培训效果评估与培训成果转化

培训效果评估与培训成果转化 1、培训效果评估 1.1 培训效果评估的 内涵 和意义 内涵：收集企业和受训者从培训当中 获得的收益情况以衡量培训是否有 效的过程。 1.1 培训效果评估的内涵和 意义 (1)证明培训工作的价值； (2)及时总结经验、教训； (3)计算培训项目的成本 收益率，为培训决策提 供数据支持。 (4) 明确成员受益情况，确定未来受训人员。 培训效果评估的四个层次（简称柯式评价法） 在人力资源开发评估领域贡献最大的专家是 柯克帕特 里克 。他所确定的四个层次的评估是最知名的，也是 被使用得最广泛的。 他认为对一个项目的评估应该包括所有的四个方面。 培训效果评估的层次： 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估主体 反应 评估 员工对培训课程、 培训师等的满意度 问卷调查 访谈 座谈 课程结束 培训机构 / 培训组织者 学习 评估 学员对培训内容的 掌握 /从培训项目中 学到了什么 提问、笔试、 口试、心得体 会 . 课程结束 课程进行 培训机构 行为 评估 通过培训，学员的 行为是否发生了变 化 问卷调查、观 察、绩效评估、 360度评估 三个月或半 年后 直接主管 结果 评估 培训对公司的业绩 的影响 /行为的变化 是否对组织产生了 积极的影响 事故率、品质、 生产率、流失 率、士气、成 本、收益 半年或一年 后 学员所在组 织 1) 反应评估 测量被培训者对培训项目的反应 ,即他们 喜欢培训项目 的程度， 如内容、讲师、方法、材料、设施、场地等 对这个层次的评价，首先要有总体的评价， 比如询问 学员 ：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个 课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全， 主观性强，不够理智等 适合的 方式 有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 1) 反应评估 衡量尺度 ： 4分法 (极好、好、一般、差 )、 5分法 (极好、 很好、好、一般、差 )，或者 7分法 (1到 7分 ) ； 优点 ：易于进行； 缺点 ：因为对老师有好感而给课程全部高分。 应对措施 ：强调评价的目的；试讲；及时反馈，马上 填问卷等。 2) 学习评估 评估的第二个层次是 确定在培训项 目中学到了什么知识、态度和技能。 对学习的评估常常是在学习过程中或 者是学习后进行的。 2) 学习评估 优点 ：对培训学员有 压力 ，使他们更认真地学习；对 培训讲师也是一种 压力 ，使他们更负责、更精心地准备课程； 问题 ：测试方法的可靠度和可 信度 有多大？测试方法的难度是否合适？ 应对办法 ：采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式； 3) 行为评估 行为是指学习者在 回到工作岗位后所表现出来的工作行 为 行为评估考察的是 学习者在培训前后所做的事情，或者 做事情的方式是否有所变化，学习者是否有意识地使用 他在培训中学习到的东西。 3) 行为评估 优点 ：直接反映课程效果。 局限性 ：费时，员工的表现多因多果。 应对策略 ： 1. 慎重选择培训评估目标课程，如公司行为、时间管 理等。 2注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时 间后再来评价。 3主管的配合很重要。 4充分利用咨询公司的力量。 4) 结果评估 大多数培训项目的效果都可以用其实现的结果来描述， 这种结果表现为： 利润率的提高 成本的降低 质量的改进 事故率的降低 改进的顾客关系 离职率的降低 士气的提高 4) 结果评估 优点 ：用数据说话，有说服力； 缺点 ：费时、技术难度大，需要管理者支持。 对策 ：是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培 训课程）来对照评价。 知识链接：培训体系的 PDCA循环 P-plan：培训规划 /计划 D-do：培训的组织与实施 C-check：培训评估 A： action培训工作的改进 1.2 培训效果评估的形式 1）非正式评估与正式评估 评估形式 依据 特点 非正式评估 评估者的主观评 价 优点：资料真实、 方便、易行 缺点：主观性强 正式评估 相关数据和事实 优点：结论更有 说服力，易形成 记录和报告 缺点：成本较高 2）建设性评估和总结性评估 评估形式 目的 时间 特点 建设性评 估（形成 性评估） 调整、改进培训项 目 培训过程中 帮助培训对象明白自 身进步，激励之；应 注意评估频率（周期） 问题 总结性评 估 对员工学习效果及 项目本身有效性做 出评价 培训结束时 终局测试；用于决定 培训项目的生死；无 法促进项目的改进； 应注意培训目标和预 期培训效果的清晰 总结性评估 （ 1）结果评估 。主要探讨学员是否获得了培训目标所 列的知识技能，继而判断培训课程的好坏及成本效益，再决定是否继续采用或舍弃该培训课程。 （ 2） 证实评估 。