供应商管理工作指引履约评估

供应商管理工作指引1 目的 规范供应商管理的业务程序和工作成果完成深度，客观评价供应商履约 情况，为工程采购的有效性和采购效率提供基础保证。2 适用范围适用于 XX 集团全资或（参照 XX 操作模式运行的）合资、合作项目中， 由采购条线主办的供应商管理工作。3 定义3.1 供应商：指向 XX 集团提供直接用于项目建设或维护的材料、设备，施工以及服务的组织或个人。4 职责4.1 片区/城市/项目公司采购管理部（以下简称“采购管理部”）：4.1.1 负责片区内供应商在 XX 集团采招系统中的注册指导工作；4.1.2 负责供应商注册信息及更新信息的审核工作；4.1.3 负责组织供应商资质评审；4.1.4 参与组织供应商的考察评估；4.1.5 负责评价供应商对合同经济要点的履行情况；4.1.6 负责组织供应商的履约评估工作；4.1.7 负责片区/城市供应商名库的编制、更新；4.2 集团采购管理中心（以下简称“采购管理中心”）：4.2.1 负责集团战略供应商在 XX 集团采招系统中的注册指导工作；4.2.2 负责集团战略供应商注册信息及更新信息的审核工作；4.2.3 负责集团战略供应商名库的编制、更新；4.2.4 负责对集团供应商名库的整合。4.2.5 负责对集团供应商分级体系办法的制定（详见供应商分级体系指引）4.3项目总经理：4.3.1 负责组织A类和B类招标项目入围单位的考察并对考察结果负责。4.4集团总裁/授权副总裁：集团招标采购委员会4.4.1 负责审批集团战略供应商名库；4.4.2 负责审批集团战略供应商的供应商履约评估结果。4.5 其他相关部门：4.5.1 项目部、物业公司：负责评价供应商对合同技术要点及现场配合、物业 维修的履行情况；4.5.2 设计部/总师室：负责组织 C 类招标项目入围单位的考察并对考察结果 负责，负责评价供应商对合同中涉及外观效果部分的履行情况；4.5.3 其他职能部门：负责向采购管理部或采购管理中心提供供应商信息及关 于供应商资质评价的意见及建议。5 程序5.1 供应商名库分类5.1.1片区/城市供应商名库；5.1.2 集团战略供应商名库；5.2 供应商考察5.2.1 供应商考察工作按照供应商考察作业细则执行。5.3 供应商入库5.3.1 供应商入库工作按照供应商入库作业细则执行。5.4 供应商履约评估及名库维护5.4.1 供应商履约评估及名库维护工作按照供应商履约评估及名库维护作业 细则执行；6 附件6.1 供应商考察作业细则6.2 供应商入库作业细则6.3 供应商履约评估及名库维护作业细则供应商考察作业细则一、目的指导和规范供应商考察的作业程序和实施成果深度。二、适用范围 适用于工程类别的供应商考察工作。三、工作程序与方式3.1 网上注册：3.1.1 对于未合作过的供应商，采购管理部应指导其在 XX 集团采招外网中完 成注册。同时，采购管理部应要求注册的供应商提供营业执照、资质证 书、质量保证体系证书、安全生产证书等所有必要的证件的复印件，必 要时应产看原件。资质审核可以通过网上查询、考察等方式进行。3.1.2 对于已有合作的供应商，采购管理部负责为其分配账号，并指导其在外 网完成信息修改。3.2 供应商考察的组织安排：3.2.1 供应商考察主要包括供应商资质预审考察与工程采购阶段的入围考察两 种；3.2.1.1 在资质预审阶段，采购管理部认为有必要对供应商进行考察的，可以组 织本部门两人（含）以上同时参与并分别出具独立的考察评分表。在条 件许可的情况下，应尽量邀请工程部、总师室人员同行；3.2.1.2 对于工程采购阶段的供应商考察工作，原则上需要采购小组全体成员三 分之二以上的人员同行，个别采购小组成员由于工作安排无法成行的， 可以委托本部门内相同专业的人员前往。所有考察人员亦须分别出具独 立的考察评分表；3.2.2 供应商考察的组织者应将拟考察的供应商基本资料以及供应商考察的基 本时间和行程安排，提前通知所有需参加供应商考察工作的人员；3.2.3 供应商考察的组织者可以参照集团采购管理中心统一发布的供应商考 察评分表格式和内容，针对拟招标项目的实际情况进行合理修改后， 在考察出发前统一发给所有参加考察的人员。