资源描述
Page 1/43指導教授：盧淵源指導教授：盧淵源 博士博士小小 組組生產與作業管理生產與作業管理Page 2/43n名詞解釋名詞解釋n公司目標與績效衡量公司目標與績效衡量n不平衡產能不平衡產能n瓶頸與產能受限的資源瓶頸與產能受限的資源n製造的基本元件製造的基本元件n控制的方法控制的方法n同步生產、同步生產、MRP及及JIT的比較的比較n與其他功能領域的關係與其他功能領域的關係n結論結論同步生產與限制理論同步生產與限制理論Page 3/43名詞解釋n何謂同步生產何謂同步生產(Synchronous production)即協調整個生產過程和諧地工作即協調整個生產過程和諧地工作,以達成公司的財務以達成公司的財務 目標目標,同步生產理論試著諧調所有資源同步生產理論試著諧調所有資源,在一和諧或在一和諧或 是同步的情況是同步的情況 強調全面系統的績效強調全面系統的績效,而非個別績效的衡量而非個別績效的衡量n何謂限制理論何謂限制理論(Theory of Constraints,TOC)將各個層面將各個層面(如改進生產如改進生產,通路與專案管理通路與專案管理)的課程或改善的課程或改善方案串聯而運用於提升產業的運作績效方案串聯而運用於提升產業的運作績效Page 4/43GoldrattGoldratt的生產排程法則的生產排程法則1.1.1.1.不要平衡產能不要平衡產能不要平衡產能不要平衡產能-平衡流程。平衡流程。平衡流程。平衡流程。2.2.2.2.非瓶頸資源的利用率水準，並非決定於自身的潛力，而非瓶頸資源的利用率水準，並非決定於自身的潛力，而非瓶頸資源的利用率水準，並非決定於自身的潛力，而非瓶頸資源的利用率水準，並非決定於自身的潛力，而是系統中的其他限制。是系統中的其他限制。是系統中的其他限制。是系統中的其他限制。3.3.3.3.資源的利用資源的利用資源的利用資源的利用(Utilization)(Utilization)(Utilization)(Utilization)與使用與使用與使用與使用(Activation)(Activation)(Activation)(Activation)是不同是不同是不同是不同的。的。的。的。4.4.4.4.瓶頸一小時的損失是整個系統一小時的損失。瓶頸一小時的損失是整個系統一小時的損失。瓶頸一小時的損失是整個系統一小時的損失。瓶頸一小時的損失是整個系統一小時的損失。5.5.5.5.節省非瓶頸一小時僅得到一個幻覺。節省非瓶頸一小時僅得到一個幻覺。節省非瓶頸一小時僅得到一個幻覺。節省非瓶頸一小時僅得到一個幻覺。6.6.6.6.瓶頸決定系統中的產出量與存貨。瓶頸決定系統中的產出量與存貨。瓶頸決定系統中的產出量與存貨。瓶頸決定系統中的產出量與存貨。7.7.7.7.移轉批量可能不會也不應與製程批量相同。移轉批量可能不會也不應與製程批量相同。移轉批量可能不會也不應與製程批量相同。移轉批量可能不會也不應與製程批量相同。8.8.8.8.製程批量在路徑與時間上均是可變的。製程批量在路徑與時間上均是可變的。製程批量在路徑與時間上均是可變的。製程批量在路徑與時間上均是可變的。9.9.9.9.先檢視系統的限制才訂排程優先順序。前置時間將是排先檢視系統的限制才訂排程優先順序。前置時間將是排先檢視系統的限制才訂排程優先順序。前置時間將是排先檢視系統的限制才訂排程優先順序。前置時間將是排程的結果。程的結果。程的結果。程的結果。Page 5/43限制理論限制理論 T.O.C T.O.C1.1.確認系統中產能受限的資源確認系統中產能受限的資源確認系統中產能受限的資源確認系統中產能受限的資源2.2.提高該受限資源的效率提高該受限資源的效率提高該受限資源的效率提高該受限資源的效率3.3.協調各部門配合受限資源協調各部門配合受限資源協調各部門配合受限資源協調各部門配合受限資源4.4.效果評估效果評估效果評估效果評估(使限制資源不再是限制資源使限制資源不再是限制資源使限制資源不再是限制資源使限制資源不再是限制資源)5.5.取得更多受限資源取得更多受限資源取得更多受限資源取得更多受限資源,使之不在受限使之不在受限使之不在受限使之不在受限 限制問題解除後，回到起始點再開始。成為一個連限制問題解除後，回到起始點再開始。成為一個連限制問題解除後，回到起始點再開始。成為一個連限制問題解除後，回到起始點再開始。