家乐福的管理模式

家乐福的管理模式一. 家乐福（中国）简介家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提 供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、 “一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在 北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 109家大型 超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进 迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有 影响力的企业”之一。二、家乐福管理理念之商品理念1、限制并慎选商品种类：（1）以顾客的主要需求为优先（主要需求就是商品的小分类）（2）目标放在高销售量的单品（在小分类内）因为不希望商品库存太久，这样会影响财务收益可以提高现金周转率提高销售数量更高质量=更好的条件高度回转=更新鲜（3）遵守商品组织表（若增加一种商品，则取消一种商品）（4）确实遵守商品共同分类原则（5）依照从顾客、员工、厂商、竞争者处获得的资讯来调整分类并反应市场的趋势，我 们要去了解外面讯息，然后反应在店内。如：1994年没有卖化妆品、卖电脑，1995年开始 卖化妆品、电脑。2、取得最佳的采购条件：（1）直接供货的原厂商为优先。（2）知道联合采购的时机，以取得最佳的采购条件。（3）经常与厂商议价，以增进采购条件，并取得促销的先机。我们要经常与厂商议价如何降低成本，如新的商品、免费商品、促销活动市调结果，端架 陈列费用等。如果我们不经常与厂商议价，那么就会看到我们的竞争者会在店里做促销等。（4）与顾客分享采购所得的利益。3、加速商品的流通：自助式购物为基础顾客协助（1）按销售量来维持相当的库存数。（2）依销售量决定每一分类的排列面积。（3）库存尽量摆放在卖场。（4）以自助式购物为销售原则。这是超市的基本原则因为超市不是百货公司维持价格形象使顾客在店内决定所要购买的商品。（5）强调视觉上的新鲜、大量及促销效果。（6）利用物流及电脑系统来提升生产力。4、掌控全局：（1）公司自购资产。我们自购所有的设备，国为我们不希望在店内被厂商而控制。对于商品选择、采购进价等我们必须独立自主。（2）不接受厂商协助店里的工作。店内的含义指仓库、外面仓库及收货处。（3）不接受以增加商品为条件的退佣。（4）以无懈可击的态度面对厂商。当我们与厂商选购时，就必须尊重与厂商谈判后条件。（5）遵守全国性、区域性的约定。（6）店内决定订货数量（注：授权与集权不相同）。三、家乐福管理之存货管理（一）需求估算阶段家乐福的库存计划模式。在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。 一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据 汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计 划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的 方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自 动订货程序。（二）购料订货阶段.家乐福的购料订货模式。在家乐福有一个特有的部门一一OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福 的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的 采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制;生成正常订单 与临时订单，保证所有的订单发送给供应商;同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制 部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统 中所显示的库存量，并控制存货的异动情况;对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息; 对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参 数，或增加临时订量。（三）仓储作业阶段家乐福的仓储作业。家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的 数据整合在一起。从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此，看 家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看，这是一个严密的有机体。 仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门， OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。同时，家乐福已逐步将周期盘点（Cycle Count）代替传统一年两次的“实地盘点”。在实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是 节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了同时， 盘点的效率得到了提高。（四）账务管理阶段家乐福的账务管理。家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减 少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。在家乐福，账务管理的基本结构包 括三个部分：一是库存管制，由仓管制订;二是异动管理，由OP部门负责入库、出库，物 料增减情况的登录;三是库存资讯，包括库存量查询在内，OP提供有关管理需求的账面报表， 财务提供有关财务需求的报表。我的看法：家乐福的营销模式有待改革。在法国超大型超市通常指位于郊区、一般营业面积在2500平方米以上，有些更是超过1 万平方米。在如今法国这种超市总计超过1600个。然而，这种超大型超市的营销模式正面 临不得不变的局面。40多年前，法国家庭通常由许多成员组成，到超市去要一次性购买多样、量大的商品， 以满足一家一周左右的日常需求。如今，家庭规模日益缩小，有很多家庭是两口人甚至是单 身。考虑到商品保质期和新鲜程度的问题，顾客对商品的数量和种类都没有当初那样大的需 求，这导致了超大型超市营业额逐渐下滑。小超市渐受青睐由于规模过大，要想买齐所需商品要走很多“冤枉路”.此外，超大超市大都建在郊外， 需要驾车前往，然而油价上涨的实际成本让顾客更愿意就近购物，有“便利店”之称的小型 超市逐渐受到人们的青睐。超大型超市“杂而不精”的问题正日益显现。随着顾客要求的多样化和个性化，超大型 超市呆板的布局、产品的单一越来越令顾客不满。时至今日，种种迹象表明超大型超市似乎已走向“穷途末路”，超大型超市的发明者- 家乐福集团已经意识到上述变化，因此开始考虑求变策略，对其超大型超市进行“瘦身”.大型超市：设计需更人性化在超市诞生初期，人们对超市的概念仅局限在提供食品方面，而今天的超大型超市已经 完全超出了这一范围。在超市，你可以找到日常生活中几乎所有的必需品，从鞋帽到家电，从图书到装修配件 等。在这点上，家乐福既是大型超市的倡导者，也是最好的诠释者之一。但弊端也由此而生，超大型超市“杂而不精”的问题正日益显现。专家们的意见似乎值 得借鉴。一位消费行业专家说，应让商品柜台更鲜艳、更现代化，空间进行分隔处理，指示 标记更现代化。按照专家们描绘的新型超市图景，它应该更合算、更方便、更亲切、更专业，总之应当 放下架子更人性化。