3.3 供应商考察的内容和深度：3.3.1 考察内容至少应包括：3.3.1.1 考察供应商的主要生产和研发基地：应重点考察生产车间、原材料仓库、 材料检测试验室、研发中心等，如有必要，可对供应商产品进行抽样后， 送专业检查机构核验各项技术指标；3.3.1.2 考察供应商施工的工程项目：建议至少考察 2 个项目，包括一个已建项 目和一个在建项目；对于材料设备供货商，应重点了解材料设备在当前 类似工程的使用状况、售后服务情况等。3.3.2 供应商考察的要点主要包括：3.3.2.1 企业规模：企业性质、历史、财务状况、品牌知名度、市场占有率、行 业排名、生产与研发力量、产品后续研发能力、工程案例及其分布情况、 近三年经营状况、与大型房地产企业的合作情况等。3.3.2.2 生产能力：产品丰富程度与先进性、生产线的系统性和先进性、原材料 产地与品牌、生产管理的科学性、生产效率与能力、质量管理与检测手 段、质量管理体系、产品的质量稳定性、原材料、半成品、成品等的仓 储管理、试验室等。3.3.2.3 供货能力：企业在集团所属项目所在地区的物流系统配置情况，企业在 项目所在地区的分支机构、办事处及分销商等的分布情况，运输成本占 总成本的比例等。3.3.2.4 服务能力：企业售前、售中与售后服务的机构设置以及管理制度和业务 流程，对紧急情况的快速反应能力，特殊情况和特殊要求下的工程问题 处理能力，现场管理能力，和业主、第三方等在施工现场的配合能力与 相关管理制度，企业对其上游供应链和下游企业的控制管理能力，对 XX 拟招标项目的重视程度及相关的专门服务措施等。3.3.2.5 综合管理：企业管理体制与管理体系，厂区和办公区的整洁有序性，管 理层、员工的素质和精神面貌，业务管理流程，总公司与分公司、办事 处及分销商等之间的管理方式等。3.4 供应商考察的成果3.4.1 根据考察情况，所有考察人员均应在考察活动结束后 3 个工作日内分别独立完成供应商考察评分表；3.4.2 采购管理部负责将考察人员的意见进行汇总，并在考察活动结束后 5 个 工作日内整理完成供应商考察报告，作为资质评估或入围单位审批的 附件，在线完成相关审批，审批通过后，原状态为“待入库”的供应商 变为“可试用”。四、相关表单1 供应商考察评分表2 供应商考察报告供应商入库作业细则一、目的指导和规范供应商入库的作业程序和实施成果。二、适用范围适用于由采购条线主办的供应商入库相关工作。三、工作程序与方式3.1 片区/城市供应商名库的入库程序3.1.1 片区/ 城市供应商名库由“可试用供应商”，“合格供应商”，“不合 格供应商”，“片区战略”和“城市公司战略”五个子名录组成，由采购 管理部负责编制、更新，并根据审批结果调整合作等级；3.1.2 新供应商完成网上注册后的状态为“待入库”，经过入围单位审批后，列 入“可试用供应商”目录；3.1.3 通过履约评估为合格的供应商，列入片区/城市公司“合格供应商”名录，进入此名录的供应商，在本地区内有新项目选择入围供应商时，可不对 企业的基本情况再做考察。但对于施工类供应商，需对未合作过的项目 团队做考察；3.1.4 与片区/城市公司正式签订战略合作协议的供应商，协议签订后列入“片 区、城市公司战略供应商”名录。3.1.4.1 片区/城市公司战略供应商采购由片区根据总体战略计划执行，由片区采 购部负责编制、更新；3.1.4.2 与片区/城市公司签订战略合作协议的供应商，协议签订后自动汇总进入 片区/城市公司供应商贴名库3.1.4.3 片区/城市公司供应商名库依据战略合同协议的生效和终止情况进行更 新，不需要其他审批程序3.2 跨片区供应商名库的调用3.2.1 对于在任一片区登记入库的供应商，其他片区都可以引用；3.2.2 对于被引用的供应商在入库片区列为“合格供应商”，和“战略”名库的，在引用地区一律按照“合格供应商”处理；3.2.3 首次接触其它片区入库供应商的区域/城市公司，仍应对这类供应商进行 必要的考察，但考察内容可仅限于该供应商在引用地区所在地的分公司 及拟投入项目的服务团队；3.2.4 被其它片区列为“不合格供应商”名录的供应商，2 年内不得参与 XX 范围内的业务，2 年后按可试用单位谨慎使用。