成為一個連 續的改善過程續的改善過程續的改善過程續的改善過程:確認限制、消除它，再確認改善後系確認限制、消除它，再確認改善後系確認限制、消除它，再確認改善後系確認限制、消除它，再確認改善後系 統中，新的限制資源。統中，新的限制資源。統中，新的限制資源。統中，新的限制資源。Page 6/43公司的目標談公司的目標到底是什麼談公司的目標到底是什麼?Goldratt的看法的看法 公司的目標在於賺錢公司的目標在於賺錢n n一個組織可能有許多的目的一個組織可能有許多的目的一個組織可能有許多的目的一個組織可能有許多的目的-包括提供工作包括提供工作包括提供工作包括提供工作 消費原物料消費原物料消費原物料消費原物料 增加銷售增加銷售增加銷售增加銷售 等等等等等等等等都只是達成目標的工具都只是達成目標的工具都只是達成目標的工具都只是達成目標的工具Page 7/43績效衡量績效衡量績效衡量-兩種標準兩種標準 財務績效財務績效-適用於較高階層適用於較高階層 1.淨利淨利-金錢的絕對衡量標準金錢的絕對衡量標準 銷售的淨利率銷售的淨利率銷售的淨利率銷售的淨利率=淨收入淨收入淨收入淨收入/淨銷售額淨銷售額淨銷售額淨銷售額 2.投資報酬率投資報酬率-於投資基礎上的相對衡量標準於投資基礎上的相對衡量標準 投資報酬率投資報酬率投資報酬率投資報酬率=報酬報酬報酬報酬/投資額投資額投資額投資額 3.現金流量現金流量-生存的衡量指標生存的衡量指標 營運營運營運營運投資投資投資投資理財活動三者之現金流量理財活動三者之現金流量理財活動三者之現金流量理財活動三者之現金流量 此三種衡量此三種衡量此三種衡量此三種衡量需一起使用需一起使用需一起使用需一起使用 Page 8/43績效衡量 作業績效作業績效 衡量指標衡量指標:1.1.產產產產 出出出出-整個系統透過銷售而獲得金錢整個系統透過銷售而獲得金錢整個系統透過銷售而獲得金錢整個系統透過銷售而獲得金錢 的速率。的速率。的速率。的速率。2.2.存存存存 貨貨貨貨系統投資於購買能夠成為可銷系統投資於購買能夠成為可銷系統投資於購買能夠成為可銷系統投資於購買能夠成為可銷 售產品的所有金錢。售產品的所有金錢。售產品的所有金錢。售產品的所有金錢。3.3.作業費用作業費用作業費用作業費用花費於使存貨轉為產出的所有花費於使存貨轉為產出的所有花費於使存貨轉為產出的所有花費於使存貨轉為產出的所有 金錢。金錢。金錢。金錢。Page 9/43績效衡量n n產出指的是產出指的是產出指的是產出指的是售出的產品售出的產品售出的產品售出的產品n n庫存的製成品不是產出而是存貨庫存的製成品不是產出而是存貨庫存的製成品不是產出而是存貨庫存的製成品不是產出而是存貨n n錯誤的產出認知會導致成本的浪費錯誤的產出認知會導致成本的浪費錯誤的產出認知會導致成本的浪費錯誤的產出認知會導致成本的浪費n n作業費用包括生產成本作業費用包括生產成本作業費用包括生產成本作業費用包括生產成本(如直接人工如直接人工如直接人工如直接人工Page 10/43不平衡的產能 n n傳統觀念盡量使市場需求與產能配合傳統觀念盡量使市場需求與產能配合傳統觀念盡量使市場需求與產能配合傳統觀念盡量使市場需求與產能配合 然而然而然而然而 不平衡的產能才是比較好的不平衡的產能才是比較好的不平衡的產能才是比較好的不平衡的產能才是比較好的-why?-why?n n使不平衡的產能成為一優勢使不平衡的產能成為一優勢使不平衡的產能成為一優勢使不平衡的產能成為一優勢 從不平衡的產能狀態中發覺問題進而改善它使產能平從不平衡的產能狀態中發覺問題進而改善它使產能平從不平衡的產能狀態中發覺問題進而改善它使產能平從不平衡的產能狀態中發覺問題進而改善它使產能平 衡再周而復始的持續改善檢討產能狀態衡再周而復始的持續改善檢討產能狀態衡再周而復始的持續改善檢討產能狀態衡再周而復始的持續改善檢討產能狀態n n生產力是使公司更接近目標的所有活動生產力是使公司更接近目標的所有活動生產力是使公司更接近目標的所有活動生產力是使公司更接近目標的所有活動 嘗試系統中嘗試平衡產品的流量嘗試系統中嘗試平衡產品的流量嘗試系統中嘗試平衡產品的流量嘗試系統中嘗試平衡產品的流量 而不是去平衡產能而不是去平衡產能而不是去平衡產能而不是去平衡產能 下頁續下頁續下頁續下頁續 .Page 11/43相依事件與統計變動n相依事件相依事件-是指作業流程的順序是指作業流程的順序n統計變動統計變動-是指平均值的正常變異是指平均值的正常變異Page 12/43瓶頸與產能受限的資源n瓶頸瓶頸(bottleneck)指產能低於特定需求的任何資源，就是系統產出的指產能低於特定需求的任何資源，就是系統產出的 限制。