2023年都做了表态发言 很（精选多篇）

2023年都做了表态发言 很（精选多篇） 推荐第1篇：该做的都做了,销量还是上不去 该做的都做了，销量还是上不去？ 几乎在企业营销组织的各个层面，我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨：“该做的都做了，销量还是上不去!” 这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方：“该做的”有哪些工作是该做的?对这个问题回答的深浅粗细，也许是“销量还是上不去”的主要症结所在。“都做了”看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。当然，这样的认识也许人人会有，并没有什么高明之处。不过，怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作，怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效，才是真正见功力的地方。 第1章 发现问题是解决问题的机会 程绍珊 张 博 营销实践中最重要的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。 经常会有营销老总询问这样的问题：企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行?过去成功的经验和做法，为什么现在就没有效了?投入比过去还多，为什么销售还是没有起色?于是在营销总结会上，经常会听见各级营销经理说“该做的都做了，销量还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。 有句话说得好：“方法总比问题多。”因为问题本身就是解决的机会。营销实践中最重要，也是最困难的工作，就是诊断问题，聚焦核心因素。成功的原因是相似的，而失败的原因千差万别，如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。 对于这个困境，我们要从三个层面上“找问题”。 1.1 营销战略和市场定位： 有没有偏差 营销战略和市场定位错误，导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差，不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行：和细节完善能够解决的。 营销战略和市场定位的错误，主要表现在三个方面： 1、区域市场选择失误 区域市场的基本“地力”状况，是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在一地市场很大，而在另一地市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出，亏损近千万，失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”消费习性的准确分析。东北人确实喝保健酒，但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然得不偿失。 2细分市场定位偏差 即使区域市场的“地力”比较“肥沃”，市场容量比较大，由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180元一240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元120元，价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然不会好。 3资源缺乏规划或配臵不足 哲学上有个基本道理：只有量变积累才可能形成质变。做市场也是同样，各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。这就如同烧水，不到摄氏100度就不能煮开。 消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等，综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配臵资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，市场不能“引爆”。 1.2 营销策略：怎样出拳 1.2.1 核心营销策略定位是否准确 某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此以村镇终端为依托，大规模地开展技术服务活动，以此提升品牌力、构建终端网络，结果是投入产出严重失调，不得不退出市场。 饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。 简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点，它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。核心竞争策略发生偏差，犹如“重拳”打在“棉花”上，再重也很难达到预期效果。 1.2.2 营销策略怎样组合 营销策略就是出击市场的武器，不在多而在于精、在于有机组合，要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫，依靠一套“组合拳”有组织地出击市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。