华南农业大学现代物流管理第七章企业物流

第七章 企业物流 本章重点 企业物流的内涵 不同类型企业物流的特点 准时采购的特点及实施的条件 电子采购的优点 准时供应的特点 物料需求计划的概念与特点 准时生产的概念及实施的条件 分销需求计划的运作机制 不同的物流组织对物流的影响 本章主要内容 第一节 企业物流概述 第二节 采购与供应物流 第三节 生产物流 第四节 销售物流 第五节 回收和废弃物物流 第六节 企业物流管理组织 案例分析：玩具（ Toys Plus）公司 第一节 企业物流概述 一、企业物流的内涵 二、企业物流的特点 三、企业物流的类型 一、企业物流的内涵 企业物流： 是指生产和流通企业围绕其经营活动 所发生的物流活动（ GB/T18354-2006）。 企业物流： 是在企业生产经营过程中，物品从原 材料供应，经过生产加工，到产成品销售，及伴 随生产消费过程所产生的废旧物资的回收和再利 用的完整循环活动。是围绕企业经营的物流活动， 是具体的、微观的物流活动。 从系统论角度分析， 企业物流是一个受外界环境 影响的具有输入 -转换 -输出功能的自适应体系。 加工、制造 管理、运营 投入 原材料设备 人力 资本 产出 产品 转换 供应物流或 输入物流 生产物流或 转换物流 销售物流或 输出物流 图 7-1 物流渗透到企业各项经营活动中 二、企业物流的特点 物流成本高 供给和分拨路线长 对企业战略有重要意义 要求快速、个性化的反应 三、企业物流的类型 根据企业性质的不同，可将企业物流分为： 生产企业物流 生产企业物流是以购进物料为始点，经过加工制造，形成新的产品，然 后供应给社会需求部门为止的全过程的物流形式。生产企业物流分为 供应 物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物物流 等五个方面的内容。 流通企业物流 流通企业物流是指从事商品流通的企业的物流，包括 批发企业物流和零售 企业 物流。 服务性企业物流 服务性企业是指为社会提供服务性产品的企业，如餐饮、旅游、金融、娱 乐等。 第二节 采购与供应物流 一、采购与供应物流 二、采购与供应策略 一、采购与供应物流 采购： 是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企 业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、 价格、时间等进行预测、选择，把货币资金转化为商品 的交易过程。其基本程序包括： 确定需求 供应源搜索与确定 确定价格和采购条件 拟定并发出订单 货物的接收和检验 支付货款 供应物流： 是指企业为保证生产的节奏，不断组织原材 料、零部件、燃料、辅助材料等供应的物流活动。一个 完整的供应物流过程有以下几个环节。 取得外部资源 组织到厂物流 组织厂内物流 采购与供应物流的关系： 两者相辅相成 采购，表明有需求，供应物流才有意义；而如果没有供应物流， 采购最终就无法实现，需求也无法得到满足。 采购与供应物流区别 采购着重于“交易”，而供应物流着重于“流程”。 二、采购与供应策略 目前常用的采购与供应策略有以下几种： 集中采购与 分散采购 、准时采购、电子采购、准时供应。 采购可以是集中式的也可以是分散式的。 集中采购指 的是所有采购任务都由一个专门部门负责，而分散采购 则指各部门或各独立单元自行满足其采购需求。有些企 业会同时运用以上两种方法进行采购管理，即混合采购。 准时采购也叫 JIT采购： 是一种先进的采购模式。它的 基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数 量、恰当的质量提供恰当的物品。 准时采购和传统采购方法 在质量控制、供需关系、供 应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关 于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内 容，如表 7-1所示。 表 7-1 准时采购与传统采购的比较 项目 准时采购 传统采购 采购批量 小批量，送货频率高 大批量，送货频率低 供应商选择 采用较少供应商，关系稳 定，质量较稳定 采用较多供应商，关系不稳 定，质量不易稳定 供应商评价 合同履行能力，生产设计 能力，产品研发能力等 合同履行能力 检查工作 逐渐减少，最后消除 收货、点货、质量验收 信息交流 快速、可靠 一般要求 企业要实施准时采购，以下三点是十分重要的： 选择最佳供应商，并对供应商进行有效管理是准时采 购成功的基石 供应商与用户的紧密合作是准时采购成功的钥匙 卓有成效的采购过程质量控制是准时采购成功的保证 电子商务最普遍的使用是搜寻供应商和产品信息。 