即是在生產流程中流量變窄的一點。限制。即是在生產流程中流量變窄的一點。n非瓶頸非瓶頸 產能大於特定需求的資源產能大於特定需求的資源。瓶頸不應持續地工作，瓶頸不應持續地工作，會因而使生產超過需求。非瓶頸包含閒置時間會因而使生產超過需求。非瓶頸包含閒置時間n產能受限的資源產能受限的資源(capacity-constrained resource,CCR)指使用率幾近產能時，假若未仔細安排，將成為瓶指使用率幾近產能時，假若未仔細安排，將成為瓶 頸。頸。Page 13/43製造的基本元件四個基本元件四個基本元件(Building Block)n在在A中，產品的流動是由作業中，產品的流動是由作業X流到作業流到作業Yn在在B的部分，的部分，Y流向流向X n在在C的部分，作業的部分，作業X與作業與作業Y產生次裝配，組合產生次裝配，組合 後流向市場中後流向市場中n在在D部分部分，作業作業X與作業與作業Y彼此獨立，且各自供彼此獨立，且各自供應本身的市場應本身的市場Page 14/43控制的方法控制的方法n控制的方法：控制的方法：n時間成份時間成份n尋找瓶頸尋找瓶頸n節省時間節省時間n避免將非瓶頸變成瓶頸避免將非瓶頸變成瓶頸n鼓鼓Page 15/43n如何管理瓶頸與非瓶頸資源如何管理瓶頸與非瓶頸資源(模式模式A,B,C,D)n模式模式A控制的方法控制的方法Page 16/43n如何管理瓶頸與非瓶頸資源如何管理瓶頸與非瓶頸資源(模式模式A,B,C,D)n模式模式B控制的方法控制的方法Page 17/43n如何管理瓶頸與非瓶頸資源如何管理瓶頸與非瓶頸資源(模式模式A,B,C,D)n模式模式C控制的方法控制的方法Page 18/43n如何管理瓶頸與非瓶頸資源如何管理瓶頸與非瓶頸資源(模式模式A,B,C,D)n模式模式D控制的方法控制的方法Page 19/43n時間成份時間成份(Time Components)(Time Components)：種類與定義：種類與定義n n整備時間整備時間整備時間整備時間(Setup time)(Setup time)(Setup time)(Setup time)：零件於等候一資源進行準備零件於等候一資源進行準備零件於等候一資源進行準備零件於等候一資源進行準備工作的時間工作的時間工作的時間工作的時間n n作業時間作業時間作業時間作業時間(Process time)(Process time)(Process time)(Process time)：零件投入作業的時間零件投入作業的時間零件投入作業的時間零件投入作業的時間n n排隊時間排隊時間排隊時間排隊時間(Queue time)(Queue time)(Queue time)(Queue time)：當資源忙於其他作業時，花當資源忙於其他作業時，花當資源忙於其他作業時，花當資源忙於其他作業時，花費等候該資源的時間費等候該資源的時間費等候該資源的時間費等候該資源的時間n n等候時間等候時間等候時間等候時間(Wait time)(Wait time)(Wait time)(Wait time)：零件花費在等候另一零件零件花費在等候另一零件零件花費在等候另一零件零件花費在等候另一零件(非非非非資源資源資源資源)的時間的時間的時間的時間n n閒置時間閒置時間閒置時間閒置時間(Idle time)(Idle time)(Idle time)(Idle time)：乃設備沒有實質使用的時間，乃設備沒有實質使用的時間，乃設備沒有實質使用的時間，乃設備沒有實質使用的時間，即週期時間減去整備時間、製程時間、排隊時間、等候即週期時間減去整備時間、製程時間、排隊時間、等候即週期時間減去整備時間、製程時間、排隊時間、等候即週期時間減去整備時間、製程時間、排隊時間、等候時間的總和時間的總和時間的總和時間的總和控制的方法控制的方法Page 20/43n時間成份時間成份(Time Components)：瓶頸作業：瓶頸作業n n零件等待進入瓶頸作業而言，排隊時間是最長的零件等待進入瓶頸作業而言，排隊時間是最長的零件等待進入瓶頸作業而言，排隊時間是最長的零件等待進入瓶頸作業而言，排隊時間是最長的n