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管理创新简介 目 录 一 管理创新背景和推进模型 二 管理创新主要方法简介 一、管理创新背景 企业利润来源 ： 成本中心思想 售价 = 成本 +利润 根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场 售价中心思想 利润 = 售价 -成本 利润根据售价变动 属于被动利润型 利润中心思想 成本 = 售价 -利润 根据售价变化 主动降低成本 为什么会这样呢？ 环境变了 收效难了 要求高了 变 1. 六西格玛发展历程 2. 六西格玛定义 3. 六西格玛特征 4. 六西格玛理解 5. 六西格玛推进模式 二、管理创新主要方法简介 六西格玛 1. 六西格玛的发展历程 认知度 年代 mid-80s 88 摩托罗拉 德州仪器 摩托罗拉赢得美 国波多里奇国家 质量奖 ABB, 联合信号 93 Dr. Michel Harry和 Mr. Richard Schroeder 创建六西格玛学院 Larry Bossidy将 6介绍给 GE 94 95 99 00 多数财务五百强 的制造企业； 开始传入日本 大型银行和医疗 公司 中国 摩托罗拉 Larry Bossidy将 6介绍给 GE 04 下面我们来看看一些 NBA著名球星每个赛季 常规赛场均得分的分布情况，请看下表： 球星 平均值 标准差 迈克尔 乔丹 30.7 3.72 哈基姆 奥拉朱旺 21 5.98 蒂姆 邓肯 22.2 1.62 科比 布莱恩特 23.4 7.62 特雷西 迈克格雷迪 21.8 8.89 沙克 奥尼尔 26.1 3.25 史蒂夫 弗朗西斯 19.3 2.11 文斯 卡特 23.1 4.09 凯文 加内特 20.4 3.9 阿伦 艾弗森 28.1 3.57 2. 六西格玛定义 图示六西格玛水平 ( 6 ) +5 +6 +2 +3 +1 +4 -1 -5 -4 -6 -3 -2 事件的概论积分：曲线 下的总面积 = 100 % 68.26% 95.44% 99.72% x 拐点 1 99.999999975% 均值 1 目标 3 规格限制 不良 可能性 1 6 减少的不 良可能性 要 想 减 少 不 良 标准偏差与 Sigma水平 以客户为导向 以流程为中心 以数据为基础 全员参与 以项目为驱动 实际的财务效果 3. 六西格玛特征 以客户为导向 识 别 顾 客 : 接受我们的 产品或服务 的任何 组织和个人 ! 内、外部顾客 : 内部顾客 : 公司内部 , 外部顾客 : 公司以外 做正确的事，再把事情做正确。 例）会议 主管部门 - 又热又好的咖啡 - 干净的杯子 - 遵守会议时间 - 会议必要的器材 - 参与度 100% 与会者 - 又热又好的咖啡 - 迅速的服务 - 舒服的座椅和离卫生间要近点 - 事前配布会议资料 - 休息时提供吸烟场所 为什么会有这样的差异呢？ 以流程为中心 企 业 研 发 采 购 品 质 技 术 生 产 客 户 流程 以数据为基础 知道问题在哪，但是不知道如何测量 不知道如何测量，就不知道怎么用数据正确地表示 不能用数据正确表示，就无法进行管理 无法进行管理的话 ,就不能采取措施 不能采取措施的话 ,问题就会一直存在 全员参与 Yellow Belts黄带 : 受过六西格玛培 训的个人 ,能在他们的工作范围内参 与项目 Champion 领航员 : 经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛 Black Belts黑带 : 经过精深培训过的六西格玛专家 , 能带 领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带 Green Belts. Green Belts绿带 : 经过精深培训过的个人 , 能用 六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能 Master Black Belts黑带大师 : 经过精深培训过的质量经理 , 专门负责六 西格玛战略 , 培训 , 辅导 , 推广和汇报结果 企业 “人 cai”的区分 高 高 个人能力 工 作 热 情 人材 人才 低 人 裁 低 人财 以项目为基础 “ All improvement takes place project by project.and in no other way.” 所有的改进就是一个接一个的做项目，除此之外， 别无他法。 