也 有一些企业开发了自己的在线采购系统，这样可以使买 方利用电子方式方便地查询该企业的存货、协商价格、 发出订单、检查订单状况、签发发票和接受付款等。电 子采购的特点如表 7-1所示。 表 7-2 电子采购的特点 优点 降低运营成本 提高采购效率 降低采购价格 减少书面工作 减少采购时间 加强对存货和 经费的控制 发现新供应商 增进信息沟通 提高人员效率 减少订货周期时间 采购条件比较调查 降低总体支付价格 缺点 安全问题 买卖双方缺乏面对面沟通 技术问题 准时供应方式： 是按照用户的要求，在计划的时间内或 者在用户随时提出的时间内，实现用户所要求的供应。 准时供应的特点是： 与少数供应商和运输承运人保持密切关系 供应商和买方共享信息 小规模生产、采购与运输 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性 高质量目标 第三节 生产物流 一、概述 二、企业生产物流的计划与控制 一、概述 生产物流： 是指原材料、燃料、外购件投入生产后， 经过下料、发料、运送到各个加工点和储存点，以在制 品的形态，从一个生产单位流入另一个生产单位，按照 规定的生产工艺进行加工、储存的过程。 影响生产物流的主要因素： 生产工艺 生产类型 生产规模 专业化与协作化水平 管理组织生产物流的基本条件： 物流过程的连续性 物流过程的平行性 物流过程的节奏性 物流过程的比例性 物流过程的适应性 二、企业生产物流的计划与控制 对生产物流进行计划： 就是根据计划期内规定的生产 产品的品种、数量、期限，具体安排物料在各工艺阶段 的生产进度，并使各环节的在制品的结构、数量和时间 相协调。对生产物流进行控制主要体现在 物流（量）进 度控制 和 在制品管理 两方面。常见的有以下几种方式。 物料需求计划 （ Material Requirement Planning， MRP） MRP是建立在生产与库存管理基础上的。其理论基础是分层式 产品结构、物料的独立需求和相关需求，及提前期的概念。 准时生产方式 （ Just In Time， JIT） JIT的基本思想 适时、适量、适度（主要指质量）生产。 例如， 有一产品 A由物料 B和部件 C组成，部件 C又由物 料 E和 F组成，见图 7-2所示。 产 品 A 制 造 期 1 0 天 物 料 B 采 购 期 1 0 天 部 件 C 制 造 期 1 0 天 物 料 E 采 购 期 2 天 物 料 F 采 购 期 5 天 0 层 1 层 2 层 图 7-2 产品分层结构 按照提前期的概念，我们将图 7-2在时间上加以排列， 如图 7-3所示。我们假定产品 A在某月的 30日有需求，则 可以推算出 B、 C、 E、 F相应的开始或需求日期。 3 0 日 产 品 A 需 求 期 2 0 日 产 品 A 开 始 生 产 期 物 料 B 、 部 件 C 需 求 期 1 0 日 物 料 B 、 部 件 C 开 始 采 购 、 生 产 期 物 料 E 、 物 料 F 需 求 期 8 日 物 料 E 开 始 采 购 期 5 日 物 料 F 开 始 采 购 期 图 7-3 时间坐标上的产品结构 JIT的最终目标是一个平衡系统。 其目标： 消除中断 使系统具备柔性 减少换产时间与生产提前期 存货最小化 消除浪费 为实现上述目标， JIT要求： 整个生产均衡化 尽量采用对象专业化布局，以减少排队时间、运输时间和 准备时间 强调全面质量管理，目标是从消除各环节的不合格品到消 除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题 通过产品的合理设计，使产品与市场需求相一致，并使产 品易于生产、易于装配、易于包装、易于运输 第四节 销售物流 一、概述 二、销售物流的流程 三、分销需求计划 一、概述 销售物流： 是指企业在销售过程中，将产品实体转给用 户的物流活动，是产品从生产地到客户的时间和空间的 转移，是以实现企业销售利润为目的的。 销售物流是生产企业赖以生存和发展的条件，又是企业 本身必须从事的重要活动，是连接生产企业和消费者的 桥梁。 