如果营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足，表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。 “散”渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合，没有形成合力。 渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”，相互协同出击市场，才能打开局面，夯实市场。例如上述的饲料企业，首先，要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络，而不是一味降低销售重心。其次，选择市场普遍认同的12款产品，快速入市，迅速上量。再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道积极性。最后，是丰富的渠道和消费者促销组合设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断牵引和刺激通路；设计丰富的、差异化的消费者促销方式；围绕典型客户开展贴切的技术服务，深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化终端存货。终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，试图以“技术服务”打开市场突破口，只会使“营销员”变成“技术员”，市场当然做不好。 “乱”缺乏节奏控制，市场借势不够。 做市场，关键是借市场的“势”经销商积极性、消费者口碑等，而不是仅仅依靠一己之力去推动。 市场“借势”是依靠营销策略的节奏打出来的。例如上述饲料企业进行终端铺货，在输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP，条幅等终端生动化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，终端才会积极配合开展技术服务活动，否则仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到典型客户群，费人、费财、费物、费时，往往事倍功半。 除了各项策略实施的顺序之外，策略实施的时机性也很重要。时机选择不合适，也难以达到预期效果。例如，品牌塑造要根据品牌的成熟程度，控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏，一味投入广告“狂轰滥炸”，只是“靠天吃饭”，不注重“地面扎根”，这样的失败案例太多了。 “滥”缺乏深刻的市场分析，盲目借鉴和模仿。 常用的营销策略和手段，如差别化定价、买赠、捆绑、抽奖、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、会议营销等，已经被用得太泛、太滥，经销商、消费者都已经麻木，这就需要以消费者的需求为“基准”，以竞争对手的策略为“标杆”，提高策略精准性，做到“一颗子弹消灭一个敌人”，保证资源投入效率。 “浅”策略目的性不强、针对性不够，形式重于内容。 所有营销策略出台前，都必须回答清楚一个问题：消费者、经销商对此是否“感冒”?不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。比如，买赠不能只关注本企业的或廉价的产品，要结合区域、季节消费热点进行，要让消费者感到“占了便宜”，又有切实用途；会议营销一定要以至少抓住几个潜在客户和现实客户为目标，不能仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和品牌推广的层面上。 1.3 执行：有没有生命力 即便营销战略到位了，营销策略整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也没结果。执行不到位，一方面表现在队伍执行力不强，无法落地；另一方面就是执行缺乏能动性，不能根据区域市场竞晶态势灵活、创新地应对，队伍的能力出现了问题。可以对照检查三种现象： 1、形式主义“形似神不似” 某企业搞“社区电影节抽奖赠饮”活动，活动目的一是“市场造势、品牌推广”，二是锁定目标消费者。按照活动要求，在放电影和赠饮的同时，要进行社区包装，如挂条幅、树公益牌，建立潜在客户名单并进行回访。但实际执行的结果是：看电影场面很热烈，但很多赠饮不是被目标客户喝了，观众散去社区没有留下什么，记录的消费者名单也没有回访和跟踪。 对营销策略或活动目的和操作要点了解不深入、不精细，“照葫芦画瓢”，结果只能是“为活动而做活动”。类似的情况还有：终端陈列位臵确实不错，但是陈列的竞争性不足、紧贴不够，对竞品不能形成有效打压；没有和营业员保持良好的客情和人际关系，陈列位臵被调整、数量不足、不良产品上架甚至断货等。 2、拿来主义走样、变味 一家企业看到别的企业社区营销效果不错，自己照样模仿，结果社区造势倒是热烈，终端就是没有销量，问题出在哪里?它没有看到成功企业的社区营销是前有“情感”的文化营销，后有“功能”的产品营销，不管自己的“产品营销”卖点是否鲜明，不管自己的“文化营销”主题是否清晰有个性，一味地机械模仿，拿来就用，缺乏创新和灵活运用，效果当然做不出来。 3片面主义“点”、“面”结合不够 “点”、“面”结合不够体现在两个方面： 一是重视“点”，忽视“面”。比如一味地重视陈列、展示的重要性，而忽视了陈列、展示区之外的DM、POP的集客效应；一味地强调核心终端作为“市场制高点”的出货和辐射能力，强攻核心卖场，而忽视了周边卖场、终端“积少成多”和反辐射的能力。 