这场官司还没有个明确的了结，但有微软失败的前车之鉴,“反不公平竞争”的法宝也要给索尼唱片点颜色看看了。通用汽车(G)的运气比索尼唱片要略为好那么一点点，好歹没有被纠缠到没完没了的官司里。美国汽车经销商行会是个历史悠久,组织严密，又一贯咄咄逼人的庞大组织，她们好久此前就已经得到了涉及通用在内的美国重要汽车制造商类似“永不直销”的承诺。秋天，通用的在线零售才露尖尖角,就被它们逮个正着且不依不饶。通用试图以一次性补偿的方式赎回自己的承诺，遭到断然回绝。通过几轮谈判,行会年会召开时,通用汽车终于再次承诺“不会甩掉经销商”,可算是画了个逗号,不知后来尚有多少麻烦。 通用趟浑水，成果呛着了；福特赶紧声明，它们与经销商是不可分割的市场伙伴。首战告捷,全美汽车经销商行会紧接着就发布了自己的在线零售平台，筹划团结至少90的成员共谋电子商务大计。看来,电子商务终归是不可回绝的。作为反击,福特改版for.cm，也说是要为零售商提供在线平台。拉锯战开始了。 类似索尼唱片和通用的遭遇，目前还只能算是个案,但一场生存空间大战的不祥味道已经扑鼻而来。都是电子商务惹的祸。 中国女人熟知的雅芳,被竞争对手在网上抢走了不少生意，也被迫“电子商务”了。雅芳把本来的经销商重新包装成“销售代表”，消费者在avon.co下单付款后,可以自己在家等“E销售代表”送货上门。据雅芳的一种头面人物讲,她们的“销售代表”上网特别积极。但经销商却抱怨说，本来每笔买卖均有50%的毛利，目前做送货只能抽0%的代理费，如果消费者选择雅芳提供的邮寄,她们就更是什么都赚不到了。“生意都没得做了，网不网的尚有啥意义。”一位做了年雅芳的经销商说:“明眼人一看就懂得,目前的竞争对手已经不是其她什么牌子的化妆品,就是雅芳自己。”问题:1案例中索尼唱片公司、通用汽车以及雅芳公司所面对的问题是什么？为什么雅芳的经销商说“目前的竞争对手就是雅芳自己”？请结合案例分析问题的起因是什么？面对这一问题制造商应当采用什么对策？案例7B公司是某国化妆品市场上彩色化妆品的领导者，占据着16%的市场份额。在过去，B公司的彩色化妆品重要通过百货商店的专柜进行销售，获得了较好的业绩。但是随着零售业态的发展，大型卖场和超市的重要性显得越来越突出。在年前,B公司开始向百货商店以外的分销渠道发展，逐渐地进入了大型卖场和化妆品专营店。在大型卖场,销售呈现出了稳健的上升趋势。但是在超市,销售状况却不容乐观。第一,超市重要经营食品,化妆品区比较小,有些甚至只有日化区而没有化妆品区。 第二，消费者还没有习惯在卖场和超市买化妆品，虽然是1000平方米以上的大卖场,销售也远远低于百货商店。 问题还不仅仅如此，B公司作为市场领导者，予以分销商的贸易条件也越来越苛刻,随着品牌的成熟,市场支持的费用也在逐年减少。下面是在超市销售的一种大概状况:）在超市的销售额一般每月3000元。 ）陈列方式是平柜和陈列架的组合。 3）分销商的毛利一般在2%左右。如果聘任一名促销小姐,就立即会导致亏损。促销小姐的平均工资应当是1000元左右。 4）不用促销小姐，销售就很低迷，甚至元都达不到；用促销小姐，分销商的利润又不够支付人员工资。 5）如果陈列在日化区的货架上，盗窃状况就会变得很严重,商店则要把这些失窃商品算在分销商的头上，分销商显然也无法承当。 问题:.在B公司的渠道选择中,卖场和超市各有什么长处？2.导致彩色化妆品容易被盗的因素之一是简易包装或无包装，B公司与否可以考虑改用盒子包装?3.针对该公司在超市销售模式中所存在的问题，请提出你的合理化解决对策。案例8请看一段某公司C品牌市场部经理王刚与其下属市场筹划人员李洁的对话场景。王刚:小李同志，你好!李洁：王经理，您好！王刚:你MBA毕业后，到我们这里工作已经一周了，对我们C品牌组的工作职责与否已经理解?李洁：我想我的理解也许还不是很深,但我懂得我们组的重要工作是负责牌洗涤剂的市场推广工作。牌的洗涤剂是专门为开顶式洗衣机设计的一种白色并有蓝色和绿色微粒的洗涤产品。王刚：这些就是你要从事的重要工作，不知你对你要从事的工作有什么见解?李洁：从进入公司的第一天开始我就想着如何发挥我的力量,让我们的产品可以在市场上获得进一步推广。