销售物流以满足客户需求为出发点，实现销售和完成售 后服务，因此销售物流具有很强的服务性。 二、销售物流的流程 图 7-4用不同形式的箭头表示了三种企业可以选择的销 售渠道： 配送中心 批发商 零售商 消费者；配 送中心 零售商 消费者；配送中心 消费者。 销售物流中的基本作业环节主要包括以下几个方面： 产品储存、运输包装、产品发送、信息处理。 企 业 配 送 中 心 批 发 商 运 输 包 装 运 输 包 装 零 售 商消 费 者 图 7-4 企业销售物流流程图 三、分销需求计划 （ Distribution Requirements Planning, DRP） 从运作的角度来看， MRP方法也可用于分销渠道，即 人们现在所说的 DRP，以便在从供应商到最终客户的完 整物流渠道中实现一体化的供应计划管理，如图 7-5所示， 整个供应渠道从供应商一直延伸至最终客户。 图 7-5 订货信息从客户流向供应商的一般过程 配 送 中 心客 户 客 户 订 单 工 厂 成 品 仓 库 主 生 产 计 划 半 成 品 采 购 订 单 原 材 料 仓 库 采 购 订 单 供 应 商 实 物 分 拨 生 产 实 物 供 应 将 JIT和 DRP用于实物分拨领域为人们提供了另一种思 路，与传统的拉动式方法相比更有好处。这些好处包括： 在整个生产 /物流渠道中可以建立相类似的信息库，这样有 利于渠道内的一体化计划管理； DRP概念与工厂中使用的 MRP概念是协调一致的； 由于 DRP显示了未来的货运安排，因此有助于进行运力规 划、车辆派遣、仓库订单履行等方面的决策，同时还可增 加运作的灵活性，提高应变能力； 在编制进度计划时，可以考虑所有的需求信息，而不仅仅 局限于需求预测信息； 经济订货批量法通常管理多个独立仓库的单独产品，而 DRP可以进行整体管理。 第五节 回收和废弃物物流 一、企业回收物流 二、企业废弃物物流 一、企业回收物流 企业废旧物资的产生原因： 生产过程中产生的废旧物资 流通过程中产生的废弃物资 由于精神损耗而产生的废旧物资 企业返品 企业废旧物资回收的意义： 使社会资源量相对增加 节约各种能源 减少废旧物资对环境的污染破坏 节约时间，加快工业发展速度 废旧物资回收物流的组织： 编制废旧物资回收计划 建立健全物资回收管理机构 制定废旧物资回收的技术、经济政策 二、企业废弃物物流 废弃物： 是指企业生产中不断产生的基本上或完全失去 使用价值，无法再重新利用的最终排放物。 废弃物的几种处理方式： 废弃物掩埋 垃圾焚烧 垃圾堆放 净化处理加工 企业废弃物物流的合理化： 必须从能源、资源及生态环境保护三 个战略高度进行综合考虑，形成一个将废弃物的所有发生源包括在 内的广泛的物流系统。这一系统实际包括三个方面：一是尽可能减 少废弃物的排放量；二是对废弃物排放前进行预处理，以减少对环 境的污染；三是废弃物的最终排放处理。 建立一个对废弃物收集、处理的管理体系，要求企业对产生的废弃物 进行系统管理，把废弃物的最终排放量控制在最小的限度之内。 在设计研制产品阶段，要考虑到废弃物的收集及无害化处理的问题。 每个生产工序“变废为宝”。 尽可能将企业产生的废弃物在厂内进行合理化处理。 产品进入流通、消费领域产生的废弃物物流的合理化 遵守政府有关规章制度，鼓励商业企业和消费者支持产品废弃物的收 集和处理工作，如可以采取以旧换新购物等方式。 将产品包装废弃物纳入到企业的回收系统，不再作为城市垃圾而废弃， 从而减少环境压力。 增强企业职工的环保意识，改变价值观念，注意本企业产品在流通、 消费中产生的废弃物的流向，积极参与物流合理化的活动。 生产过程中产生的废弃物的物流合理化 建立一个能被居民和职工接受，并符合当地商品流通环境 的收集系统。 通过有效的收集和搬运废弃物，努力做到节约运输量。 在焚烧废弃物的处理中，尽可能防止二次污染。 对于最终填埋的废弃物，要尽可能减少它的数量和体积， 使之无害化，保护处理场地周围的环境。 在处理最终废弃物的过程中，尽可能采取变换处理，把不 能回收的部分转换成其他用途。 企业排放废弃物物流的合理化 第六节 企业物流管理组织 一、物流组织的发展 二、职能整合阶段 三、第四阶段：重点从职能向过程转移 四、第五阶段：虚拟和组织透明 一、物流组织的发展 20世纪 50年代以前 物流的职能通常被视为是促进或支 持性的工作，物流的组织职能常常被分散到整个公司。 企业开始意识到需要对总成本进行控制，于是开始重组， 并把具有物流职能的机构整合为单独的管理组织。