二是重视“表面”，忽视“实质”。比如过分强调终端的铺货速度和覆盖率，结果“三六九等”的终端都进来了，市场看似“站”好位了，但很多处于观望之中的优秀终端却进不来了。 围绕战略、策略和执行三个层面，对“该做的都做了”进行分析，把问题界定清楚，“销量上不去”也就不难解决了。 第2章 销量提升的“关键词” 杨永华 很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，他们没有抓住销量提升的主体工作。 工作都做了，销量没提升，原因还是在于工作本身。能够提升销量的工作，必须把握住五个“关键词”。 2.1 关键词1：方向找到正确的工作方向 某方便面企业为了提升销量，满足7月份新扩建设备的开机率，发动全体业务队伍开发新市场，进行所谓的“四面突围”。结果却是连续几个月业绩下滑，别说新扩建设备的开机率，就连原有的几条生产线都无法满负荷运转，更严重的后果是由于老市场疏于巩固，丢失严重。 众所周知，7月份是方便面行业一年中消费最淡的季节，经销商都开始转移经营重点，把主要精力投入到啤酒、饮料等季节性产品上。这家企业此时却把营销工作的方向定位于新市场开发，集中人力、物力、财力，做的却是无效劳动。 “方向大于方法”是个不争的事实。要想让销量提升，首先要找对产生销售增量的工作方向，然后围绕增量方向找方法，即先做正确的事，再去把事做正确。如果工作方向定错了，所有的工作都将是徒劳。 2.2 关键词2：到位工作必须做到位而不是做多少 我们参加一家企业的月度营销会议时，发现他们布臵工作的时候很全面、很细致，简直就差教给每个业务人员出门如何走了。会后，这家企业的营销老总很困惑地说：“我们每个月都把工作给业务人员安排得满满的，让他们把时间都要花在完成工作上，可销量总还是难以提升!” 事后，我们在市场走访中发现，业务人员在市场上确实很忙，为了完成所有月初布臵的工作疲于奔命，但大部分工作几乎是应付，更不用说做得扎实、到位。如果所有的工作都做成了“半拉子工程”甚至是“豆腐渣工程”，销量提升当然难以指望。 以往的竞争，谁先做了谁可能就是优胜者。但是现在所有的企业都在做几乎相同的事，这就要看谁做得到位，谁做得更好。你做了多少并不重要，做到什么程度才是最重要的。 市场竞争的加剧，导致了十分耕耘才有一分收获，同质化竞争的游戏规则是：不是做了多少，而是做到位了多少。尤其是一线人员的工作，最大的难度不是技能上的而是心理上的，因为一线营销工作单调枯燥，这种简单、重复性的工作很容易消磨人的意志，让人产生工作厌倦，出现“敷衍”情绪应付差事，但推动销量提升的工作并不以多少来论，而以做到位多少来论。 2.3 关键词3：时机在合适的时候做合适的事 新产品本是推动销售的重要手段，某方便面企业在4月份上市了一个新品，产品本身非常不错，推广方案和推广工作也都做得无可挑剔，但最终的结果却是损失惨重。为什么? 原因其实很简单：推广时机选择错误。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是方便面进入消费下滑期的第一个月，这个时候消费者对新产品接受较慢，通路上大量堆货造成的第一印象就是产品不好卖，再加上高温期产品品质易受影响，新品推广困难重重。 有时候，工作的方向是正确的，工作方法和执行上也不存在问题，但是销量仍然难以提升，这就要从“时机”上查找原因。“正确的工作合适的时机二销量提升”，缺乏外部的时机和环境条件，导致“起个大早，赶个晚集”的情况并不少见。把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，我们的努力就会事倍功半。 2.4 关键词4：系统成效产生于系统 一家食品企业在某省市场多年占据主导地位，但销量始终在800万元一1000万元之间徘徊，负责该省市场的经理也说：“该做的工作已经都做了，就是没销量。”然而，一家后来的企业，销量却在短短3个月内突破了1800万元，成了该省市场上新的主导产品。 原因在我们后来的市场调研中找到了：曾经多年占据市场主导地位的这家企业，一直是依靠其产品优势，他们的客户固守老产品，拒推新产品，企业促销费用被客户截留，而业务人员躺在已有业绩上“吃老本”；后来居上的这家企业，则靠产品特色以及客户和业务人员的拼搏，加上巧妙的促销策略，把对手拉下了宝座。 营销由多个要素构成，营销工作本身就是一个系统，销量提升是系统作用的结果，因此不能只寄希望于某一个“点”，必须做成“面”。 抓住一点不及其余，这是销售工作中的一个通病。如果费用只投向经销商而忽视了二批和零售，经销商的库存就不能持续分流，销量就无法持续提升；如果只注重通路推力而忽视对消费者的拉力，产品在通路上就会出现“肠梗塞”，销量也无法提升；如果只注重空中“轰炸”而忽视地面“攻势”，也会出现“有名无量”的销售空架子。 2.5 关键词5：积累销量提升是持续推动的过程 笔者在主持一家食品企业的区域市场销量分析会时，报表显示：A市场25月份月销量一直是在15万元左右，但68月份月销量却在50万元以上；相反，B市场25月份月销量一直在40万元以上，而68月份月销量却下滑到不足10万元。 询问原因，负责A市场的业务员说，25月份几乎没有投入促销费，只是在产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就逐步上升；负责B市场的业务员则说，25月份他向公司申请了促销费，并且每月促销力度不断加大，销量也不错，但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、倒价现象，销售网点拒绝接货，销量一路下滑。 显然，如果不能有效地、始终如一地围绕销量提升做工作，采取“突击”的方式很难使销量提升成为一个持续的过程，一定会出现一个高点之后必有一个低谷的销售局面，总体销量并不能有效提升。 