这一周来我始终在规划着一种销售增进方案，这个方案是环绕着这个东西来做的。出示物品，一种蓝绿色交错有红斑纹长腿的小玩艺儿我想把它叫做吉祥物,把它看作是C牌产品的代表。整个销售增进方案就是环绕着它来进行的。王刚：你的想法不错，请接着说。李洁：我们通过测试,C吉祥物非常受家庭主妇的欢迎,由于她们的孩子们都非常喜欢C吉祥物。这是我的初步设计,请教一下您的意见。提供物品王刚：看一下物品后我觉得C吉祥物非常有创意。我非常赞同用C吉祥物作为这次活动的促销品。但是，我想懂得它的成本会不会超过我们的预算。李洁：绝对不会。根据采购部门的估计，这个玩具的总成本大概每个美分。我们想在每个大包装中放个C吉祥物来促销。那么,1盒只会增长8美分的成本。王刚:太好了。那就用吉祥物来促销了。你们有无设计出具体的促销方案来？李洁：我们设计了三套初始方案，您看一下那一套最佳。提供文献李洁：第一种是捆在产品包装的外面,用真空包装膜将礼物和C洗涤剂捆在一起，估计增长销量至少75,0盒；但成本增长,将礼物捆绑在产品外会增长成本1.75美元，此外由包装体积增大而增长的成本为4美分。王刚:看一下文献后捆在包装外的长处是直观性强,估计增长销量最多。缺陷是需专门设备,额外费用达.75美元+0.45美元，并且由于顾客因素礼物容易丢失。李洁:第二种是随产品派送：在购买点即时派送。估计增长销量600,0盒；但成本增长，每个吉祥物运费是2美元,全国有超过8,00家零售商。王刚:随产品派送的长处是操作简朴、销售增长较多、成本低。缺陷是要安排额外人员，容易产生礼物贪污，并且运送网点多。李洁：第三种是互联网上促销。我们还没有想出具体的操作措施，但是,我们觉得这种措施值得去尝试一下。王刚:是的,互联网上促销手段新、潜力大,说不定可以带来意想不到的效果。李洁:但没有可参照的现成模式。王刚：前2种促销措施虽然有些差别，但没有本质上的突破。要想在剧烈的市场竞争中胜出竞争对手,C品牌不妨可以采用互联网来运作本次促销。李洁：这个王刚:你回去好好想一下,后天给我提交一种具体促销方案。李洁：好的。我们竭力而为。结合上述对话回答问题:1在选择促销工具的时候，应当考虑哪些因素?王刚在分析李洁的促销方案的时候，重要考虑的是哪一种因素？2.王刚但愿采用互联网来促销C，你觉得她的想法与否可行？为什么？你觉得哪种方案最合适？案例 本案例展示了家公司的销售队伍问题，这些问题具有很强的代表性。 公司：独当一面,单线联系 在市场划分上，A公司简朴地按地区来划分,其构造设立是区域型组织模式，也就是张三负责东北，李四负责西北等。张三负责东北区的整个销售工作，这就形成一种独当一面,单线联系的局面,即东北区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三某些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的状况，但随着业务能力的增强，她觉得自己完全可以掌控这一方的客户。由于在客户眼中,公司和张三完全是一体的,她代表了公司，代表了所有的产品。公司B:承包制、放羊式管理 B公司的销售部制定了明确的政策,只要销售人员在一种季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件,就算完毕销售指标,就可以拿究竟薪和比较高的提成。这样公司的销售人员都把心思放在业绩上了,而相应的管理活动,如参与公司的例会、参与公司的培训、参与公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺少管理,销售人员很自然就觉得只要把业绩搞好就行了,并且这些业绩全是自己一种人努力的成果。 公司C:疏于培训，草莽英雄 公司历来不注重对销售队伍的培训，培训机制存在着许多局限性的地方，成果销售人员只能“八仙过海,各显其能”。有的销售员对产品的理解比较多,于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是常常与客户“煮酒论英雄”,以酒量去征服客户；有的则搞某些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上几种措施,公司的一部分销售人员有了不错的业绩。