3.3 集团战略供应商名库的入库程序3.3.1 集团战略供应商名库分为A类与B类，由集团采购管理中心负责编 制、更新；3.3.2 与 XX 集团正式签订战略合作协议的供应商，协议签订后自动汇总进入集团战略供应商名库；3.3.3 集团战略供应商名库依据战略合作协议的生效和终止情况进行更新，不 需要其他审批程序。四、相关表单无供应商履约评估及名库维护作业细则一、目的 指导和规范供应商履约评估及供应商名库维护的作业程序。二、适用范围 适用于由采购条线主办的采购工程的供应商履约评估及供应商名库维护相 关工作。三、工作程序与方式3.1 供应商履约评估3.1.1 每个单项工程竣工交付或某项服务全部完成之后，采购管理部负责组织 项目工程部、设计部 /总师室和项目其他相关部门对供应商进行履约评 估；3.1.2 各部门独立完成履约评估，由采购管理部进行汇总得出履约评估结果， 并在采招系统的履约评估模块中发起审批，具体履约评估表格样式见工 程审算指引中的供应商履约情况评估表；3.1.3 集团战略合作供应商根据战略采购管理作业指引进行履约评估。3.2 供应商名库的更新3.2.1 采购管理部根据供应商的履约评估结果，将该供应商归入区域供应商 名库中相应的“合格供应商”、“不合格供应商”或“ 片区战略供应商”、 “城市公司战略供应商”名库；3.2.2 供应商进入“可试用供应商”名库之日起 3 个自然年度内仍未存在合作 记录的，则退出该名库，降为“待入库状态”，必须重新进行考察后才能 进入入围大名单；3.2.3 在招投标等工程采购过程中存在明显违规行为的供应商（如中途退出投 标、参与串标或围标、其他明显有违公平公正原则的行为等），应及时列 入“不合格供应商”名录；3.2.4 供应商进入“合格供应商”名录后，最后一次履约评估完成之日起 3 个 自然年度内未存在其他合作记录的，期满后自动降入“可试用供应商” 名录；3.2.5 城市公司应每隔六个月对供应商名库进行评估更新，并报片区审核备案；3.2.6 片区总部应每年 3 月15 日前根据上一年的供应商履约情况对供应商名库 进行评估更新，并递交集团备案；3.2.7 集团采购中心每年 3 月30 日前根据上一年的供应商履约情况对集团供应 商库进行维护更新；3.2.8 集团战略供应商名库还需要根据战略采购管理作业指引进行及时更 新。3.3 资料整理与归档3.3.1 采购管理部 /集团采购管理中心负责保存本细则涉及到的全部表单的原 件资料；3.3.2 无论是否存在供应商信息更新，本细则所涉及到的各项表单均应永久性 保留。四、相关表单无XX集团有限公司流程手册文件编号：JH-CB-XZ504版本：1.0供应商分级管理实施细则编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人供应商分级管理实施细则1. 目的 保持和发展优秀合作伙伴。2. 适用范围适用于XX集团所有开发项目的施工总承包类，桩基类，门窗幕墙类，景观/园林工程业 务类，精装修类以及设计咨询类供应商管理。3. 术语和定义3.1. 集团总部：XX集团总部。3.2. 区域总部：3.3. 城市公司：各区域总部管辖范围内的所有城市公司。3.4. 01级（集团优先级）合作供应商：由集团总部在各区域总部推荐的，以往与区域内所 在项目合作过的优质供应商中选取，可在集团范围内的一切项目中优先推荐使用。3.5. 02 级（区域优先级）合作供应商：由各区域总部在区域范围内的城市公司推荐的，以 往与各城市所在项目合作过的优质供应商中选取，可在区域范围内所有城市的一切项 目中优先推荐使用。3.6. 03 级（城市优先级）合作供应商：由各城市公司在城市范围内的所在各项目推荐的， 以往与之合作过的优质供应商中选取，可在城市公司覆盖的所有项目中优先推荐使用3.7. 黑名单供应商：在产品质量，供货问题或现场配合上有过严重疏漏导致违约失信，或 者企业内部结构发生重大调整，或者在前期商务谈判中提供严重误导性信息的供应 商，一定时间内不得再参与XX集团范围内的项目。3. 8.合格供应商：除01级、02级、03级、黑名单供应商外，与XX合作过的一切供应商。3.9. 集团战略合作供应商：集团战略合作供应商详见集团战略采购工作指引。3.10. 供应商评估：供应商评估包括了过程评估、后评估、年度评估三个部分，供应商评估是实施供应商分级管理的重要前提之一。4. 