现实中，很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升统筹安排工作，不是把销量提升看做一个持续的过程，更有甚者采取“花钱买销量”的短期行为，只为当期销量释放所有市场“能量”，这种做法无异于拔苗助长。销量提升是从能量聚积到能量释放的一个持续的、良性循环的过程，营销工作只有不断给市场注入“能量”，才能让销量实现持续提升。 第3章 销售自检：该做的未必都做了 王维龙 李超佐 “该做的都做了，销量还是上不去”，其真相一定是“该做的还没有做好，销量才没有上去”，因为启动销量的“按钮”掩藏在常规工作之后。 很多区域经理一个月辛辛苦苦工作下来，看着月底的销售报表，忍不住叹气：“唉!铺货、展示、促销该做的都做了，销量为什么还是上不去啊!” 分析这种现象，其实不是“该做的事都做了，销量还是上不去”，而一定是“该做的事还没有做好，销量才没有上去”。所以首先是发现问题，然后才是解决问题，正所谓没有做不到，只有想不到，发现不了问题，问题就永远不会被解决。 3.1 问题该从哪些方面去找呢? 3.1.1 产品 一家国内知名的速冻食品企业在进军上海市场时，经过了前期的大规模铺市后，有了一定的销量基础，但随后的一段时间销售始终不能上到一个新的台阶，这个时候很多人都认为该做的都已经做了。该企业上海销售经理在经过大量的超市终端调研后发现，市场的主销产品均为500克袋装产品，其大部分销量均被市场第一的品牌占据，但是该品类缺乏其他规格的包装产品，于是果断上报总部，大量推出1000克大包装和散装产品，结果该产品从规格上凸显差异化，规避了与优势品牌的正面冲突，整个市场迅速被激活，销量连连翻番。试想，如果没有从发现机会的角度看问题，这位经理一定也在高呼：该做的都做了。 无论发现问题还是解决问题，首要的都是销售工作的自检。销售工作的自检要从销售最基本的产品方面开始，每个区域市场的类型和适销对路的产品不尽相同，一定要经过深入的市场调查研究，确定每个市场的产品组合和主销产品。 关于产品的自检主要有：产品的种类、规格是否适销对路，是否齐全；产品是否有突出的卖点；是否有新品的不断补充和更新等。这需要区域经理逐个市场亲自走访，调查研究，并定期收集产品信息，定期追踪分析，不断在现有的产品组合上进行调整和提高。 自检的方法，主要包括市场分析和消费者分析，最为简便的就是在市场上进行抽样的统计调研，以市场第一品牌的产品规格和种类销量为参照，和本品进行对比，找到差距和问题，再分析本品各种类、规格的优劣势和机会点，有针对性地进行产品策略的调整。 3.1.2 价格 某快速消费品品牌在s省市场销售长期停滞不前，该省经理在产品、促销、广告等方面下足了功夫，可市场还是不见起色，无奈之下，市场部进行了广泛的调研，最终发现问题出在该产品的价格体系上。 该产品的价格体系中，将总经销商的毛利定在了25元件，而二级经销商和县级经销商的毛利为15元件。该产品是短保质期产品，需要快速流转，同时经销商会担负一定的临过期产品处理风险。S省是个以县区和乡镇为主渠道的大省，地域辽阔，人口众多，大部分产品必须由二级经销商销售出去，但是在这个价格体系里，二级经销商的毛利在减去配送成本后，无力承担短保质期产品特有的回调和售后服务费用，二级经销商就采取减少配送频次和售后服务，来控制成本实现盈利。这就陷入了恶性循环：越不敢配送，网点就越少，货卖得就越少；配送频次越少，售后服务问题就越多，费用就越高。这些问题直接导致了大部分二级经销商根本没有积极性。解决不了这个问题，再多的广告和促销都产生不了根本性的作用。 找到了真正的问题，该品牌责令区域经理迅速调整价格体系，将总经销商对二级经销商的供货利润降到1元件，二级经销商的毛利提高到3元件，同时规定二级经销商必须拿出2元件的费用，用在提高售后服务和承担回调货的损失上。价格体系调整后，二级经销商的积极性一下子调动起来，整个市场出现了巨大的变化，销量逐月递增，甚至出现供不应求的局面。 销售工作自检的第二步是市场的价格及体系问题，区域经理不仅要关注一个城市市场的价格及体系是否合理，同时还要关注整个区域市场的价格及体系是否平衡。不合理的市场定价可以让一个产品无法良好地销售，甚至会使产品迅速死亡；不合理的价格体系则会让整个流通渠道逐渐丧失战斗力，逐渐萎靡不振。反之，产品在合理的定价和价格体系下会焕发出旺盛的生命力，像一台自动流水线一样不停运转。 作为区域经理，应当仔细分析每个市场竞品的定价和价格体系，既要保证自己价格体系的竞争力，又不能破坏利润基础；既要保证各渠道的积极性，又要维护好价格秩序。在销售工作中，区域经理要不断检查市场价格执行情况，分析和竞品的价格对比，研究各级渠道的运作成本和利润水平，察看各级渠道的出货价格是否平稳，市场价格秩序是否良好。有了合理而平稳的价格体系，销售工作就能正常开展。 3.1.3 渠道 某饮料企业在S省市场一直以可口可乐为榜样，奉行可乐公司的“买得起、买得到、乐得买”原则，依靠适中的价格和完善的经销体系迅速铺开市场，铺市率一度逼近可口可乐，销量实现了迅速增长。接下来，该品牌开始大搞终端包装，通过一段时间的终端包装和促销，各终端陈列形象也得到了全面提高，整个市场形势一片大好。可是一段时间后，区域经理发现在铺市率不错、陈列形象也很好的情况下，销量竟然没有增长，个别城市还出现了下滑，他百思不得其解。 后来在一线市场的不断走访中，他发现在绝大多数终端店里，该品牌虽然位臵和形象都不错，可是终端存量却只是主竞品的几分之一，放在店里没有一点气势。经过几个市场的走访和总结，发现问题恰恰出在了学习可乐公司“15倍库存法则”上。原来，各市场的配送方式都是按照这个法则进行的，这样在没有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一样的配送原则，必然导致终端库存太低，从而严重影响到该产品的陈列丰满度，以及终端对该产品的销售信心。 