《管理及组织行为》PPT课件.ppt

第八章 领导艺术与方略 第一节 领导者的人际协调艺术 一、 尊重服从 从容应对 - 上行关系的协调艺术 （ 一 ） 敬重但不趋附； （ 二 ） 位低但不自卑； （ 三 ） 遵命但不盲从； （ 四 ） 展现但不过分； （ 五 ） 适应 、 理解； （ 六 ） “ 等距外交 ” 。 二、 积极合作 见贤思齐 - 平行关系的协调艺术 （ 一 ） 互谅互让 ， 做到平等相待； （ 二 ） 分工明确 ， 避免越位擅权； （ 三 ） 相互沟通 ， 决不妄加猜疑； （ 四 ） 见贤思齐 ， 决不嫉贤妒能； （ 五 ） 积极配合 ， 切忌揽功诿过； 三、 公正处事 谦和待人 -下行关系的协调艺术 （一）公平谦和； （二）开明民主； （三）助人发展； （四）关心爱护； （五）善于批评。 四、 淡化名位 团结互补 -正职与副职的协调艺术 （ 一 ） 恪尽工作职守 ， 淡化名位意识； （ 二 ） 坚持原则求大同 ， 互谅互让存小 异； （ 三 ） 分工还要合作 ， 竞争不忘友谊； （ 四 ） 开诚布公相处 ， 团结友爱相待 。 第二节 领导用权的艺术 一 、 不同的领导活动阶段中的用权艺术 领导活动的过程中 ， 可以按某种法则区 别出若干阶段 。 这里从时态角度把这一过程 断为四个阶段 ， 即开局阶段 、 定局阶段 、 开 拓阶段和把握阶段 。 （一） 开局用权艺术： 先圆后方 开局亦即领导者走马上任 。 正确的开局艺术应该是先圆后方 ， 着眼于 人际沟通 ， 增进相互了解 ， 着力于调查研 究熟悉情况 ， 既要保持一个地区 、 一个单 位工作的连续性 ， 又要积极改变前任领导 遗留下来的各种消极关系 ， 建立统制基础 ， 逐步在领导活动中扩大职位权的使用 ， 使 软权硬化 ， 由圆而方 。 （二） 定局用权艺术： 外圆内方 所谓定局 ， 是指在领导活动展开过 程中 ， 领导者要改变或发展前任留下的 局面 ， 形成自己风格的领导局面 。 其用权艺术是：在继承和模仿中溶 入已见 ， 在容忍中纠错 。 （三） 开拓用权艺术： 人方我圆 领导者要做出自己的贡献 ， 不能只做群众的 尾巴 ， 而应该站在潮头 ， 要有开拓和创新精神 。 在用权开拓与创新时 ， 要讲究模糊领导艺术 ， 即 人方我圆 。 这种用权艺术是关于调动人的积极性 ， 也就是我 们常说的出主意用干部 ， 主意出得好 ， 用人用得 好 ， 就可以让别人按照自己的意图去开拓和创新 ， 自己适量介入 ， 着重从旁观察 、 支持和制约 。 （四） 把握局面的用权艺术： 上圆下方 领导者一旦形成自己的格局之后 ， 领导活动就相 对稳定 ， 在总体上代谢减弱 ， 以维持自己的领导格局 与开拓创新兼顾为宜 ， 这叫做把握局面 。 其用权艺术 为 上圆下方 。 对于上级的工作意图 ， 要透彻掌握 ， 做到既不脱离工 作轨道 ， 又有所突破 ， 应该把自己的开拓与创新纳入 上级领导的范畴之中 ， 做到原则性与灵活性相统一 ， 自行其是不是真正的创造性 ， 更不能真正显示出自己 的高明 。 这谓之为 “ 上圆 ” 。 所谓 “ 下方 ” ， 是指领导者在领导活动的这一阶段必 须坚持原则 ， 排除制肘因素 。 二、 行使领导职能的 用权艺术 （ 一 ） 决策用权艺术：行圆思方 所谓 “ 行圆 ” ， 是指决策用权必须讲究 协调性和可行性 ， 同时还必须建立在科 学化民主化的基础上 。 所谓 “ 思方 ” ， 是指作出决策前 ， 必须 周密考虑 ， 集思广益 ， 坚持原则 ， 科学 论证 ， 既不迁就各种错误思想 ， 也不能 排斥正确的意见 。 （二） 用人艺术： 腹圆背方 领导者有选人用人之权 。 所谓 “ 腹圆 ” ， 是指领导在行使用人权时 应该 开放 ， 只要知人善任 ， 就没有无用的 人才 。 所以 ， 领导者要接纳各种类型的人 才 ， 要海量容才 ， 不要怕他们 “ 分权 ” 。 所谓 “ 背方 ” ， 是指领导者在用人时 ， 要 严格要求 ， 坚持用人标准 ， 做到公道正派 ， 切不可任人唯亲 ， 搞亲亲疏疏 ， 团团伙伙 。 （三） 用权处事艺术： 方圆兼顾 处事既要通情达理 ， 又要合情合理 ， 不能失之偏颇 。 