n對非瓶頸作業而言，等候時間是最長的對非瓶頸作業而言，等候時間是最長的對非瓶頸作業而言，等候時間是最長的對非瓶頸作業而言，等候時間是最長的n n錯誤的規劃錯誤的規劃錯誤的規劃錯誤的規劃：為了節省：為了節省整備時間而提高批量，結整備時間而提高批量，結整備時間而提高批量，結整備時間而提高批量，結果卻增加了其他時間果卻增加了其他時間果卻增加了其他時間果卻增加了其他時間(製程時間製程時間製程時間製程時間、排隊時間排隊時間排隊時間排隊時間、等等等等候時間候時間候時間候時間)，在製品也增加，導致浪費資源在存貨，在製品也增加，導致浪費資源在存貨，在製品也增加，導致浪費資源在存貨，在製品也增加，導致浪費資源在存貨上上上上控制的方法控制的方法Page 21/43n尋找尋找瓶頸瓶頸n n計算資源的產能負荷圖計算資源的產能負荷圖計算資源的產能負荷圖計算資源的產能負荷圖：產能負荷圖透過追蹤產能負荷圖透過追蹤產能負荷圖透過追蹤產能負荷圖透過追蹤、修正及重複計算修正及重複計算修正及重複計算修正及重複計算，針對產能不足的資源中篩選出，針對產能不足的資源中篩選出，針對產能不足的資源中篩選出，針對產能不足的資源中篩選出最嚴重者即為瓶頸最嚴重者即為瓶頸最嚴重者即為瓶頸最嚴重者即為瓶頸n n使用製造的知識，觀察運轉中的系統，並與現場使用製造的知識，觀察運轉中的系統，並與現場使用製造的知識，觀察運轉中的系統，並與現場使用製造的知識，觀察運轉中的系統，並與現場主管和員工交談，了解瓶頸之所在主管和員工交談，了解瓶頸之所在主管和員工交談，了解瓶頸之所在主管和員工交談，了解瓶頸之所在控制的方法控制的方法Page 22/43n瓶頸與產能受限資源瓶頸與產能受限資源(CCR)：計算資源的負載量計算資源的負載量計算資源的負載量計算資源的負載量n n由以上產品路徑由以上產品路徑由以上產品路徑由以上產品路徑(route)(route)與與與與產能負荷圖產能負荷圖產能負荷圖產能負荷圖，M1M1與與與與M2M2是超載是超載是超載是超載的，即為瓶頸的，即為瓶頸的，即為瓶頸的，即為瓶頸(bottleneck)(bottleneck)，其中以，其中以，其中以，其中以M2M2最為嚴重最為嚴重最為嚴重最為嚴重n n由以上產品路徑與產能負荷圖，每一個資源皆未超過產由以上產品路徑與產能負荷圖，每一個資源皆未超過產由以上產品路徑與產能負荷圖，每一個資源皆未超過產由以上產品路徑與產能負荷圖，每一個資源皆未超過產能負荷，其中能負荷，其中能負荷，其中能負荷，其中M2M2最接近產能負荷，即為產能受限資源最接近產能負荷，即為產能受限資源最接近產能負荷，即為產能受限資源最接近產能負荷，即為產能受限資源(capacity-constrained resources,CCR)capacity-constrained resources,CCR)，若沒有仔細，若沒有仔細，若沒有仔細，若沒有仔細安排，將可能變為瓶頸安排，將可能變為瓶頸安排，將可能變為瓶頸安排，將可能變為瓶頸控制的方法控制的方法M1M2M3M4成品105%95%75%120%M1M2M3M4成品80%90%95%85%Page 23/43n節省時間節省時間n n節省瓶頸時間節省瓶頸時間節省瓶頸時間節省瓶頸時間：較好的工具、較高水準勞工、較較好的工具、較高水準勞工、較較好的工具、較高水準勞工、較較好的工具、較高水準勞工、較大批量數、降低整備時間等大批量數、降低整備時間等大批量數、降低整備時間等大批量數、降低整備時間等n n節省瓶頸時間一小時，可使整個生產系統增加一節省瓶頸時間一小時，可使整個生產系統增加一節省瓶頸時間一小時，可使整個生產系統增加一節省瓶頸時間一小時，可使整個生產系統增加一小時額外時間，相對的增加產能小時額外時間，相對的增加產能小時額外時間，相對的增加產能小時額外時間，相對的增加產能n n若節省非瓶頸時間一小時，僅能增加一小時的閒若節省非瓶頸時間一小時，僅能增加一小時的閒若節省非瓶頸時間一小時，僅能增加一小時的閒若節省非瓶頸時間一小時，僅能增加一小時的閒置時間置時間置時間置時間控制的方法控制的方法Page 24/43n避免將非瓶頸變成瓶頸避免將非瓶頸變成瓶頸 n n若為了節省零件若為了節省零件若為了節省零件若為了節省零件A