发现这个问题后，该经理立即纠正这种做法，并迅速推出了为期3个月的终端陈列活动，针对不同店面确定不同的终端陈列数量。通过这次活动，该产品大大提高了终端的库存和陈列数量，而在各终端存量加大的同时，直接带来了连续的销售增长，“货卖堆山”的道理得到了充分的体现。在后来的总结中，这位经理很有感触地说：“要想让销量往上走，该做的都做了还不行，还要看有没有做对啊!” 渠道问题往往是销售上不去的主要原因，渠道建设中有两个关键因素，就是终端的数量和质量。如果销量上不去，在渠道上一定是这两个因素没有做好。 终端数量就是指铺市率，检查终端数量一定要注意铺市率的真实性。在渠道问题中，最常见的就是铺市率不真实，很多区域经理常常只是从报表上来看铺市率，但这往往并不是真实的。铺市率是动态的而不是静态的，可能因为促销活动而增加，也可能因为竞品打击而减少，而且售后服务不到位也会使终端数量减少，但是因为大部分的铺市率数据来自很久以前的一次普查或者是经销商和业务员的预估数字，又因为铺市率常常是一个很重要的考核指标，经销商和业务员出于自身利益考虑，往往会上报一个较为理想的数据。 在这种情况下，区域经理常常被迷惑了：这么高的铺货率怎么还不卖货呢?这种时候，就一定要重新对各市场进行铺市率评估了。虽然具体方法有很多，但最简单有效的还是亲自到一线去看看，你可能会大吃一惊：原来铺市率是这么低啊，不是该做的都做了，而是该做的还没做啊! 再说终端的质量问题。终端的陈列、存量等都是非常重要的质量因素，这里主要谈一下存量。在一个终端里，产品的存量往往是很容易被忽视的因素，大家普遍关注的是陈列，要求的是位臵和形象，却很少关注产品的存量到底会给销售带来什么影响。 关于产品终端存量，15倍法则在保证库存成本和日期新鲜度方面发挥了积极作用，但它并非对任何产品、任何时候都是正确的。对于一个销售状况一般的产品或者一个新产品来说，这个法则会严重影响产品的销售，因为产品终端存量在终端的占比常常和销量成正比，终端存量越低则销量越小较低的存量直接影响了终端陈列效果和终端客户信心。所以，如果市场铺货率真的没有问题，就一定要好好观察一下终端存量是不是出现了问题。 3.1.4 促销 W市是个乳品消费很发达的市场，竞争非常激烈，曾有大大小小几十个品牌在拼杀，几年下来，如今仅剩不到10个品牌。这里我们分析其中3个有代表性的知名品牌的兴衰，看看促销的运用是如何影响市场发展的。 A品牌为全国知名品牌，销量一度处于前列，但是其采用频繁的买赠政策，从“6赠1”到“5赠1”，直到没有“3赠1”就不卖贷的地步，如今已很难再看到其产品了。这是典型的促销过频、简单操作、没有控制，以致产生促销依赖，走向衰落的例子。 B品牌同是知名品牌，在初期它灵活运用促销提升市场份额，多种促销手段交叉使用，特别是抓住了W市商超发达的特点，在当时知名品牌均只做买赠不做特价的情况下，大胆推出特价活动狠狠打击了一大批小品牌。然而，在竞争发展中B品牌也发现了长期特价对传统渠道及品牌的伤害，以至于使其从以前市场第一的位臵骨落到目前的第二位臵。经过总结，如今B品牌停止了长期的特价，加强传统渠道建设，正进一步提高其市场销量和品牌地位。B品牌的特价策略，虽然曾起到了打击对手、巩固地位的作用，但同时也伤害了自己，这正说明了“促销是双刃剑”的道理。 C品牌是最近几年涌现的新生力量，在促销手法上既遵循营销规律，又能进行符合市场实际的创新，进入W市场后增长迅速。在商超，C品牌不做长期特价，而是采取灵活多变的消费者买赠活动，商超的整体形象包装宣传相当有气势，一进入商超就如同进入了C品牌的海洋；在传统渠道，C品牌以陈列和返利为主，一改其他品牌以买赠为主的局面，后来居上确立了领先地位。如今C品牌销量已经甩开第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有计划的促销活动，推进了它的市场基础和销量提升。 促销简单地说就是促进销售，但是很多促销活动不仅没有促进销售，反而变成了危害正常销售的因素。促销最常用的就是特价和买赠这两种手段，而这两种手段也是最容易给正常销售带来负面影响的。 特价活动多用在卖场和超市，可以有效促进短时间的销售增量，但特价的缺点也很明显，表现为对非特价渠道及对零售价格稳定的冲击，同时长期的特价会破坏零售价格、削弱品牌力，在这方面控制不好，特价活动就会得不偿失。 买赠作为一种常规促销活动，被广泛应用于几乎销售的所有方面，成为最有效也是最有破坏力的促销手段。尤其体现在对渠道的促销上，我们见过太多的产品因为过于频繁的渠道买赠促销，导致渠道产生促销依赖，“有促就卖，不促不卖”，到最后“促也不卖”。 所以，区域经理在发现产品销售出现停滞或下滑时，一定要进行特价、买赠等促销活动的市场自检，注意不同的促销活动对市场基础的影响，同时一定要检查以往的促销活动是不是给当前市场带来了伤害，以便及时调整促销策略，完善市场基础，重新推动销量提升。 第4章 用“区域自检”突破业绩瓶颈 刘燕青 “销量上不去”，症结决不只在于销售本身，市场、人力资源、财务、生产、技术等任何一个要素出现问题或滞后，都会拖累业绩表现。 “该做的工作都做了，但销量还是：上不去”，这样的困惑在区域市场运作中普遍存在。许多企业对此采取的措施往往是“换人”，并不考虑深层次原因或从方法上寻求突破，因此可以说，区域业绩的这个瓶颈，是区域经理职业生涯发展道路上必须克服的一个障碍。 4.1 区域业绩的瓶颈在哪里 营销是整合行为，各联动要素有序运作方能实现目标。在区域市场营销运作上，推动区域业绩持续发展的关键要素绝不只是销售，还包括市场、人力资源、财务、生产、技术等等，任何一个要素出现问题或滞后，都会影响整体业绩表现。 