问题:1案例中A、C三家公司的销售人员管理各有何利弊？2如何才干为公司制定一种合理的销售人员管理政策？四:简答题1. 为什么说营销渠道可以增强公司竞争优势?公司竞争优势是指生产公司在市场竞争中获得的、竞争对手无法迅速模仿或者不容易被竞争对手模仿的竞争优势，重要标志是本公司可以获得超过行业平均利润的利润。从公司战略管理的角度看，一种公司的竞争优势来源于资源垄断(自然资源和政策资源的垄断)、成本优势(源于规模经济和范畴经济)和供应链控制优势三大方面。渠道是形成供应链控制优势的一种重要方面。从市场营销学的角度看，4P都可以充当竞争的手段。产品竞争重要是差别竞争,除资源垄断形成的差别较为长期外，其她因素形成的差别越来越难以持续了。价格优势形成的基本是低成本。低成本一般建立在价格低廉的生产资料或劳动力基本之上，或者由于生产技术提高导致生产成本下降。一家生产公司如果拥有生产资料或劳动力价格的优势,那么在封闭的经济环境中,这些优势也许会维持下去，但在开放的经济环境中,受资源配备变化、技术外溢等因素的综合影响,这些优势也也许会被竞争对手所获取。在信息社会里,建立在低成本基本之上的价格优势，已经不再是一种可以长期依赖的竞争优势，这种优势随时会面临新产品、新技术带来的冲击。这样,渠道越来越重要了。2试述渠道管理与物流管理的联系与区别。商 流物 流目的价值使用价值实体买卖活动物理商 流物 流主体生产与消费的人分离时空分离功能所有权形式、时空内容订货、合同、计价、结算运送、仓储3. 营销渠道设计筹划应考虑的因素有哪些？（1).公司渠道现状分析公司渠道现状分析重要有如下几种方面： 弄清公司战略目的、营销目的、分销目的及其与既有渠道的匹配限度。 理解外界环境(宏观经济、技术环境、行业集中限度、产品所处的市场生命周期和消费者行为等要素）对营销渠道构造的影响。 通过对公司过去和目前营销渠道的分析,理解公司以往进入市场的环节、各环节之间的逻辑关系及后勤销售职能、公司与外部组织之间的职能分工、发现既有渠道系统的问题与因素。（）竞争者渠道状况分析竞争者渠道状况,即分析重要竞争者如何维持自己的市场份额、如何运用营销方略刺激需求、如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便理解重要的竞争对象并制定竞争方略。(3）消费者特点消费者或市场是渠道构造设计中最为核心的因素,这里对有关消费者因素的几种重要方面进行简朴描述。)消费者数量。不管是消费品市场,还是工业品市场，消费者数量的多少是公司决定与否采用中间商的一种重要因素。消费者数量多，对于有限的公司分销能力来说，要满足消费者的需求存在相称大的困难,因此，公司可以考虑使用中间商。相反,当消费者数量比较少时，则可以考虑直接销售。2)消费者集中度。即消费者在地理空间上的分布密度,也称为人口的地区密度。市场比较集中时，可以进行直接销售；反之,市场分散时,则需要采用中间商进行销售。)购买行为。购买行为体目前诸多方面，例如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的介入限度等。如下是公司在进行渠道构造设计时的某些原则：(4).产品特点 产品的特点对于营销渠道的设计也有很重要的影响。如下是渠道构造设计时,常常要考虑的产品特性及其决策原则：（)公司因素（6）.中间商因素4. 渠道权力的含义及其来源。渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论:一是一方对另一方的依赖;二是一方具有六种权力。事实上,我们觉得，这两种说法是互补关系、是统一的!六种权力基本是依赖性第二个条件成立的前提,是可觉得她人提供效用而不被替代的必要条件。.简述现代的营销渠道网络具有哪些功能? 分销渠道功能重要涉及: 调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其她市场营销环境信息。 谋求。解决买者与卖者“双寻”过程中的矛盾,寻找潜在顾客,为不同细分市场客户提供便利的营销服务。 