A的的的的整備時間，而提高其批量大整備時間，而提高其批量大整備時間，而提高其批量大整備時間，而提高其批量大小，將增加小，將增加小，將增加小，將增加Y2Y2及及及及Y3Y3的等待時間，的等待時間，的等待時間，的等待時間，Y2Y2及及及及Y3Y3將變成將變成將變成將變成暫時性的瓶頸，並造成系統產出的損失，所節省暫時性的瓶頸，並造成系統產出的損失，所節省暫時性的瓶頸，並造成系統產出的損失，所節省暫時性的瓶頸，並造成系統產出的損失，所節省下來的整備時間也失去意義下來的整備時間也失去意義下來的整備時間也失去意義下來的整備時間也失去意義控制的方法控制的方法Y2Y3Y1零件零件B零件零件A利用率利用率80%利用率利用率70%整備時間：整備時間：150分鐘分鐘批量大小：批量大小：200個個批量時間：批量時間：400分鐘分鐘整備時間：整備時間：200分鐘分鐘批量大小：批量大小：500個個批量時間：批量時間：500分鐘分鐘Page 25/43n鼓鼓、緩衝緩衝、繩繩n n找出生產系統的控制點來控制產品流程，此控制找出生產系統的控制點來控制產品流程，此控制找出生產系統的控制點來控制產品流程，此控制找出生產系統的控制點來控制產品流程，此控制點稱為鼓點稱為鼓點稱為鼓點稱為鼓n控制點的選擇控制點的選擇順序順序n n瓶頸處瓶頸處瓶頸處瓶頸處n n產能受限資源處產能受限資源處產能受限資源處產能受限資源處(CCR)(CCR)n任何位置任何位置，最好設在供很多下游作業的分歧點上的資源，最好設在供很多下游作業的分歧點上的資源，最好設在供很多下游作業的分歧點上的資源，最好設在供很多下游作業的分歧點上的資源n處理瓶頸的原則處理瓶頸的原則n在瓶頸前保持一個緩衝在瓶頸前保持一個緩衝(buffer)存貨存貨，以確保瓶頸處總，以確保瓶頸處總，以確保瓶頸處總，以確保瓶頸處總是持續在工作，因為瓶頸的產出決定了系統的產出是持續在工作，因為瓶頸的產出決定了系統的產出是持續在工作，因為瓶頸的產出決定了系統的產出是持續在工作，因為瓶頸的產出決定了系統的產出n與上游產出點保持溝通與上游產出點保持溝通，稱之為，稱之為，稱之為，稱之為繩繩(rope)，避免上游，避免上游，避免上游，避免上游存貨不斷累積，溝通可以是正式的計劃，或是非正式存貨不斷累積，溝通可以是正式的計劃，或是非正式存貨不斷累積，溝通可以是正式的計劃，或是非正式存貨不斷累積，溝通可以是正式的計劃，或是非正式的日常討論的日常討論的日常討論的日常討論控制的方法控制的方法Page 26/43n鼓鼓、緩衝緩衝、繩繩n時間緩衝時間緩衝(time buffer)n n意指為因應計劃或非計劃的產出事故，在瓶頸意指為因應計劃或非計劃的產出事故，在瓶頸意指為因應計劃或非計劃的產出事故，在瓶頸意指為因應計劃或非計劃的產出事故，在瓶頸作業或作業或作業或作業或CCRCCR處所設置的緩衝存貨處所設置的緩衝存貨處所設置的緩衝存貨處所設置的緩衝存貨n時間緩衝大小的決定時間緩衝大小的決定n n確保瓶頸處可持續工作確保瓶頸處可持續工作確保瓶頸處可持續工作確保瓶頸處可持續工作控制的方法控制的方法ABCDE市場市場瓶頸瓶頸(鼓鼓)設置緩衝存貨設置緩衝存貨溝通溝通(繩繩)Page 27/43n鼓鼓、緩衝緩衝、繩繩n時間緩衝時間緩衝(time buffer)n時間緩衝大小的決定時間緩衝大小的決定(續續)n n若鼓為產能受限資源處，需在若鼓為產能受限資源處，需在若鼓為產能受限資源處，需在若鼓為產能受限資源處，需在CCRCCR之前之前之前之前(保護產出保護產出保護產出保護產出量量量量)及成品之後及成品之後及成品之後及成品之後(保護市場需求保護市場需求保護市場需求保護市場需求)設置兩個緩衝存貨設置兩個緩衝存貨設置兩個緩衝存貨設置兩個緩衝存貨控制的方法控制的方法ABCDE市場市場製程品的緩衝製程品的緩衝緩衝緩衝產能受限資源產能受限資源產能受限資源產能受限資源繩繩(調整上游入料量調整上游入料量)繩繩(調整產品產出量調整產品產出量)Page 28/43n品質的重要品質的重要n物料需求計劃物料需求計劃(Material Requirements Planning)n因應退貨，須建立大於需求的批量因應退貨，須建立大於需求的批量n及時生產系統及時生產系統(Just-In-Time)n基於平衡的產能，要求高品質基於平衡的產能，要求高品質n同步生產系統同步生產系統n確保瓶頸作業的品質，因其代表系統的產出確保瓶頸作業的品質，因其代表系統的產出n確保瓶頸作業下游的製程，不良品代表產出的損失確保瓶頸作業下游的製程，不良品代表產出的損失控制的方法控制的方法Page 