把这些关键要素整合起来分析，区域市场业绩瓶颈可能存在于三个层面： 1战略与策略层面 这个层面的问题经常被区域经理忽视。许多情况下，区域经理往往是由销售经理兼任或由销售经理提升，其惯性思维导致整个管理团队的运作偏向于执行层面，即更强调执行效率，而忽视策略或战略。 但是，对于短期的、阶段性的计划，强化执行效率是对的；对于中长期的区域发展计划，则更应该考虑它的“最优性”。否则，就会“爬到了梯子顶端，才发现梯子靠错了墙”。 2营销执行层面 对这个层面，区域经理应该是最擅长的，但问题也恰恰出在这里。一位经理在汇报工作时曾说：“对于我管辖的区域有多少个网点，每个网点的销售状况，店老板姓啥、有何爱好，我都了如指掌。我甚至可以一个星期不拜访商店，销售业务也照常进行!” 按照普通的标准，我们会判断这是一个好销售经理，非常熟悉自己的市场。但是，如果从推动区域业绩的角度看，这是一个不合格的销售经理，他对区域业绩的推动微乎其微，甚至可以说执行效率很低。 对营销执行的理解，衡量标准不是做了还是没做，而是改进了多少，对资源的整合利用效率是不是比竞争对手更高，是不是更优化了。 3协作层面 这是最容易被忽视的层面。区域业绩上不去，大家首先想到的会是销售，接下来是市场，而对于物流、生产、财务、人力资源等相关职能往往只认为是“配角”，起不到实质作用，这是十分错误的认识! 试想：因为物流服务问题，耽误了多少订单?因为账务处理不及时造成客户垫付大量资金，对销售产生了多大的负面效应?因为人员储备与培训不到位而影响市场启动与深度运作，损失又有多大如果这些协作部门的工作总是不能保证效率与质量，那么对区域业绩的影响可想而知。 4.2 区域自检实施要领 1月度或季度区域会议 区域的月度或季度总结会议，是对区域阶段性工作的评估和对下一阶段工作的部署，也是区域最高的决策会议，一般由区域定期组织。需要说明的是，许多公司集中召开季度、半年度或年度会议，主要目的是传达公司的各项计划或指令，对区域的具体决策制定则往往起不到实际效果，所以由区域定期组织专项会议更为实效。 会议一般应邀请区域的上级主管部门及召集内部各业务单元参加。上级部门如销售部、市场部、战略部、生产部、技术部、物流中心、财务部、人力资源等部门，必要时邀请公司总经理、副总经理出席；内部各业务单元则根据区域定位不同分为两种，一种是营销区域，主要是销售、区域市场等单元，另一种是经营体，包括销售、市场、生产、物流、财务、技术单元等。 会议内容一般分四部分： 第一部分：走访市场、经销商、工厂。目的是让公司与会人员全面了解区域的基本情况，时间安排一般为1天。 第二部分：区域汇报。时间为半天到1天。先由各业务单元汇报，最后是区域负责人汇报。这部分是关键，要求报告客观公正，既要将前一阶段的工作量化、翔实地呈现，又要讲明过程中的不足与机会点，同时对下一步的区域目标、主要策略(包括运作预案)、需要支持、相关进度等讲清楚。 第三部分：讨论。时间为半天到1天，可分为一般性问题讨论和关键性问题讨论。一般性问题是就区域运作过程中的相关问题及需要支持事项，进行充分沟通，制定解决方案。关键性问题沟通主要有三方面：首先，公司市场或战略部门与区域之间，就区域战略、策略层面进行沟通，统一思想达成一致；其次，对涉及相关部门支持的重要事项进行沟通，比如生产厂的支持、设立物流周转中心等；最后，对区域的阶段性目标、预算进行讨论和确定。 第四部分：审议通过区域报告，并签定相关工作责任状。在充分讨论并明确目标、策略、支持、进度、分工、绩效考核的基础上签定双向协议，协议可以有保留条款，比如如果某项支持不到位，就相应减低区域指标。 通过阶段性区域市场总结与规划会议，可以修正区域营销战略与策略，取得相关部门支持，并统一员工思想，激励员工更加努力工作。 2常规性区域检查 区域检查的方式主要有：自检、互检、联检、抽检。自检是区域内部由相关工作人员进行的工作标准化检查与落实，如业务员对商店与客户的拜访、终端理货人员的理货工作；互检是由两组或多组业务单元，针对对方工作进行的标准化检查与督察；联检是由几个业务单元的代表，组成联合检查小组进行检查；抽检则是由部分专职人员对区域市场的各项工作进行检查与督促。 具体来说，销售系统的检查内容及工作标准有： 针对经销商的检查：资金(生意量的3倍以上为最佳)；终端覆盖能力(加权铺货率超过主要竞品)；合作意向(能领会、贯彻公司政策与思想，对公司品牌有良好期望，不经营竞品)；销售团队执行力(严格按标准与规定进行工作)；仓储物流能力(保证按订单准时、保质保量到货)。 针对零售店的检查：订单准确(早满架、晚收关、对重点品项适当加大订单量)；品项齐全(按照分销标准，做到小品项齐全、大品项丰满、新品突出)；陈列优化(按照陈列标准，做到整体陈列面大于或等于竞品、位臵优于竞品)；客情良好(以能争取到比竞品更多的店方资源支持为标准)；资料卡完整(客户档案、量化销售指标在册)；终端生动化(品牌形象展示优于竞品)。 针对销售人员的检查：销售团队执行力(快速领会区域的销售思想，按照阶段性计划与工作标准完成工作，效率高于主要竞品)；专业化技能(创新能力、谈判能力、专业水平与其他业务能力)；敬业与忠诚(热爱本品牌、企业，愿意为完成销售指标付出更多努力)。 另外，常规性的检查也包括对区域其他方面工作的检查，如：销售推广活动执行效果(是否按照活动设定目标及执行标准推进，效果是否达到预期及原因检讨)；产品质量(消费者满意并比竞品更好)；产品储运情况(按照品控下达的储运标准执行)；账务报销情况(是否有压票情况，是否真实，是否准确)；物流情况(按时、保质、保量)；人事方面(薪酬与福利具有一定吸引力，并对团队价值有一定提升)等。 对区域检查发现的问题要及时解决，涉及内部的限期整改，涉及外部的以书面形式提交相关部门与上级部门协助解决，必要时提交月度或季度会议讨论解决。此外，第三方投诉或其他渠道的检查建议，是对区域自检的有效补充，应当引起足够重视。 