Dr. J. M. Juran 知识就是力量， 行动才有结果。 实际的财务效果 Time Performance Process性能的革新 GOOD BAD 3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2) 统计尺度 解决问题的工具 经营策略 工作哲学 4. 六西格玛的理解 统计上的定义 一个过程或产品 在 一百万次 使用 机会中 只 出现 3.4 个瑕疵 Sigma () DPMO 我们的目标 大部分企业 2 3 4 5 6 308,537 66,807 6,210 233 3.4 统计尺度 不同的公司和业务都可以用 sigma水平来表征和比较！ 1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000 0 1 2 3 4 5 6 DPMO Sigma 防散产品 地下水处理 E Drawings 飞行惨事 Japan TV 酒店 Count American TV Motorola 1988 GE 1995 营业 Error 传送信息 IRS 财务咨询 4 s 6 s D = 1,826x 美国监狱监禁率 酒后安全 定义 测量 分析 改进 控制 谁是客户 ? 他们最想要 的是什么 ?（ NEEDS ） 流程运转如何 ? 绩效如何测量 ? （ Y） 造成缺陷的最主要的 原因是什么 ? （ X） 我们该如何解决这些 主要原因 ? 我们该如何保持 改善成果 ? （ Y） DMAIC:改进现有的流程或产品 解决问题的工具 M： 测量 A： 分析 I： 改进 C： 控制 Process Maps Failure Modes and Effects Analysis Multi-Vari Studies Design of Experiments (DOE) Control Plans C&E Matrix 最佳化的 PROCESS 重要 X 选定 重要 X 管理 所有 X 1次 变数 LIST 筛选后 LIST 8 - 10 4 - 8 3 - 6 10 - 15 30+ INPUT D： 定义 重要 X 优化 六西格玛的焦点 结果 Y 非 独立 输出 影响 症状 原因 X1 . . . XN 独立 输入 -过程 问题 根源 f (X) Y= 现象 原因 通过检验 Y,控制 X,达到改进 Y的目的 6 Sigma水平改善方法 最好的苹果 6 Sigma 设计 (DFSS) 好的苹果 工程的特性化及最优化 (DMAIC) 低处的苹果 QC 7种基本方法 地上的苹果 经验与形式 3 s墙 , 现场改善 Tools 5 s 墙 , 设计改善 4 s 墙 , Process改善 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 经营策略 工作目标 目标设定 各部门目标 目标 /作用调整 业务设计 业务改善 业务成果 整合 部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 流通 服务 Six Sigma的范围 6Sigma范围 工作哲学 缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time-力争开始就做对 Working Harder （ 努力做事）不如 Working Smarter （ 聪明做事） 变革无处不在 , 要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑 定义 / 测量 分析 改进 /控制 后续跟踪 项目关闭 周 0 周 4 周 8 周 12 6 - 10 个月 10 12个月 学习要点 : 项目界定 流程分析 测量标准 MSA 流程能力 流程目标 挖掘潜在因素 团队建设工具 学习要点 : 图形工具 假设检验 回归分析 CAP 学习要点 : 实验设计 模拟 流程控制计划 控制图 移交计划 毕业评审 5. 六西格玛推进模式 毕业要点 : 财务结余 DPMO 出勤率 毕业要点 : 措施落实 成果实现 推广机会 如何导入 6 标准改进模式 . . . DMAIC 全员参与 . . . 并由最优秀的人员来领导 完善的培训 . . . 全员培训 慎选项目 满足客户、股东需求 用结果驱动 . . . 奖励成功 超越的目标 . . . 新的行为模式 正常化 . . . 成为组织中每一层面、职能部门日常工作的一部分 在每个人心中建立成功的愿景
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