29/43n批量大小批量大小n裝配線上有無限的製造批量與一個單位的移轉批量裝配線上有無限的製造批量與一個單位的移轉批量n製造批量製造批量n指規模的大小，足夠在特定時間內處理的量，包括整備時間指規模的大小，足夠在特定時間內處理的量，包括整備時間與製造加工時間與製造加工時間n大的批量可以節省整備時間，適合瓶頸資源大的批量可以節省整備時間，適合瓶頸資源n非瓶頸資源適合小的批量，可降低在製品存貨，並減少閒置非瓶頸資源適合小的批量，可降低在製品存貨，並減少閒置時間時間n移轉批量移轉批量n將製程批量分批完成，工作完成後移轉至緊鄰的下游工作站將製程批量分批完成，工作完成後移轉至緊鄰的下游工作站n生產週期短，在製品數量少生產週期短，在製品數量少控制的方法控制的方法Page 30/43n如何決定製造批量與移轉批量的大小如何決定製造批量與移轉批量的大小n主生產計劃透過主生產計劃透過MRP與產能需求規劃與產能需求規劃(CRP)計算每計算每一個工作中心的詳細負載一個工作中心的詳細負載n製造資料庫的錯誤，將導致計算結果不可信製造資料庫的錯誤，將導致計算結果不可信nSrikanth建議以控管瓶頸與建議以控管瓶頸與CCR，達到產能要求，達到產能要求n較小批量的特性較小批量的特性n低在製品存貨低在製品存貨控制的方法控制的方法Page 31/43n如何決定製造批量與移轉批量的大小如何決定製造批量與移轉批量的大小(續續)n控制瓶頸與控制瓶頸與CCR流量時，可能有四種狀況流量時，可能有四種狀況：n轉換產品時，瓶頸不需整備時間轉換產品時，瓶頸不需整備時間n無整備成本，僅有排程是重要的無整備成本，僅有排程是重要的n轉換產品時，瓶頸需整備時間轉換產品時，瓶頸需整備時間n以較大批量節省整備成本，或應用頻繁的小規模移轉批量來以較大批量節省整備成本，或應用頻繁的小規模移轉批量來縮短前置時間縮短前置時間n轉換產品時，轉換產品時，CCR不需整備時間不需整備時間n轉換產品時，轉換產品時，CCR需整備時間需整備時間nCCR有閒置時間，需縮小製造批量，藉著頻繁的產品線變換，有閒置時間，需縮小製造批量，藉著頻繁的產品線變換，以降低前置時間及更準時完成工作以降低前置時間及更準時完成工作控制的方法控制的方法Page 32/43n如何處理存貨如何處理存貨n存貨對公司的負面影響存貨對公司的負面影響：n增加持有成本增加持有成本n過長的前置時間過長的前置時間n增加工程變更的複雜性增加工程變更的複雜性n存貨如同貸款存貨如同貸款n以金額天數來衡量貸款持有期的長短以金額天數來衡量貸款持有期的長短控制的方法控制的方法Page 33/43n金額天數金額天數n n衡量存貨價值及滯留某區域的時間衡量存貨價值及滯留某區域的時間衡量存貨價值及滯留某區域的時間衡量存貨價值及滯留某區域的時間n存貨總價值乘上存貨放置的天數存貨總價值乘上存貨放置的天數n應用領域：應用領域：n用於績效衡量，減少高存貨率用於績效衡量，減少高存貨率n行銷時，鼓勵製成品的銷售，防止大量成品存貨行銷時，鼓勵製成品的銷售，防止大量成品存貨n購買時，鼓勵及時的採購，防止因有數量折扣優勢而購買時，鼓勵及時的採購，防止因有數量折扣優勢而大量大量(甚至過量甚至過量)的下單買進的下單買進n製造上，促使工廠內物料快速流動，防止大量在製品製造上，促使工廠內物料快速流動，防止大量在製品與提前生產與提前生產控制的方法控制的方法Page 34/43同步生產,MRP及JIT的比較比較項目JITMRP同步生產相同1.降低存貨將不當的存貨視為企業最大的浪費消除不當的存貨積壓利用調整移轉批量大小降低製品存貨2.提高生產力經由存貨的降低及自動搬運設施使生產力提高著重產能計劃及材料的平穩供應,使生產順暢,提高生產力協調整個生產過程和諧的工作,強調的是全面系統的績效3.提高服務水準以拉引式的看板生產,可及時生產客戶所需之產品藉由MPS,BOM,存貨檔可使生產順暢,準時交貨品質保證Page 35/43同步生產,MRP及JIT的比較比較項目JITMRP同步生產相 異1.物料流程相異JIT採看板式的拉式生產,由最終裝配產品處提示需求量依MPS,BOM,存貨檔求出最後所需之生產量,故屬推式生產正向排程確保作業的負載量是在產能內2.