在实际中，区域常规性检查在初期效果显著，但是到了后期则往往流于形式，甚至有一些人为的手段故意隐藏问题，导致检查的实效受到削弱，所以常规性检查最好是定期检查与不定期检查相结合，对检查中发现的问题要主动整改并进行复查，同时区域内部要统一思想，将检查作为区域发展不断进步的重要保障来常抓不懈。 区域自检要真正发挥作用，除了区域内部营造一种开放、学习的环境与文化外，更需要管理层具有营销自检的意识。同时，区域自检需要相应的流程与制度作为保障，如月度或季度会议制度、区域授权制度、相关部门的工作流程等。 第5章 打通销售“肠梗阻” 郭 旭 “销量上不来”突出存在于两类市场：一是新市场，二是夹生市场。围绕“终端出货量”这一核心，才能查找出对应市场的销量提升方法。 “该做的工作都做了，销量还是上不来”，当业务人员遇到这种困惑时，首先要提醒自己进行工作自检：“该做的工作”都做了，但是“做的方法”对吗? “销量上不来”的问题，突出存在于两类市场：一是新市场，二是夹生市场。大家所说的“销量上不来”，通常是指“厂家发货量”上不来，而不是“终端出货量上不来”。但是，厂家发货量是“毛销量”，终端出货量是“净销量”，只有终端出货量是顺畅、加速的，厂家发货量才会不断上升。因此，研究“销量上不来”，就是要围绕“终端出货量”这一核心，才能查找出对应市场的销量提升方法。 5.1 新市场净销量提升法 新市场净销量上不来，主要是两方面的问题：一是消费者对产品不知道、不接受或不回头；二是零售终端对产品不进货、乱陈列或低推荐。 分析造成上述两个问题的原因，一是销售人员的推广工作不到位；二是产品策略和推广策略制定不当；三是公司相关系统的工作不支持、不匹配。 Q品牌洗衣粉在江浙一带有较高的市场份额，为进一步扩大市场，公司将其拳头产品推向华北市场，并确定S市为主打市场。3个月下来，S市营销人员发起了三波市场攻势，广告费、进场费、人员费用投入不少，进行了大量铺货工作，但是进货的终端不卖货，有些终端已经开始打电话要求撤货。 对于S市的营销人员，的确是“该做的工作都做了”，销量上不来问题到底出在哪里?该公司针对S市的营销工作进行了检讨，检讨结果认为：Q洗衣粉在南方市场既然有大量消费者使用，证明产品质量和洁净能力没问题，只要消费者使用一次，就会产生重复购买。现在虽然把货铺到了终端，但是如何让消费者关注Q洗衣粉并进行首次购买，才是整个营销推广工作的核心。 围绕这一核心，S市营销人员对推广方案和执行工作进行了大调整： 1制作大量金光闪烁的“金元宝”，并以“购Q洗衣粉，金元宝送到家”为广告语，吸引消费者眼球。 2将渠道重点调整为小区周围的便利店，进行生动化陈列，并配以醒目的促销和宣传资料。 3在小区搞金元宝抽奖活动，被抽中者家里若有打开的Q洗衣粉，就送价值2000元的金元宝一个；被抽中者家里若没有打开的Q洗衣粉，就送给一定的优惠券，凭优惠券可以“买1送1”。 4在部分终端门前搞金元宝抽奖活动，消费者凭借当天的收银条参加活动，抽中者的收银条上若有Q洗衣粉，就送其金元宝一个；若没有Q洗衣粉，就送优惠券一张。 又经过了3个月工作，Q洗衣粉的销量持续攀升，在抽查的100多个终端中指名购买率进入前三名，达到61。 从这个案例可以看出：对许多业务人员来说，“该做的工作都做了”，指的只是做完了对经销商和终端的推动、铺货工作，而让消费者认识产品，以及对消费者的拉动工作并没有做好。没有消费者的认识和购买，相当于水管的“龙头”没有打开，没有“出水口”，销量自然上不来。 在产品已经定型的条件下，如何让消费者认识产品并接受产品，是营销人员能够做出业绩的核心问题。解决这一问题，需要一线人员把握以下步骤： 1对市场上各类竞品进行全面排查，分析每个竞品的市场表现、推广策略、产品定位和卖点、目标消费群购买习惯和消费特征； 2结合竞品分析，提炼自己产品的特点，或给产品赋予新概念； 3根据自己的产品概念锁定目标消费群，对目标消费群的消费心理进行分析，找到吸引目标消费者眼球的活动“亮点”，借助“亮点”搭建起产品和消费者之间的桥梁； 4结合目标消费群的购物习惯和消费习惯，找到最适合覆盖目标消费群的终端，在最贴近目标消费群的终端发起攻击； 5对促销活动要进行大胆创新，没有新意的促销活动，会淹没在终端大量的促销信息中； 6打开突破口后，要在渠道各环节上进行层层推进和区域拓展，以终端“净销量”的快速增加拉动企业“毛销量”的提升。 5.2 夹生市场净销量提升法 夹生市场净销量上不来，除了像新市场一样存在产品、价格、渠道、促销等方面的原因外，主要还有以下两个问题：一是通路上存在遗留问题，致使通路商家不愿进货；二是消费者对似曾相识的“新”产品心存疑虑，不愿购买。 解决这些问题，需要付出比开发新市场更大的努力，只有解决通路上存在的实际问题，并重新点燃消费者的消费热情，才能实现物畅其流，净销量出现质的提升。 夹生市场多数存在遗留问题，阻碍了产品在通路上的推进。营销人员应重点检查以下几方面的工作： 1通路上的原有存货与新推产品是否产生矛盾?应帮助通路合作伙伴先解决好原有存货。对于滞销品，能继续消化的制定方案迅速处理；不能继续消化的，要予以报废或退回公司仓库。 2通路各环节以往的促销、返利等政策有没有兑现?通路接货的前提是要求兑现政策，针对这一问题，应进行历史资料排查，若情况属实且责任在企业，应拟定出一定的补偿政策。 3由于前期市场没有打开，通路环节是否对产品销售存在顾虑?此时，营销人员要结合现有产品的卖点、竞争力、推广政策和推广方法，给通路环节耐心讲解，尤其要选择通路上的重点环节树立样板，通过示范作用，拉动渠道加大整体推力。 此外，夹生市场对消费者的负面影响也是显而易见的，消费者甚至会怀疑前期产品退市是由于质量问题。为消除负面影响，一是操作时工作力度要大于新市场的力度；二是要先避开“重灾区”，从负面影响小的区域人手；三是必要时可以采取更换副品牌产品进行切入，然后适时逐步导入主导品牌。 