分类。协调专业化厂商产品(服务）单一品类与消费者多样化需要之间的矛盾，按买方规定整顿供应品。如按产品有关性分类组合,分级分等，变化包装大小等。 促销。传递与供应品有关的各类信息，与顾客充足沟通并吸引顾客。 洽谈。在供、销双方达到产品价格和其她条件的合同后,实现所有权或持有权转移。 物流。组织供应品的运送和储存，保证正常供货。 财务。融资、收付货款，将信用延伸至消费者。风险。在执行分销任务过程中承当有关风险。 这些功能体现为所有权、时间、空间、信息四大效应。 公司寻找经销商需要考虑哪几种方面的条件？(）中间商的市场范畴（)中间商的产品知识(3）中间商的地理区位优势(4）中间商的产品政策（)中间商的财务状况及管理水平7试述间接渠道和直接渠道模式的优势和劣势。间接分销渠道模式具有如下长处：(1)简化交易。在间接分销渠道模式中，由于有了中间商，生产商不用花大量的人力物力和财力去和众多的消费者直接打交道。特别是在潜在顾客数量多、分布面广的状况下,采用间接分销渠道模式的生产商不必直接面对最后潜在顾客,她们只要与若干个中间商进行交易,这样就简化了交易过程,并且可借助中间商的力量扩大市场占有率,获得更好的分销效率。(2）优质服务。多数中间商拥有丰富的营销经验和较完备的服务设施，可以更好地为商品提供展示、简介、打理包装、送货上门以及其她辅助加工服务。中间商直接与潜在顾客交往，比较理解市场,能有效地将信息传达给消费者和反馈给公司。间接分销模式也有助于发挥各渠道成员集配、存储、扩散产品、融通资金的职能,有效调节产销关系。解决商品供求间数量、品种、时间间隔等方面的矛盾，加速商品的合理分流。(3)分担风险。间接分销渠道模式在生产商和有关中间商之间建立起一种共享的利益关系，即生产商与中间商要么共享将商品变为货币后的利润,要么共同承当商品未能变成货币的风险。间接分销渠道模式的短处是:（1)中间商的浮现，增长了销售环节，一方面增长了谈判以及交易费用；另一方面增长了信息沟通渠道的长度,有时会导致沟通不及时或信息传递速度较慢的问题。(2)对于那些技术性强、规定较高专业服务的产品(如机械设备类产品)，中间商由于缺少专业技术而会导致服务不到位的问题。（3)由于中间商要追逐自身利益，也许不顾公司的分销政策而自行其是。因此导致间接分销渠道的运营效率低下,且生产商无法施加有效控制。为了借用间接分销渠道模式的长处，同步又要避开其短处,些公司将销售与服务分开,分别交由两类专业中间商去完毕;或者将销售交给中间商去做,而公司组建专业的销售服务队伍,为顾客提供专业服务。直接渠道的长处正好弥补间接分销渠道的短处,其短处正是间接分销渠道的长处。8. 渠道中的柔性一体化组织有那些类型;各有什么特点？ 渠道成员关系老式渠道模式垂直渠道模式水平渠道模式所有权式（刚性）契约式（柔性） 管理式（柔性）以批发商为核心的自愿连锁零售商自愿合伙销售网络特许经营销售网络.简述渠道冲突的类型;阐明如何解决渠道冲突?渠道冲突（cof1ics i cane1)就是指某个渠道成员意识到另一种渠道成员正在损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引起的在她们之间的争执、敌对和报复行为。简而言之，渠道中有关成员的某一方或几方运用某些优势和机会，采用有损于另一种或几种成员利益的敌意行为的状况都可以觉得是渠道冲突。因此,当一种渠道成员需要跨越的障碍是另一种渠道成员而不是市场时,该成员就面临渠道冲突。发生在渠道关系中的冲突,可以按照如下四种原则进行分类。1）.按照渠道成员的关系类型，可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。）. 按其产生的因素,可把冲突划分为竞争性冲突和非竞争性冲突。3）按照其显现限度,可把冲突划分为潜在冲突和现实冲突。4).按其性质,可以把冲突划分为功能性冲突和病态性冲突。 1.目前环境发生了哪些变化使渠道管理与决策变得更加重要?近年来分销渠道越来越受到注重的因素至少有如下五点：第一，公司获得持久的竞争优势更加困难。目前的公司越来越难以通过产品、价格和促销方面的方略获得让竞争者难以模仿或跟进的竞争优势。