适用于培训活动实施一段时间后，定 时搜集、分析资料， 以决定学员是否能继续表现其能力，或检视培训课程的持续效果。 （ 3） 终极评估 。适用于培训课程已结束，而且学员回 到工作岗位一段时间之后，以了解学员将所学转移应用 于其工作的程度，以及所学知识对于其工作与组织的实 际贡献。 终极评估不仅针对学员学习课程的效果，更注意所学应用于组织营运的整体绩效。 1.3 培训效果评估的信息收集（方法） 1）资料法：明确需要收集的资料，并列出清单（培训效 果评估资料收集表） 编号 资料名称或内容 收集时间 收集渠道 相关人员 培训录音 调查问卷 2）观察法 培训前观察收集 培训中观察收集 培训后观察收集 （ 幻灯片 12观察收集评估表） 观察对象 观察项目 观察结果 培训组织管理人员 组织准备工作 培训对象 参加情况 反映情况 培训对象相关人员（上下 级） 培训对象的改进 . 培训环境及设施 环境适宜程度、设 施完好程度 培训对象参加情况 培训师 态度、技巧 3）面谈法 面谈对象：培训对象、培训实施者（讲师）、培训管理者、 培训对象领导和下属。 面谈时间：培训项目开展之前和培训项目结束后。 分类：个人面谈访问法、集体面谈访问法。 面谈访问法问题清单 决策者（项目管理者）： 培训前：培训背景、目标、对培训的期望、态度、效果预 测、培训资源； 培训后：对培训成败的看法，培训意见、建议。 培训对象： 培训前：培训的必要性、参加培训的目的、培训态度、积 极性； 培训后：对培训的意见，自身培训成果转化情况。 面谈访问法问题清单 培训对象相关人员： 培训前：对培训对象既有水平的认识、对所需培训内容的 看法、对培训的期望。 培训后：对培训对象培训后行为表现的看法，培训结果评 价，培训遗留问题。 面谈访问法问题清单 培训实施者（培训组织人员） 培训前：对培训的意见、承担培训工作的意愿、能力、经 验 培训后：自身及伙伴工作结果评价。 面谈访问法问题清单 4）调查问卷法（问卷调查法） 培训前：培训需求； 培训中：培训课程、培训组织、培训内容及形式、培训师 . 培训后：培训的综合效果。 培训效果测定方案的设计 根据需要，可以设计出很多不同的培训效果测定方案，其 中主要有以下四种： 1.简单测定，这是一种最简单的测定方案，即在培训后进 行一次测定，简单易行，但效果欠佳。不应常用。 2.前后测定，这是一种较常用的方法，即在培训前后各进 行一次测定，两者的差距即培训的效果。 3.多重测定，这是一种较为精确的测定方案，即在培训前 测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均 值，两个平均值之间的差距就是培训效果，这种方案多运 用在一些较难量化的培训效果上。例如士气、态度、价值 观等等。如果测定方法是多重的，正确性会提高，但操作 难度大。 4.对照测定，这是一种最为科学的测定方案 方法是首先选择好培训组，接受用相同的方法选择对照组， 然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的。接着 对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不 进行培训，最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行 测定。 测定后，培训组和对照组的结果差距就是培训的效 果。 知识链接 :培训效果评估的方案设计种类 设计种类 评估对象 评估（测量）是否进行 培训前 培训后 仅有后侧，无对照组的设计 培训组 否 是 前侧 后侧 设计 培训组 是 是 后侧 对照组的设计 培训组和 对照组 否 是 前侧后侧对照组设计 培训组和对照组 是 是 所罗门四组设计 培训组 培训组 对照组 对照组 是 否 是 否 是 是 是 是 时间序列设计 培训组 是 是（按一定 周期进行） 2、培训效果评估的方法 2.1 定性评估法 评估者在调查研究、了解实际情况的基础 上，根据自身经验和相关标准，对培训 效果做出评价 2.1定性评估法 定性评估法（特点） 优点：综合性强； 简单、易行 缺点：受评估者主观 因素影响较大 1）讨论法 将受训者召集在一起，了解其培训效果，及对所学知识 的运用情况。 讨论会宜在培训结束一段时间后（一个月）举行 2）观察法 评估者在培训结束后亲自到受训者工作岗位上观察、记录 其工作业绩与培训前相比所发生的变化，以确定培训效果。 3）比较法 纵向比较评估：将评估对象自身进行历史和现实的比 较； 横向比较评估：将培训组与对照组进行比较。 达度评估法：将评估对象与客观标准进行比较，衡量 其达到标准的程度。 4）问卷调查法 问卷的内容：针对调查对象、目的而设计 题型：封闭式、开放式 （培训前受训者情况调查；对课程和培训师的评价调查） 2.2 定量分析方法 对培训效果（培训作用的大小、受训者行为 方式改变的程度、企业因培训而获得的收益） 给出数据解析 2.2定量分析方法 评估方案的确定（确定评估内容及使用的具体指标） 应克服建立指标体系时的两种偏差（不相关、不完整）。 培训效果评估指标的两个方面： 受训者行为的改进：沟通技能、工作习惯、自我管理 能力 . 