物流 结构终于能以整合的组织的形象，首次出现在 20世纪 50 年代。 到了 20世纪 80年代中期 ，重点从职能转换到过程上， 企业开始检验物流能力在创造客户价值的整个过程中所 发挥的作用。 图 7-7 物流组织发展周期 图 7-7显示了以职能集合与信息整合的相对平衡为基 础的组织发展的 5个阶段。一个企业面临的挑战就是确 定他们特定的组织该如何构造才能最好地利用物流。 二、职能整合阶段 图 7-8 传统物流组织 首 席 执 行 官 财 务 制 造 营 销 库 存 控 制 管 理 信 息 系 统 订 单 处 理 信 贷 审 核 设 备 计 划 物 料 需 求 计 划 成 品 的 工 厂 仓 储 采 购 原 材 料 仓 储 运 输 工 业 工 程 生 产 计 划 安 排 预 测 客 户 订 货 服 务 成 品 场 地 仓 储 （一）第一阶段组织 图 7-9 第一阶段物流组织 首 席 执 行 官 财 务 制 造 营 销 库 存 控 制 ( 除 场 地 外 的 所 有 地 点 ) 管 理 信 息 系 统 信 贷 审 核 设 备 计 划 成 品 的 工 厂 储 存 物 料 管 理 工 业 工 程 生 产 计 划 安 排 物 料 需 求 计 划 采 购 原 材 料 仓 储 预 测 分 拨 分 销 运 输 成 品 库 存 控 制 订 单 处 理 客 户 订 货 服 务 成 品 场 地 储 存 （二）第二阶段组织 图 7-9 第二阶段物流组织 （三）第三阶段组织 图 7-11 第三阶段物流组织 第四阶段：重点从职能向过程 转移 由职能层次组成的纵向结构如何转 型成一个以过程为导向的水平组织。 第五阶段：虚拟和组织透明 正式的层次命令和控制组织结构 将被一种非正式的电子网络所取代， 即通常所说的虚拟组织。 案例链接： 珠江啤酒物流状况 “ 多对多 ” VMI集成管理案例 案例分析： 玩具（ Toys Plus）公司 公司负责生产的副总裁戴尔（ Dale Long）看完了 9月 23日的本周生产报告，存货 水平又一次上升，服务水平比预计的要低。戴尔对这些问题为什么不能得到永久性地 解决而感到疑惑。去年他在公司的主机上安装了 IBM的 MAPICS生产和存货控制系统。 尽管最初减少了存货并且服务水平得到了改善，但上几个月的情况变得更糟。 戴尔拿着报告走到了隔壁安德亚的办公室。和往常一样打过招呼后，戴尔问安德 亚为什么最近的数字不太好，安德亚回答道：“戴尔，我们的营销预测一直不好，因 此为了避免不可靠的送货，必须保留比我们希望的还要多的大量存货。我们上个月对 多余的玩具卡车的促销并不像预计的效果那么好。”戴尔打断她说：“安德亚，我们 不能再承受这些结果。你必须找到解决办法。我希望你提出改进目前状况的办法。” 安德亚来到叫做乔的受人欢迎的酒吧，与她在采购部门工作的朋友约翰共享快乐。 安德亚说：“约翰，我不知道该怎么做。戴尔已经为我定下减少库存并改善服务质量 的任务。这次绝无选择也不能有任何借口，我必须去做！我希望得到更好的销售预测。 但依靠预测的想法现实吗？我能依靠营销吗？我也要通过从我们的供应商那里获得更 可靠的送货来减少库存。他们会合作吗？也许为了使生产能力和需求紧密结合，我们 必须得对解雇和雇佣员工快速作出反应。你如何看这种情况？有解决办法吗？” 约翰回答说：“你必须记住，安德亚，世界充满了大声叫卖者和说谎者。销售人 员在预测方面向你说谎，这样他们就能有更多的存货，需要时都可以提走。采购人员 对供应商就需要部件的时间来撒谎，这样我们就能保证在真正需要时获得货品。你虚 拟一点生产计划，只要能满足送货就行。我们所有人都试图满足自己，这样就不会出 现库存短缺。我痛恨这么说，也许高层管理人员的期待有些不太现实，存货应该减少， 服务应该改善。他们怎能期望任何人在这样的环境下来完成这些目标呢？” 问题：玩具公司的物流存在哪些问题？ 复习思考题： 1 什么是企业物流？不同类型的企业其物流有何异同？ 2为什么采购越来越受到企业的重视？ 3什么是准时采购？和传统采购相比有何特点？ 4试对 MRP和 JIT进行比较。 5某企业欲实施准时采购，试为其在供应商选择环节提供建议。 6 JIT生产对工人和管理者会有什么影响？ 7在 JIT环境下， EOQ法还有效吗？为什么？ 8 JIT是否适合任何企业、任何产品 /原材料？ 9回收和废弃物物流与供应物流有什么不同？ 10不同的物流组织会对企业物流产生什么样的影响？ Thank You！