产品方面,随着技术迅速地从一种公司转移到另一种公司，竞争者越来越容易获得新产品的技术;价格方面，全球生产和销售使得每个公司都能把成本降究竟线,谁都没有比她人更大的降价空间;促销方面，众多公司通过多种途径发布的广告和促销信息的数量已经超过顾客所能清晰记忆和精确辨别的限度。在这样的困难境地,公司就要转向开发渠道战略以获取新的竞争优势。由于分销渠道战略具有长期特性，一般会存在一种组织构造来保持其生命力,并且渠道生命力建立在关系和人员的基本上，因此，一种公司的分销渠道战略难以被竞争对手迅速模仿。第二,分销商(特别是零售商)的权利在迅速增长。过去影响经济增长的力量已经从制造商转变成产品的分销商。特别是某些强大的零售商扮演着消费市场“把门人”的角色，她们从争取顾客光顾商店的立场出发控制进货渠道、以低毛利低价格的方式来运营,她们已经变成向她们供货的制造商的竞争者。制造商的渠道政策对市场营销成败的作用由此得到提高。第三,减少分销成本的规定。分销成本常常占据产品最后价格的相称比重。有资料表白，在汽油成本构成中，分销成本、制导致本和原料成本各占比重分别是28%、1%和53，在袋装食品成本构成中，三项成本的比重分别是1、3%和26%。为了削减成本,公司将比过去更加专注于分销渠道构造和管理。第四,增长的新压力。进入20世纪90年代后来，许许多多的公司开展所谓“重组”、“再造”工程，追求“组织扁平化”、“精益和适度”及“增长”,使其自身更有效率,以便更有效地参与全球市场竞争。这些努力无疑加大了产品分销的压力。第五,技术的增长作用。新的技术成就在变化生产和营销方式的同步,也在变化产品销售方式以及分销渠道的功能。成千上万的顾客从光顾商店转变成光顾互联网,迫使公司重新构思分销渠道体系;分销渠道从老式的销售环节转变成信息通道,提高了它在市场营销过程中的地位,规定决策者们在制定决策之前必须听听渠道的声音。13.为什么渠道“扁平化”是目前某些公司渠道改革的方向? 厂家总经销商二级批发商三级批发商零售店消费者，此种渠道层级可谓老式销售渠道中的典型模式。老式的销售渠道呈金字塔形,因其广大的辐射能力,为厂家占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争剧烈的市场营销环境下，老式的渠道存在着许多不可克服的缺陷：对厂家来讲，多层次的渠道格局不仅使公司难以有效地控制销售渠道,不利于贯彻销售政策,并且有碍于效率的提高,由于多层次的流通使得信息不能精确、及时地反馈，还会导致人员和时间上的资源挥霍,也不利于形成产品价格竞争优势。在许多产品利润高、价格体系不透明、市场缺少规则的状况下，老式销售网络中普遍存在的“灰色地带”更使许多经销商获得了超额利润，而公司产品在市场上的竞争力却下降了。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，并且经销商不规范的操作手段如竟相杀价、跨区销售等常常导致严重的网络冲突。面对这些挑战，许多公司正将销售渠道改为扁平化的构造，即销售渠道越来越短、同一层次上的销售网点则越来越多。销售渠道短,增强了公司对渠道的控制力；销售网点多,则增大了产品的市场覆盖面和销售量。如某些公司由多层次的批发环节变为一层批发,即厂家经销商零售商;某些公司在大都市设立销售公司和配送中心，直接向零售商供货。戴尔是渠道创新的一种典范,也是通过越过二级分销商为代表的渠道中间层实行直销方式，缩短了供应链，从而减少了渠道成本，使它的产品销售额和利润稳步上升。渠道扁平化是一种趋势，但绝不是简朴地减少哪一种层次就可以称为渠道的扁平化。扁平化事实上是优化供应链的过程，真正减少的应是供应链中不增值的环节和增值很少的环书，而从实际操作层面来看，不同的产品有不同的顾客和市场，应当有不同的渠道方略和渠道架构。有关渠道应当扁平化到什么限度，目前厂商和分销商都没有明确的说法，但就中国的具体国情来讲,有一点可以明确,那就是核心代理是渠道不可或缺的。因此，扁平化并不等于一概不要中间商。.为什么零售商在渠道中的力量不断增强? 大型零售商面对市场,直接接触消费者，拥有第一手的市场信息，对市场风向感受敏捷。