职责集团采购 管理中心区域采购 管理中心城市公司 采购部门城市公司项目经理部城市公司设 计管理部城市公司营 销客服中心编制、修订及解释 本细则负责组织编制、修订供应商评估体系指标负责参与编制、修订及解释 区域具体指引审批负责区域编制、修订及解释 城市具体指引审批审批负责城市供应商过程评估参与负责参与供应商后评估参与负责参与参与供应商年度总结负责集团 层面负责区域层面负责城市 层面参与参与参与确定01级合作供 应商入围条件负责评审推荐名单确定02级合作供 应商入围条件负责评审推荐名单确定03级合作供 应商入围条件负责评审推荐名单5. 工作程序5.1. 供应商评估5.1.1. 过程评估5.1.1.1. 过程评估的定义：在合同签署之后履约完成之前，分阶段对供应商合作过程中的表 现进行评估，称为过程评估。5.1.1.2. 过程评估的实施：过程评估由项目经理部负责，在每次办理付款（预付款除外）手 续前，负责对该供应商进行过程评估，对于具有垄断性质的直接委托或零星采购的 供应商以及集团战略合作供应商可不参评，评估结果通过项目经理部负责人审批， 并报采购管理中心备案。5.1.1.3. 过程评估内容：参见表 6.1.供应商过程评估表。5.1.2. 后评估5.1.2.1. 后评估的定义：履约完成之后，对供应商在保修期内的表现进行评估，称为后评估。5.1.2.2. 后评估的实施：对于已竣工项目，在办理结算付款手续前，由项目经理部组织采购 管理部、营销中心相关部门，对供应商进行后评估，并报采购管理中心备案。5.1.2.3. 后评估内容：参见表 6.2.供应商后评估表。5.1.3. 供应商年度评估总结5.1.3.1. 年度评估总结的定义：每年对供应商合作情况（动态评估及后评估）进行总结，称 为年度评估总结。5.1.3.2. 年度评估总结的实施：对于尚未进行后评估的供应商，年度评估得分取其过程评估 得分的算术平均值，对于已进行后评估的供应商，年度评估得分取其过程评估与后 评估得分的加权平均值。集团总部（负责01 级集团优先级）或区域总部（负责02 级区域优先级）或城市公司（负责03 级城市优先级）采购管理中心应每年分别组 织对相应层级的供应商进行年度评估总结，对于合作协议期超过一年的合作供应 商，只有年度评估总结达到合作协议的要求，方可继续履行。5.1.3.3.年度评估的评分结果：年度评估得分90分以上90-80 分（含）80-60 分（含）60-50 分（含）50分以下分级超出预期优秀合格限制条件使用不可接受5.1.3.4.供应商年度评估报告的内容应包括但不限于以下内容：本年度评估供应商的数量；不同分级供应商数量及所占比例；本年度内评估成绩上升的供应商数量及所占比例；本年度评估成绩下降的供应商数量及所占比例；本年 度内评估成绩降幅超过一定限值的供应商数量及所占比例。5.1.4. 项目经理部负责人负责审核付款资料中评估报告的客观性和真实性。5.2. 确定分级供应商入围条件5.2.1. 集团总部、区域本部、城市公司相关负责部门根据当地实际情况，组织确定分级供 应商的入围数量与条件（集团负责01 级集团优先级；区域公司负责02 级区域优先 级；城市公司负责03级城市优先级），不得低于5.2.2和 5.2.3以及5.2.4的要求， 并确定对分级供应商关于质量缺陷率等具体指标的要求。5.2.2. 03 级（城市优先级）合作供应商入围条件：5.2.2.1. 与XX有过良好合作，且合作期不少于1年；52.2.2 其高级管理层重视与XX的合作，有较强的合作意愿，并与XX有良性互动往来；5.2.2.3. 具备质量第一的理念，在施工工艺、技术与现场管理方面能力突出；5.2.2.4. 该供应商在项目各标段同类供应商的过程评估中平均分最高（可低于该项目中 01 级 02 级和战略合作供应商平均分）；5.2.2.5. 在城市公司同年度开发的同类型项目同类供应商过程评估中，该供应商平均分位列前 1/3（不与 01 级 02 级和战略合作供应商比较）；5.2.2.6. 报价符合 XX 要求，且价格在城市范围内优势明显；5.2.2.7. 该供应商具有在城市范围内执行不同项目的能力。5.2.3. 02 级（区域优先级）合作供应商入围条件：5.2.3.1. 与XX有过良好合作，且合作期不少于2年；5.2.3.2其高级管理层重视与XX的合作，有较强的合作意愿，并与XX有良性互动往来；5.2.3.3. 