从利丰视角看全球价值链转型

从利丰视角看全球价值链转型作者：暂无来源：中国商界2015年第11期文/林至颖（中国人民大学商学院客座教授、中国商业经济学会青年分会副会长、国务院全国港澳研 究港区会员、广东省青联委员、中山市政协委员、利丰发展（中国）有限公司顾问）文/陈海权（暨南大学教授、广东亚太电子商务研究院院长、广东省现代物流研究院学术院长、广东 省物流与供应链学会副会长）香港利丰是全球供应链管理的典范，它地处中国香港，为几十个国家的350个经销商生产 制造各种服装，但它却没有一个车间和生产工人。它在世界各地拥有8500个生产服装所需要的 各种类型（如原材料生产运输、毛线生产、织染、缝纫等）的生产厂家，并与它们保持非常密 切的联系。要成为全球价值链的治理者，最重要的任务是与价值链上的各个企业建立联结，成 为整个网络的“大脑，。它在中国香港从事诸如设计和质量控制等高附加值业务，而把附加值 较低的业务分配到其他最有竞争优势的地区进行，从而使产品达到真正意义的全球化，这一切 都源自于利丰顺应时势的转型升级：首先，香港利丰尽可能全面的参与价值链的各个环节。利丰初期，只承担中间商的角色， 而后来他通过向其他企业提供不断增加的服务，逐步将原本由这些企业从事的活动承接过来。 香港利丰公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和市场营销这两个附加值高的 业务都设在香港，由他们自己来做；而将价值链中附加值低的中间环节（加工、装配等）外包 给其他企业（全球的15000多家供应商）去做。利丰不是仅仅帮客户从市场上采购现成的产品，更多的是按不同客户的要求定制供应链， 选择合适的供应商，在降低成本的同时缩短交货时间。利丰具有丰富的产品知识和技能，可以 为客户提供全方位的服务，包括产品设计、原材料采购、生产监管和物流配送等。利丰的服务 具有很强的灵活性，可以随时根据客户的要求而调整，无论客户要求的是最低的成本还是最快 的交货期。其次，香港利丰凭借自己的实力和地位，赢得了价值链上上下结构的信任，成为关系中间 人。它并不会利用其地位去压榨其他企业，保证了价值链中利益分配的公平。从事经销批发业 务的利丰利和经销公司利用覆盖主要零售点和其他渠道的分销网络为全球超过300家跨国公司 在亚太地区提供批发经销一站式服务。作为网络核心者的利和经销，协调与整合供应链成员企业，与成员企业紧密合作。它拥有 广泛供应与分销网络，与各种供货商和零售业态合作，使产品进入到市场各个角落，并保持充 足的供应。零售店的管理不单是设立销售点，而且要根据产品的特性和目标客户，设定产品的品类和 促销活动，以提高销售。由于利丰赢得了客户的信任，客户便将越来越多的业务转移给利丰， 甚至包括管理供应商这一功能。逐渐地，客户与供应商之间的直接联系减少甚至断绝，利丰则 成为它们之间的关系中间人，成功地占据了网络的关系中心。再次，要成为网络的中心，必须与价值链上的各个企业建立联结。利丰运用集成的管理哲 学理念和方法，用系统的观点对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优 化，使上游供应商和下游客户之间的交易都通过利丰这个中介，防止在任一阶段成为无关重要 的第三者。它作为网络核心者建立了一种多层次的供货商网络，对供货商的数量要求贵精不贵多。它 致力于与供货商建立一种长期和互惠互利的合作伙伴关系，通过提供信息反馈和教育培训支持， 促进供货商改善产品质量，参与供货商的产品设计和质量控制过程。最后，香港利丰保持开放的心态，实现多赢。