由于买方市场的形成,零售商在分销渠道体系中的竞争优势不断增强。从世界范畴来看,在美国、中国香港等竞争剧烈的市场,零售商（如世界零售巨头沃尔玛)向生产商提出了咄咄逼人的挑战。 20世纪90年代后期，公司还多是在销售通路的顶端通过对总经销商的管理来开展销售工作。当市场转为相对饱和的状态时,这种市场运作方式的弊端就体现得越来越明显。公司把产品交给经销商,由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗入深度局限性等因素,经销商无法将产品分销到厂家所但愿韵目的市场上,成果厂家产品的广告在电视上每天与消费者会面，消费者在零售店却难觅产品踪影。针对这一弊病,成功公司开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品可以及时、精确而迅速地通过各渠道环节达到零售终端,使消费者以便买得到;另一方面,在终端市场进行多种各样的促销活动,激发消费者的购买欲。15. 销售经理有哪些基本职责？答:销售经理的基本职责是卓有成效地筹划、组织并监控销售任务的完毕，具体涉及:l v设计人员销售的活动过程l v制定销售筹划l v组织销售团队l v培训和鼓励销售人员l v领导和沟通l v监督筹划执行过程6. 试比较单一新酬制和单一佣金制在推销人员薪酬管理中的利弊。 答：单一薪酬制，重要长处在于:稳定销售队伍,提高公司信用和减少人员选聘的麻烦；缺陷在于：限制了收入鼓励，难以裁减无效率人员，以及增长了销售中的固定成本。相对而言,单一佣金制，重要长处在于:能提供最大限度的鼓励，使得销售成本与业绩直接挂钩,便于理解和管理,并能增进优胜劣汰，筛选最有效率的推销人员；缺陷在于：推销人员变动大,难于控制,忠诚度低，内部协作困难增长,易于导致短期行为。7. 渠道权力、渠道政策与渠道控制的关系如何？ 答：渠道权力是渠道管理的基本和前提；渠道政策是手段；渠道控制是目的。固然，这一目的是顾客服务目的与公司目的的统一。1.从那些方面对渠道的运营状况进行评估。 答:对渠道的运营状况进行评估是对渠道整体状况进行评估的重要内容。渠道运营状态评估的基本任务是以渠道建设目的和分销筹划为根据,检查分销渠道各项功能与否被指派到了合适的主体，有关主体的合伙愿望与努力限度与否符合渠道有效运营的规定,分销渠道的多种功能与否发挥正常，商品销售的范畴和销售量与否达到了分销渠道目的的规定,与否存在有害的渠道冲突等。评估的对象涉及渠道功能和渠道成员两个方面，原则上以功能评价为主。具体从渠道畅通性、渠道覆盖面、流通能力及其运用率、渠道冲突等方面进行。9、试述经销与代理的重要区别。在理论上，代理关系与经销关系的区别重要表目前如下三点。1）经销双方是一种买卖关系，代理双方是一种代理关系；2)经销商以自己的名义销售商品，而代理商以厂家的名义销售商品、签订销售合同；3)经销商的收入是买卖差价收入，而代理商的收入是佣金收入。在实务上，代理商与经销商也有许多不同之处。例如在存货和交货期方面,经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要,故需配备合适的库存，并且自己多半拥有销售组织;而代理商则多半只有样品而无库存，依订单进货。在售后服务方面，经销商常自行负责售后服务工作;代理商则常委托其她机构代为解决。发生索赔事件时,经销商一般是自己承当，代理商则一般在合同中订明不涉及此类责任。这些差别将从经销合同与代销合同的精神与具体条文上反映出来。20、如何将交易型渠道转变为关系型渠道。第一,转变观念:关系型营销渠道的构建应当从变化老式的思想和理念开始。这是由于:厂商关系本来就是一种唇齿相依的整体,而不是被割裂的两个利益主体。对公司来说，分销商不仅仅是公司的交易对象、公司商品的销售者,她们更是公司的发展战略伙伴，协助你的分销商和公司共同发展将会使公司获得更大的竞争优势。在关系型分销渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系演变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。