具备质量第一的理念，在施工工艺、技术与现场管理方面能力突出；5.2.3.4. 具备一流的供应/建造能力（包括装修房施工/工业化技术）、技术能力、供应链整合 能力；5.2.3.5. 在安全、健康、环保等方面切实履行企业责任；5.2.3.6. 住宅项目获得过省级优质工程及以上奖项者优先；5.2.3.7. 报价符合XX要求；5.2.3. 8.对于02级区域优先级合作供应商，在XX城市范围内同类供应商年度评估总结中得分排名第一（如确定两家合作供应商，则排名均位列前两名，以此类推，但必须位 列前 1/3；不与集团战略合作供应商比较）；5.2.3.9. 该供应商应具备在区域范围内各城市执行不同项目的能力。5.2.4. 01 级（集团优先级）合作供应商入围条件：5.2.4.1. 与XX有过良好合作，且合作期不少于2年；5.2.4.2其高级管理层重视与XX的合作，有较强的合作意愿，并与XX有良性互动往来；5.2.4.3. 具备质量第一的理念，在施工工艺、技术与现场管理方面能力突出；5.2.4.4. 具备一流的供应/建造能力（包括装修房施工/工业化技术）、技术能力、供应链整 合 能力；5.2.4.5. 在安全、健康、环保等方面切实履行企业责任；5.2.4.6. 住宅项目获得过省级优质工程及以上奖项者优先；5.2.4.7. 报价符合 XX 要求；5.2.4. 8.对于01级集团优先级合作供应商，在XX集团范围内同类供应商年度评估总结中， 评分应不低于 80 分。5.2.4.9. 该供应商应具备在全国范围内各城市执行不同项目的能力。5.3. 制定年度供应商分级推荐规划5.3.1. 城市公司项目采购人员根据各项目发展情况，组织制定03级城市优先级供应商年度推荐规划（包括合作范围、数量和比例），经项目总确认后，报城市公司采购管理部 审核；审核通过后，报集团及区域采购管理中心备案。5.3.2. 城市公司采购管理部门根据本城市发展情况，组织制定02级区域优先级供应商年度推荐规划（包括合作范围、数量和比例），经城市总确认后，报区域本部采购管理中 心审核；审核通过后，报集团及区域采购管理中心备案。5.3.3. 区域本部采购管理中心根据区域发展情况，组织制定01级集团优先级供应商年度推荐规划（包括合作范围、数量和比例），经区域总确认后，报集团采购管理中心审核； 审核通过后，报集团采购管理中心备案。5.4. 分级供应商的权利义务5.4.1.03 级（城市优先级）合作供应商的权利义务5.4.1.1. 在所在城市的所有项目中推广优先使用；5.4.1.2. 必须积极配合城市项目内制定的计划要求；5.4.1.3. 对于连续两年评选为03 级城市优先级的供应商，可在第三年自动晋级02 级区域优 先级供应商评选。5.4.2.01级（集团优先级）02 级（区域优先级）合作供应商的权利义务5.4.2.1.01级在集团范围内，02 级在本区域内的所有项目中推广使用；5.4.2.2. 必须积极配合集团、区域项目内制定的计划要求；5.4.2.3. 对于连续两年评选为02 级区域优先级的供应商，可在第三年自动晋级01 级集团优 先级供应商评选。5.4.2.4. 对于连续两年评选为01 级集团优先级的供应商，可推荐参加集团战略合作供应商 的挑选。5.5. 建立03 级（城市优先级）供应商合作关系5.5.1. 对于分期开发的项目，在新一期项目主体工程采购开始之前，一线城市公司相关负 责部门会同项目经理部，对该项目前一期的供应商过程评估结果进行汇总，结合公 司同年度的开发的同类型的项目同类供应商过程评估情况，对于符合 5.2.2.条 03 级（城市优先级）合作供应商入围条件的供应商（过程评估项目内排名、年度公司 内排名、报价均符合要求），结合拟合作新一期项目工程量对其承建能力的评估，评 估可行的以书面的形式报城市公司采购管理部批准，申请与之建立03 级（城市优先 级）合作关系、在该项目新一期直接进行合作并确定合作的标段范围。5.5.2. 03 级（城市优先级）供应商合作协议应包括以下内容：5.5.2.1. 确定明确的计价方式（对于施工总承包工程，应考虑到前一期采用清单或费率计价、 后一期采用清单/模拟清单或费率计价的不同组合情况）。5.5.2.2. 