价值链治理者在成为关系中间人后，可以获 得巨大的利益。但是，不能利用自身的优势，挤压其他企业的生存空间，压榨他们的利益，这 是一种短视行为，长久以来会导致关系的破裂。供应商从利丰那里得到技术指导，提高产品质 量和技术水平，下游的零售商和品牌商的竞争力更强，赢得更大的市场份额，利丰和供应商因 此得到更多的订单，形成一种良性循环。由此来看，“关系”与“知识”可以说是香港利丰治理价值链的诀窍。利丰设法成为整个 网络的流程中心，使商流、信息流、资金流和物流都由其来监控和调度。利丰使上游供应商和 下游客户都同它签订合同，客户的资金经由其支付给供应商，同时，它也安排货物的物流，这 样就形成了网络的关系中心。利丰还广泛收集世界各地的经济政策、市场需求、原材料供应、 生产技术等信息，并分享给其他的企业，成为网络的知识中心。因此，合作共赢理念是成为价值链治理者的前提条件。作为治理者，要带动价值链的各个 参与者共同努力，为顾客创造更多的价值，实现可持续发展。在这个信息技术高速发展的时代，传统的建立在单纯买卖关系基础上的交易型渠道已经丧 失了活力，无论其中的交易环节如何“短”或者如何“扁平”，生产商和中间商都不可能获得 实质性的竞争优势，传统型的渠道战略在新的市场环境中面临巨大的挑战，运用传统型渠道战 略的企业在竞争中越来越陷入被动不利的境地。在新的市场环境中，一种新型的渠道模式应运而生，这就是一种围绕着企业价值链和价值 网建立起来的增值渠道，积极采取这种新型的渠道模式的公司正迅速地成为市场的领导者，香 港利丰集团就是其中之一。香港利丰非常注重两点：一是发展与客户及供应商之间的信任关系，二是获取整个价值链 中的全部信息和知识。香港利丰利用信息和客户关系来管理供应网络，为客户增值，即全程参 与价值链，掌握最全面的知识，并站在全局的高度对价值链进行优化，提供一站式服务。围绕 着价值链建立起供应商与渠道伙伴的战略互补性及共赢的增值渠道是新型渠道战略的实质。新 型的渠道战略可以围绕无边界价值链来实施，也可以围绕价值网来实施，或者将两者综合起来 实施。利丰无边界价值链思想的核心是在合作对象之间结成高度融合的伙伴关系。对于渠道管理 来说，就是供应商和渠道伙伴改变彼此的、传统的、单纯性交易业务活动方式，共同工作、互 相信任，形成一体化系统，伙伴之间可以用共同的语言来对话，并追求共同的胜利。其最大的 特点就是公司之间边界的模糊，以至消失。对于供应商来说，合并彼此的业务边界关键在于：确立不同于传统交易型渠道管理的新渠 道管理原则。传统交易型渠道管理的原则是要努力做到“让渠道伙伴挣钱”，其中主要处理的 内容是与渠道责任有关的回报结构和管理渠道冲突。而根据高度融合的伙伴关系原则，渠道管 理，除了做到“让渠道伙伴挣钱”之外，还要过渡到“教给渠道伙伴挣钱的方法”。它要集中 帮助渠道伙伴解决如何扩大业务，提高财务价值，提高渠道效率等更为核心的运作问题，并向 其他企业分享信息与知识，成为网络的信息和知识中心。价值网是香港利丰集团建立的一种更为高级的渠道形式，是战略思考的崭新领域。正确地 发现、塑造、追随价值网，是引导公司跨越战略转折点的关键，也是增长战略的源泉。如果说， 利丰和它的分销代理伙伴组成的关系是有明显生意关系的价值链，它通过这条价值链，最大限 度地进行市场渗透。那么，在合作伙伴之间没有明显的生意关系时，则可以通过一张“价值网” 形成的互补性合作同样去夺取市场领导权，成为所有企业联系的中介和网络的中心。如果将无 边界价值链看作是一种“有形的”渠道合作形式，则价值网可以理解为是另一种形式的、无形 的、体现更强大合作关系的渠道模式。