電腦依賴程度由系統本身產生連鎖需求,無需刻意依賴電腦須完全依賴電腦計算系統可利用電腦規劃與模擬3.Setup的時間強調更短的Setup時間不要求更短的Setup時間尋找瓶頸降低Setup time4.製造異常處理利用防呆裝置或按鈕裝置由附近人員共同排除問題各別工作站產生異狀時,其他工作站繼續生產,不受影響,唯常引起存貨過多的缺失在瓶頸前保持緩衝存貨或利用成品存貨來保護系統的產出Page 36/43與其他功能領域的關係性與其他功能領域的關係性生產系統與成本會計衡量生產系統與成本會計衡量 成本會計可用來做績效衡量成本會計可用來做績效衡量,成本分析成本分析,投資判斷的基礎及存貨價值的評量投資判斷的基礎及存貨價值的評量 方法方法方法方法(1)(1)整體的衡量整體的衡量整體的衡量整體的衡量:利用財務報表顯示淨利利用財務報表顯示淨利利用財務報表顯示淨利利用財務報表顯示淨利,投資報酬率及投資報酬率及投資報酬率及投資報酬率及 現金流量現金流量現金流量現金流量(2)(2)個別成本會計衡量個別成本會計衡量個別成本會計衡量個別成本會計衡量:可顯示效率可顯示效率可顯示效率可顯示效率(如同標準值的差異如同標準值的差異如同標準值的差異如同標準值的差異)或使用率或使用率或使用率或使用率(工作小時數工作小時數工作小時數工作小時數/現有小時數現有小時數現有小時數現有小時數)Page 37/43與其他功能領域的關係性行銷與生產行銷與生產 (1)(1)行銷人員行銷人員行銷人員行銷人員:銷售成長率銷售成長率銷售成長率銷售成長率,市場佔有市場佔有市場佔有市場佔有 率及新產品的引進率及新產品的引進率及新產品的引進率及新產品的引進 (2)(2)製造人員製造人員製造人員製造人員:成本與利用率成本與利用率成本與利用率成本與利用率 資料資料資料資料 行銷資料行銷資料行銷資料行銷資料:軟性軟性軟性軟性 製造資料製造資料製造資料製造資料:硬性硬性硬性硬性 文化文化文化文化 行銷人員行銷人員行銷人員行銷人員:外向外向外向外向 製造人員製造人員製造人員製造人員:內向內向內向內向 Page 38/43生產與作業管理Page 39/43生產與作業管理RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5RM$101.1.X=13.09(Page 40/43RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5RM$102.2.X=13.09(Page 41/43RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5RM$10X=25.7(3.3.Page 42/43生產與作業管理生產與作業管理由上述的例子結果由上述的例子結果-可證可證n行銷需利用有效產能作最具利潤的銷售行銷需利用有效產能作最具利潤的銷售n計劃產能時生產必須從行銷處得之計劃產能時生產必須從行銷處得之 何種何種產品最容易賣產品最容易賣n生產與行銷必須互動生產與行銷必須互動Page 43/43結論1.需要分析生產系統流程需要分析生產系統流程 控制產出、存貨與作業費用控制產出、存貨與作業費用控制產出、存貨與作業費用控制產出、存貨與作業費用 發現瓶頸與產能受限資源發現瓶頸與產能受限資源發現瓶頸與產能受限資源發現瓶頸與產能受限資源 發現控制的鼓發現控制的鼓發現控制的鼓發現控制的鼓 確定產出量的緩衝確定產出量的緩衝確定產出量的緩衝確定產出量的緩衝 溝通正確資訊給繩溝通正確資訊給繩溝通正確資訊給繩溝通正確資訊給繩,以縮小製程在製品以縮小製程在製品以縮小製程在製品以縮小製程在製品2.運用運用Goldratt排程九法則與限制理論五步排程九法則與限制理論五步驟驟 以發現阻礙因素以發現阻礙因素,並發現方法排除之。並發現方法排除之。3.利用同步系統來作業利用同步系統來作業,以協調各部門互相以協調各部門互相支持，協調以達成公司共同目標。支持，協調以達成公司共同目標。Page 44/43n9、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-234月-23Friday,April 21,2023n10、雨中黄叶树，灯下白头人。22:25:2622:25:2622:254/21/2023 10:25:26 PMn11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2322:25:2622:25Apr-2321-Apr-23n12、故人江海别，几度隔山川。