确定合作供应商的项目经理（对于施工总承包、专业承包商）或总监理工程师（对 于监理企业）。5.5.2.3. 对于施工总承包工程，按照集团动态成本管理原则及时进行造价审核与成本反馈， 无特殊情况时在施工图完成后3 个月内应完成预算审核。5.6. 建立01 级（集团优先级）02 级（区域优先级）供应商合作关系5.6.1. 集团或区域本部采购负责部门组织相关部门，根据已确定的入围合作供应商，对拟建立合作供应商承建能力进行评估，确定拟合作工程量，建议选择符合要求的供应商建 立优先合作关系（01 级或02 级），报集团采购管理中心（负责01级）或区域本部采 购管理中心（负责02 级）批准，签订合作协议。5.6.2.01 级、02 级优先供应商合作协议应包括以下内容：5.6.2.1. 确定明确的计价原则；5.6.2.2. 确定合作协议期；5.6.2.3. 确认协议期内计划合作的工程量；5.6.2.4. 对于施工总承包工程，按照集团动态成本管理原则及时进行造价审核与成本反馈， 无特殊情况时在施工图完成后3 个月内应完成预算审核。5.6.2.5. 应每年根据其他项目供应商的投标结果，为当年计划合作的新开工项目重新核定战 略合作协议的价格。5.6.2.6. 对于 01 级、02 级供应商合作，需确定双方推进合作的高级管理人员。5.6.2.7. 对于合作项目需确定合作供应商的项目经理（对于施工总承包、专业承包商）或总 监理工程师（对于监理企业）。5.6.2.8. 合作施工总承包商应对质量标准、以及房屋投诉率控制指标给与承诺。5.6.2.9. 应要求合作施工总承包上公司层面组织对合作在建项目保持每月至少一次的例行 检查。5.6.2.10. 集团、区域或城市合作协议应约定维持双方合作关系的底线条款：5.6.2.10.1. 如果合作供应商的过程评估或后评估或年度评估总结情况无法达到“合格”水 平且经过高级管理层沟通以及绩效改进计划之后仍无明显变化的，则我方有权 单方面终止合作协议。5.6.2.10.2. 如果合作项目出现重大安全事故，或引起重大投诉，则我方有权单方面终止合 作协议。5.6.2.10.3. 如合作供应商组织架构或运营能力等出现重大变动，则我方有权单方面终止合 作协议。5.6.3. 对于合作供应商应按 5.1.要求进行过程评估、后评估和年度评估总结，由集团（负 责 01 级）或区域本部（负责 02 级）或城市公司（负责 03 级）采购决策小组根据评 估结果决定合作协议是否继续履行。5.7. 实施优先要求5.7.1. 除实施优先合作的产品/服务，其他产品/服务的采购应按工程采购实施细则执行。5.7.2. 分级供应商合作竞争机制5.7.2.1. 二八原则：不应将全部工程交有分级供应商执行。为保持对市场价格的敏感性和可 比性，区域及一线层面都谁至少有大于20%比例应采取邀请招标方式。5.7.2.2. 绩效原则：同 5.1。5.7.3. 分级合作供应商的保障机制5.7.3.1. 双向沟通机制5.7.3.1.1. 对于已合作的 01 级、02 级、03 级供应商，双方一线公司执行层面每月至少进行 一次正式沟通。5.7.3.1.2. 对于 01 级、02 级优先合作供应商，双方区域高层每季度至少进行一次正式沟通， 探讨解决合作中存在的主要问题。5.7.3.1.3. 正式沟通徐形成会议纪要，并在区域或集团层面进行共享。5.7.3.2. 新业务优先原则5.7.3.2.1. 除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都 能接受的条件下应首选于优先级合作供应商。5.7.3.2.2. 经过评估，在施工能力完全具备的情况下，新业务应优先授予高级别的分级合作 伙伴，新业务应授予最适合者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。5.7.4. 为提升产品质量同时发挥分级合作的示范作用，城市公司应鼓励分级供应商开展工程 质量创奖活动，并制定相应的激励细则。5.7.5. 对于未尽事宜，各区域、城市公司须在本细则的基础之上制定本公司的战略合作操作 指引。6. 支持性文件6.1. 供应商过程评估表6.2. 供应商后评估表6.3. 级供应商推荐审批表6.4. 合作供应商分级流程