这种厂家与经销商一体化的经营,实现了厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成了一种整合体系,从而有助于渠道成员为实现自己或人们的目的共同努力，以追求双赢(或多赢）。因此,进行渠道管理创新,构建关系型分销渠道，树立关系营销理念是其前提。另一方面，构造共同愿景。作为长期的合伙关系,关系型分销渠道需要一种有吸引力、为渠道成员所意欲追求的光明远景（共同目的),使渠道成员着眼于将来和大局,竭诚合伙,为实现共同的目的而努力。一般而言，短期的目的很难具有一致性，并非每个渠道成员都对其有所期许,而长期的目的则能分散人们的短期利益纷争,使目的趋向一致。再次,行动上互相配合，发展互相信任互相信任是在双方的互动行为中逐渐建立起来的。但渠道成员间的合伙不同于公司内部的分工协作,后者可以根据公司内部的管理机制来展开协作，而前者由于没有权威的调节系统，合伙根据的是信息、契约等平台以及良好的信任、理解,从而自动的调节公司的行为，在共同目的实现的过程中互相配合,整体行动。 最后,关系型分销渠道要达到彼此行动上的完美配合，在信息平台上充足的共享信息是十分核心的。如沃尔玛和其分销商之间的合伙，是建立在健全的信息系统的基本上的，只有实现了信息的及时、精确的双向流动,才干使双方的配合协调、高效率。五、案例分析案例 三星电子的渠道变革、为了加强渠道管理,提高管理水平，优化渠道组合，充足发挥渠道的合伙功能而进行的改革。改革时考虑了渠道成员管理与鼓励、客户种类与细分、产品组合与优化、渠道政策针对性与适应性等的因素。2、改革后的渠道对市场有了更快的反映，便于对市场真实状况的理解以及客户的具体吸引,最重要是加强了对渠道的鼓励与控制,充足发挥和调动渠道成员的积极作用。案例1.该问题属于渠道冲突中的多渠道冲突。经销商的抱怨反映了网上直销影响了经销商的业绩。2导致渠道冲突的因素重要有：角色失称；感知偏差;决策主导权分歧;目的不相容;沟通困难;资源缺少等。变化渠道冲突的对策重要有：销售增进鼓励；进行协商谈判；清理渠道成员；使用法律手段。（结合案例状况分析其中的一点即可）案例71卖场的长处是品牌形象好、便于辨认和开发潜在顾客、购买集中、顾客信赖等;超市的长处是人流量大、租金便宜、满足顾客一站式购物需要等。2彩妆的特点是绚丽多彩，其外包装一定要突出这个特点。采用简易包装或无包装可以把产品直接裸露在顾客视线中,可以加深顾客的印象。并且,由于在卖场中也是销售同样的产品，不能由于在超市中销售就增长包装，导致产品的差别化,因此,改用盒子包装是不合适的。3.提出的建议可以有助于解决有关问题,合理即可。案例81市场类型，销售增进目的，竞争状况,促销预算以及每种销售增进工具的成本效益。王刚重要考虑的是促销预算以及每种销售增进工具的成本效益。2.不对的。是一种洗涤产品,它的目的群体是有小孩的家庭主妇，但是这些家庭主妇上网的时间和频率并不高。因此，运用网络来促销C，并不会引起家庭主妇的注意。应当从第一和第二种方案中选择一种。在回答问题时要结合案例中所提供的材料来回答。案例1公司利：区域划分、权责明确，销售人员之间不会互相争夺客户资源；弊：公司对客户缺少交流与控制，容易导致销售人员带走客户的情形。B公司利：销售指标明确、操作性强，销售人员工作积极性高；弊：销售人员个人独立意识强,公司管理不到位。公司利:销售人员充足发挥个人资源和业务能力,公司投入少、见效快;弊：系统培训差，操作不规范，公司整体形象不好，没有持续发展能力。2一般说来,可以从销售人员的甄选、培训和鼓励三方面来系统制定销售人员的管理政策。 销售人员的甄选:要组建一支高效率的销售队伍,核心在于选择有能力的优秀的销售代表。公司可以通过先行接见、填申请表、面谈、测验、调查、体格检查、销售部门初步决定、高层主管决定、最后录取等环节保证选出优秀的销售人才。销售人员的培训：训练有素的销售人员所增长的销售业绩要比培训成本高。公司要制定系统的培训筹划,选择合适的培训措施。销售人员的鼓励：鼓励是促使销售人员发挥最大潜能发明销售业绩,公司可以综合运用环境鼓励、目的鼓励、物质鼓励和精神鼓励等方式来提高推销人员的工作积极性。