无论是新市场还是夹生市场，“该做的工作都做了”这句话，说明不了自己“有为”，也推卸不了任何责任，反倒只能证明自己的工作“无作为”。所以，工作自检的要求不是查找“该做的工作”有哪些，而是检查“做的方法”对不对。找对方法再行动，才不会劳而无功。 第6章 连锁商超：销量在表象工作背后 陈清华 谈合同、产品进场、上广告、终端促销，表面上看连锁商超的营销工作似乎就是这些，然而那些业内精英则将更多的工夫花在了这些常规工作的背后。 表面上看，连锁商超渠道的营销工作似乎就是谈合同、产品进场，然后是上广告、终端促销等等。然而对于那些业内精英来说，除了做好常规工作，更多的时间是花在研究每类渠道、具体门店和每类渠道消费者的消费形态特征，并且根据这些特征采取有效的销售促进措施上。之所以会有“该做的都做了，销量还是上不去”的情况，一定是在那些表面的、常规的工作背后，存在没有解决的更深层的症结。 排查表象下的症结 症结一：对连锁渠道只知其一，不知其二 1知道连锁渠道的业态分类和每类渠道的主要特征，却没有结合产品在新品进场、业绩产生等方面加以运用。 卖场、超市和便利店三类渠道由于定位、策略、经营面积不同，其产品观和对终端活动的态度也不一样，这对产品销售基础尤其是新品上市、推广等工作会产生决定性影响。卖场经营品种多、新品多、特价产品多、经营区域广，人流量大且一次性购物多，这意味着竞品多、新品受欢迎，容易进行终端活动；超市主要接受成熟产品，对新品需要看到一定的广宣投放，新品要有较明显的特点；便利体系则很难接受新品或新品牌，只有在广宣投放一段时间后或看到卖场、超市中该新品已良好动销才能接受。 相应地，在实际操作中常见的问题，一是新品进场没有遵循渠道规律，影响了上市进度，由此影响到阶段业绩；二是没有研究每类业态的业绩风向标代表，也就无法确定产生业绩的主力渠道，其实在每种业态中都可以找到某类产品销量最好的渠道。此外，各类渠道因经营场所面积等原因，对终端活动限制不一，进行终端推广应该根据自己的产品结合渠道限制见缝插针。 2对产品终端活动与连锁渠道特征的对接缺乏考虑，产品促销、终端推广、消费者培育和渠道特征不统一，不能达到借力打力的功效。 不同管理模式下的连锁渠道，在政策灵活性、资源使用和活动协作等方面有不同特点，此外，各类渠道的不同特征，也使各种形式的终端促销活动会产生不 同的效果。(见附表) 症结二：产品与连锁渠道对接漏洞百出，被动挨打 产品与渠道对接包含以下几层含义：第一，根据自己的产品结构和产品特征，选择最适合、最容易出业绩的渠道类型以及各渠道类型中的代表渠道，通过标杆的作用拉动市场需求，进而带动其他类型渠道。所以，首当其冲的是在已有产品的连锁渠道布局上分清主次。第二，为提升业绩所采用的终端推动手段，要针对各具体渠道有的放矢，不能“一刀切”。第三，在销售增长已经有限或短期内要取得业绩突破的情况下，为进一步扩大业绩，要针对各渠道开展个性化定制战术。 很多营销人员认为：公司有什么产品自己就卖什么产品， 自己负责什么渠道就进什么渠道。他们只是被动地等公司的产品，而不是基于渠道消费特性向公司建议合适的产品；只是一味依赖公司的资源，而不是根据渠道特征尽量不花钱地去做一些销售拉动工作。 症结三：连锁渠道作战缺乏统筹安排、细节联动 连锁渠道产品品类丰富、门店众多，有自己的营销模式和内部管理模式，它提供了一个众多同类产品同台竞技的战场。要想胜出，不仅要考虑战场环境，也要关注竞品举动，否则很容易被竞品夺去风头。所以，在连锁渠道中作战决不是一个动作、一个招式就能制胜，必须是系统战、细节战、歼灭战三位一体。 系统战：产品策略、渠道策略、终端宣传策略、终端促销策略、产品配送方式、人员安排必须围绕渠道特征制定，某个环节出现问题，就会造成整个系统“停摆”。 细节战：正因为连锁渠道营销工作的复杂、繁琐、系统，所以细节是“魔鬼”，做好了可以让你上天堂，忽视了会将你送入地狱。 歼灭战：要在对营销计划系统安排、周密布臵的基础上，集中火力进行市场攻击。现实中的情况往往是，要么计划不系统，要么有了系统也只是在决策者的脑子里，没有给执行者做必要的讲解、培训，执行中准备不足、工作脱节，就像要抡刀时刀却没有在手上，只好拿一些小石子去投掷。 症结四：团队不能上下同欲，有心无力 对于一线团队，仅仅依靠工资来提高他们的执行力，作用微乎其微。团队工作必须围绕工资、培训、参与、人文关怀等方面展开，可以通过让团队成员参与渠道计划的制定、修正来提高其自觉执行的动力，体现出他们的价值。 症结五：对业绩来源认识肤浅，缺乏长线操作 在连锁商超渠道，业绩来源于以下几个途径：第一，健全连锁渠道网络，拓展渠道空间，扩大产品购买几率；第二，通过产品品项丰富化、细分化，进一步扩充消费群，增加消费总量；第三，针对品项和渠道实施有效、持久的消费者忠诚度培育，提高其购买频率；第四，根据消费心理，在渠道间轮换开展买赠(针对不同渠道采用不同方式，除短期时令性产品最好不要同一时间进行)或让利(让利策略在商超中尽量少用)，促使消费者提前大规模购买。 大多数渠道业务人员现实中却处在如此状况：对第一个方面能够主动去做；对第二个方面基本上不去思考；对第 三、第四个方面是旺季做淡季不做，看到别人做了自己跟着做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品项、消费群、购买频次却可以说是无限的。 做对该做的工作 1、把握渠道群的业绩贡献规律 所谓渠道群业绩贡献规律有三层含义： 第一，一个市场中的渠道，其实是由多个连锁渠道系统构成的渠道群。在这个渠道群中，因为每个渠道系统在经营策略、管理模式等方面的差异，导致某类产品或某个具体产品的销售量，在不同渠道系统中有较大不同。对营销人员来说，首先要正确判断你的产品销售业绩，将依靠哪些渠道系统来