这就是方圆兼顾 。 （四） 政工用权艺术： 形圆神方 做思想政治工作既是教育人 、 感染人 、 也是塑造人 、 培养人 ， 目的在于调动人的 积极因素 ， 减少消极因素 ， 形成群体活力 ， 实现团结和谐 。 做思想政治工作 ， 要动之 以情晓之以理 。 这就叫做 形圆神方 。 “ 形圆 ” 是指作为思想政治工作的手段和 方法 ， 不能太尖刻； “ 神方 ” 是指思想政 治工作的内容 ， 必须坚持正确的原则 。 三、领导关系中的 用权艺术 所谓领导关系 ， 是指在领导活动中 ， 领导者与领导者 、 领导者与被领导者结 成的各种关系 。 （一）建立领导模式的艺术： 表圆本方 “ 表圆 ” 旨在保住新领导模式的社会认 同基础 ， 以免格格不入； “ 本方 ” 旨在继承中发挥自己的优势 ， 树立自己的威信 ， 形成自己的风格 ， 把 本单位的被领导者对前任领导者的认同 转移到自己这方面来 。 （二） 用权协调艺术： 小圆大方 协调工作 ， 是领导者处理相互关系的常用的用权方 式 。 小圆大方 ， 即在协调的方向上和整体上坚持原则 ， 在细节上与局部上宽宏大量 。 小圆大方艺术的 要旨 在于把握好 原则和细节 、 整体 与局部的方圆关系 ： 其一 ， 不求最佳 ， 只求合理 。 其二 ， 对于其他领导者的一些小的要求 ， 无损 “ 大 方 ” 的亦可迁就 ， 善于 “ 委曲求全 ” ， 这会增加互 相之间的依赖和信任 ， 从而得到他们的支持 。 （ 三 ） 用权立威艺术： 近圆远方 领导者用权建立自己的威信叫做立威 。 对于领导者来 说 ， 有两种 “ 威 ” 是需要立的 ， 一是 在本单位中的威 信 ， 二是 在社会上的威信 。 所谓 “ 近圆 ” ， 是指领导者在单位中要充分尊重中层 干部的意见 ， 为中层干部挑担排难；尊重群众的意愿 ， 为群众办好事 、 办实事 。 “ 近圆 ” 就是要用说服的办 法 ， 而不是用机械的态度来坚持原则 、 实施领导 。 所谓 “ 远方 ” ， 是指领导者在参与社会事务过程中 ， 要代表本单位的利益站在本单位的立场上 ， 以 “ 方 ” 来维护本单位的合法权益 ， 而不能用损害本单位的利 益来换取别人的好感 。 （ 四 ） 公关用权艺术： 有圆有方 领导者要处理很多公共关系，这些关系如果处理不好， 不仅会损害本单位的社会声誉，而且还要损害本单位的 利益。公共关系中，常常碰到这样一些情况： 有些 问题 不可能明确用权处理，但不能不表态； 有些 问题涉及本 单位利益，不硬不行，但又不能明确用权； 有些 问题要 先作应付性回答，然后尽快研究对策； 有些 问题可以明 确用权，但是不需要明确处理，否则徒劳无益，等等。 这些情况都需要领导者作出 模糊处理 ，模糊处理并不是 糊涂用权，而是一种外交用权方式。 常用的艺术 是不圆不方，圆里透方，既是总而言之，又 是一言多解，留有余地，宜粗不宜细。 第三节 领导授权艺术 何谓授权 ？ 授权就是指由上级给予下属一定的责任和权 力 ， 使下属在一定程度的监督之下 ， 处理问 题有相当的自主权 。 授权艺术 ， 是一项极为重要的领导艺术 。 一 、 授权方式 （ 一 ） 柔性授权 所谓柔性授权 ， 即授权者对被授权者不做很 具体的工作指派 ， 仅仅指示一个大纲和轮廓 ， 使被授权者有较大的主动性和灵活性 ， 能够 因地制宜地处理问题 ， 作出决定 。 下属 如果精明强干 ， 所处理的 事务 又比较复 杂多变 ， 难以定量 ， 在这种情况下 ， 一般采 用柔性授权比较好 。 （ 二 ） 模糊受权 所谓模糊授权即指授权者一般只粗略地说明 工作的范围和事项 ， 提示所要达到的目标 ， 使被授权者有较大的自由去独立地选择完成 任务的具体方式 。 使用这种方式 ， 一般是 任务 重大而又艰巨 ， 为了充分调动下属的积极性 、 主动性 ， 发挥 他们完成任务的创造精神 ， 在这种情况下适 合采取这种方式 。 （ 三 ） 惰性授权 所谓惰性授权是指领导者把自己不 愿意处理的复杂而琐碎的事务 ， 交由下 属去处理 ， 其中包括一些领导者本人也 不知道应当如何处理的事务 。 （ 四 ） 刚性授权 所谓刚性授权即领导者对下属的工 作 、 责任 、 权力都有具体明确的指定和 交代 ， 下属一定要严格遵守 ， 不能有任 何变动 。 对于 一些重大的问题或政策性 很强的问 题就适合于采取这种授权形式 。 二、 授权要注意的几个问题 （ 一 ） 要选好 “ 受权者 ” ；要求授权者对 拟授权的下属做如下分析： 1 这个人具有哪方面的能力 、 特长和经验 ？ 从政品德如何 ？ 他最适合承担何种工作 ？ 2 委托这个人什么工作 ， 才能最大限度地 激发他的工作热情和潜力 ？ 3 他目前担负的工作与拟授权的哪些工作 关系最为密切 ？ 4 这个人对哪项工作最关心 、 最感兴趣 ？ 5 哪项工作对他最富有挑战性 ？ 授权的理想人选 在现实生活中 ， 具有以下特点的人 ， 往 往是授权的理想人选 。 一是大公无私的奉献者； 二是不徇私情的忠直者； 三是勇于创新的开拓者； 四是善于团结协作者； 五是善于独立处理问题者； 六是某些犯过错误者 。 （ 二 ） 要谨防 “ 反授权 ” 所谓反授权 ， 是指下级把自己所拥有 的责权反授给上级 ， 即把自己职权范围内 的工作 、 矛盾推给上级 ， “ 授权 ” 上级为 自己工作 。 反授权现象出现 ， 其 原因 无非两大类： 一是领导者自身方面的原因； 二是下属方面的原因 。 下属方面的原因主要有： 1 下属政治素质差 ， 只求谋官 ， 不想干事 。 2 不愿自冒风险 ， 害怕承担责任 ， 喜欢矛盾 上交 。 3 不求有功 ， 但求无过 。 4 缺乏应有的自信心和必要的工作能力等 。 领导者方面的原因主要有： 1 思想认识跟不 上形势 ， 宁肯自己多干 也不 愿授权下属；习惯于面对面的领导 ， 手把手的传帮带；对下属不大放心 ， 亲自动 手才踏实；担心大权旁落 ， 自己被架空 。 2 不善于授权 ， 缺乏授权的经验和气度 。 3 对 “ 反授权 ” 来者不拒 。 4 少数领导者 ， 喜欢揽权 、 个人说了算 ， 使 得下属无相应的决策权 ， 因而不得不事事向 领导请示汇报 。 (三 )防止放弃职权 要防止放弃职权的现象 ， 把握必要的权力 领导者授出责权后 ， 必须保留自己必要的权 力和责任 ， 防止放弃职权 。 总的说 ， 领导者要握有 指导权 、 检查权 、 监 督权和修改权 。 (见下页 ) 续 第一，领导者应该保留对该系统工作前 途或该项工作任务结局的 最后决策权 。 第二 ， 领导者要把握对直接下属和关键 部门的人事任免权 ， 即 组织人事权 。 第三 ， 领导者要保留对直接下属之间相 互关系的 协调权 。 第四 ， 领导者应保留对工作过程的 指导 和督促 、 检查的权力 。 （ 四 ） 要防止授权失控 、 失衡 所谓失控有两层含义： 一是权力授出后 ， 领导者对下级没有约 束力 、 修正权了； 二是下级逐渐 “ 翅膀硬了 ” ， 不听命于 上级 ， 甚至出现了侵犯上级职权 -即 “ 越权 ” 现象 。 越权 即大权旁落 ， 下属行使了上司的职权 ， 下属 越权表现有： 1 先斩后奏 ， 把本不该他定的事定了 ， 然 后汇报 ， 迫上司就范 。 2 设好圈子 ， 片面反映情况 ， 让上级领导 钻 ， 出了问题责任由上级负担 。 3 斩也不奏 ， 封锁消息 ， 自己说了算 。 4 向上司的上司请示 ， 或向多个上司请示 ， 即多头请示 。 越权的危害 一是损害了直接上级领导的威信； 二是容易使工作脱离既定的轨道 ， 产生失误； 三是下属越权后 ， 往往不能对其行为负责 。 如何解决上述问题 ？ 第一 ， 领导者对下属的权力要做到能 放能收 。 把握控制权 ， 一要对下属选 得准 ， 选出好苗子才能委任权力；二是把握调节 权 ， 三要严格控制权限范围 ， 除特殊情况 外 ， 一般不准越权 ， 不准先斩后奏 ， 更不 准斩也不奏的行为 。 续 第二 ， 领导者要紧紧把握监督环节 ，防止权力失控的关键在于监督 。 第三 ， 要不断加强思想政治工作 ， 提高下属政治思想素质 。 第四 ， 领导者授权不能失衡 。 就是 说 ， 在自己领导的组织系统内 ， 对多个 下属授权 ， 权力分布要合理 ， 不能畸轻 畸重 （ 领导者主要助手外 ） 。