22:25:2622:25:2622:25Friday,April 21,2023n13、乍见翻疑梦，相悲各问年。4月-234月-2322:25:2622:25:26April 21,2023n14、他乡生白发，旧国见青山。21 四月 202310:25:26 下午22:25:264月-23n15、比不了得就不比，得不到的就不要。四月 2310:25 下午4月-2322:25April 21,2023n16、行动出成果，工作出财富。2023/4/21 22:25:2622:25:2621 April 2023n17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。10:25:26 下午10:25 下午22:25:264月-23n9、没有失败，只有暂时停止成功！。4月-234月-23Friday,April 21,2023n10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。22:25:2622:25:2622:254/21/2023 10:25:26 PMn11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。4月-2322:25:2622:25Apr-2321-Apr-23n12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。22:25:2622:25:2622:25Friday,April 21,2023n13、不知香积寺，数里入云峰。4月-234月-2322:25:2622:25:26April 21,2023n14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 四月 202310:25:26 下午22:25:264月-23n15、楚塞三湘接，荆门九派通。四月 2310:25 下午4月-2322:25April 21,2023n16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/4/21 22:25:2622:25:2621 April 2023n17、空山新雨后，天气晚来秋。10:25:26 下午10:25 下午22:25:264月-23n9、杨柳散和风，青山澹吾虑。4月-234月-23Friday,April 21,2023n10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。22:25:2622:25:2622:254/21/2023 10:25:26 PMn11、越是没有本领的就越加自命不凡。4月-2322:25:2622:25Apr-2321-Apr-23n12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。22:25:2622:25:2622:25Friday,April 21,2023n13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。4月-234月-2322:25:2622:25:26April 21,2023n14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 四月 202310:25:26 下午22:25:264月-23n15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。四月 2310:25 下午4月-2322:25April 21,2023n16、业余生活要有意义，不要越轨。2023/4/21 22:25:2622:25:2621 April 2023n17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。10:25:26 下午10:25 下午22:25:264月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉
展开阅读全文