企业在培训中所获得的成果：生产率提高、产量增加、 废品减少 1）成本 收益分析 TE=(E2-E1)*TS*T-C TE:培训收益 E1:培训前每个受训者一年产出的效益； E2：培训后每个受训者一年产出的效益； TS：参加培训的人数 T：培训效益可持续的年限 C：培训成本 1）成本 收益分析 投资回报率：用于培训的每单位投资所获取的 收益 。 IR=(TE-C)/C IR：投资回报率 TE:培训收益 C：培训成本 思考题 1、有家公司进行了一次推销员的推销技能培训，受训的 推销员有 20人，用了三天的时间，培训的费用是 10万元， 受训前每个推销员的年销售净利润为 10万元，受训后每个 推销员的年销售净利润是 11万元，培训效果可以持续 3年。 请计算：该公司培训效益及投资回报率 2、某节能灯生产厂每天生产 6000个节能灯，其产品次品 率为 3，每个节能灯的出厂价为 10元。为降低次品率， 该厂对生产线上的 60名员工进行培训，培训费用如下： 项目购买费用 10000元，材料费 2000元，受训者工资福利 16 000元，教师费用 5000元，设备租赁费 3000元，其他杂 费 3000元。经过培训，该厂次品率下降了 1，假定该厂 的年工作日为 240天。 请计算： 1、总的培训成本和总的培训收益。 2、此次培训的投资回报率。 2）等级加权分析 当培训效果的评估指标有多个时， （ 1）确定各项指标的 权重 ； （ 2）将评估对象在各项指标上的得分进行 加权量化； （ 3） 加总 各单项指标得分，得出总的评价得分。 3）（如何保证）评估的可信度 采用前侧后侧对照组评估方案 如何确保培训评估的全面性和有效性？ 牢记培训目的，实事求是、客观 评估方法和评估人员的选择 知识链接：信度和效度 信度 测量结果的 可靠性 或 一致性 ； 效度 测量结果对所测对象反映的准确、真实程度。 2.3 培训效果评估数据的整理与分析 1）平均数差异检验（就培训评估而言） 相关样本差异检验： 根据某些相同特征（经验、技能），将员工一一 配对后随机分入试验组和对照组，实施不同处理（ 培训不培训、不同的培训方法），测量、分析其 结果； 对同一组员工在培训前后进行两次测验，分析、 比较其结果 1）平均数差异检验（就培训评估而言） 独立样本差异检验： 随机抽取员工进入实验组（培训）、对照组（不培 训），测量、比较其工作绩效。 2）方差分析 组间变异（差异） ：参加培训与未参加培训，及采用 不同培训方法的各小组间的绩效差异。 组内变异 ：同一组内部成员间的绩效差异。 目的：找出员工绩效变化的真实原因。 3）相关趋势分析 如员工参加培训后的测试成绩与业绩表现之间的相关 性。 3、 培训成果的转化（“学以致用”） 3.1培训成果转化的含义 受训者持续而有效地将其在培训中所获得的 知识、技能和态度等运用于工作当中，从而 使培训项目发挥其最大价值的过程。 3.2培训成果转化的层面（程度） 自我管理 融会贯通 举一反三 依样画瓢 小思考 :评估管理培训的方法 企业在培训之后，如何知道培训是否有效？ 培训跟进 3.3影响培训成果转化的因素 1）受训者特点 培训态度 动机 文化水平 基本技能 应对措施： 1）有选择地确定培训对象 2）要求受训者端正学习态度（培训动员） 3）鼓励其就基本技能作自我提高 4）考核、与待遇挂钩 5）基本技能指导寓于培训中 6）提前发放相关资料 3.3 影响培训成果转化的因素 2）工作氛围 管理者、同事的支持，企业的学习氛围 有利于培训转化的工作氛围： 1）受训后工作安排 2）受训者直接上司及其他管理者的支持 3）对及时运用培训内容的行为加以表扬 4）作为相关人事决策的依据（加薪、晋升 ） 补充：培训效果转化的具体方法 （ 1） 基于个人的能力改善计划 针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售 技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法。 受 训者将自己能力与培训内容进行对照，对自己业务能力、 技术能力以管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善 计划。 （ 2）基于团队、组织的管理模式改善 针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等 培训，适用于此种效果转化方法。 （ 3） 降本增效改善提案 根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善 方案。 这种效果转化方法尤其适用于生产、质量类培训 ， 如 5S培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所学内容 用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。 例如， 2007 年，八九点为中国石化下属某公司提供 了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案 338 个，实 施后合计可为企业节约成本 4156.8 万元。