特种纸公司薪酬结构【参考】

泓域/特种纸公司薪酬结构特种纸公司薪酬结构目录一、 绩效管理系统的构成2二、 绩效管理系统的目的5三、 职位评价的原则7四、 职位评价的含义10五、 薪酬的基本功能11六、 薪酬的概念13七、 宽带薪酬的局限性以及实施条件15八、 宽带薪酬的特点和作用20九、 薪酬结构设计的步骤24十、 薪酬结构设计的目标25十一、 项目基本情况27十二、 公司概况33公司合并资产负债表主要数据34公司合并利润表主要数据34十三、 法人治理35十四、 项目风险分析47十五、 项目风险对策50十六、 人力资源配置51劳动定员一览表51十七、 SWOT分析说明52一、 绩效管理系统的构成不同的组织由于所面临的外部环境、内部组织结构、管理方式和组织文化等方面的不同，所要构建的绩效管理系统会具有差别，但绩效管理系统的基本构成却是大致一致的。一个完整、科学、有效的绩效管理系统应该包括三个目的、四个环节和五项关键决策。三个目的是指战略目的、管理目的和开发目的；四个环节是指绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈；五项关键决策则是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。绩效管理系统基本构成要素之间的关系。（一）三个目的组织管理系统作为人造的社会系统是一个目的系统，具有明确的目的。绩效管理系统是整个组织管理系统中的一个子系统，它要与其他子系统协同工作，去完成整个组织管理系统的既定目的，同时本身也具有特定的目的，而绩效管理系统的构建与实施就是为了实现自身的目的。因此，在构建绩效管理系统的过程中，首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理的目的主要由战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的和档案记录目的构成，其中最重要的也是最核心的目的即为战略目的、管理目的和开发目的。战略目的体现了绩效管理系统对组织战略目标的支撑；管理目的体现了绩效管理系统对组织管理决策的支撑作用；而开发目的则体现了绩效管理系统以人为本、促进员工成长和发展的根本追求。绩效管理的目的在整个绩效管理系统中处于中心位置，组织内的一切绩效管理活动都是围绕这些目的展开的，偏离了这些目的，绩效管理就会失去存在的价值和意义。关于绩效管理系统的三个目的之间的差异比较绩效管理系统三个核心目的之间的比较育理目的开发目的比较项目关注点用途沟通程度需要者对组织的影响薪酬、晋升绩效改进战略目的组织战略沟通人力资源经理业务经理组织高层领导极高（二）四个环节绩效管理系统的四个基本环节主要包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈，这四个环节构成了一个循环往复的闭循环，是绩效管理系统的核心构件。绩效计划是绩效管理的第一个环节，这一环节的主要任务是设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并通过协议或契约的形式确定下来；绩效执行环节主要是对绩效合同的贯彻和实施，及时发现绩效计划实施过程中出现的问题，并帮助员工实现绩效目标；绩效评价环节主要是对绩效计划的执行情况及其结果进行判断和衡量，以此掌握绩效合同的完成情况和组织绩效状况；绩效反馈则是通过对绩效评价结果所做的回顾与讨论，找出员工的绩效差距，提出绩效改进计划，最终促进组织绩效的改善和提高。绩效管理系统所包含四个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的控制环。在这个封闭的控制环中，绩效计划属于前馈控制，绩效执行和持续的绩效沟通属于过程控制，而绩效评价、绩效面谈与绩效改进则属于反馈控制。其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。事实上，也只有当这个环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控的，因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。（三）五项关键决策绩效管理系统的五项关键决策主要包括评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。这五项关键决策始终贯穿于上述四个环节之中，对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。评价内容即“评价什么”，着重确定绩效评价所需的指标、指标的权重及其目标值。评价主体即“谁来评价”，包括组织内部的评价者和组织外部的评价者，内部评价者包括上级、同级、下级；外部评价者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。评价周期就是“多长时间评价一次”，在实践当中，评价周期与评价指标、组织特征、职位等级等诸多因素有关，应综合考虑，合理选择。评价方法主要是要解决“如何评价”的问题，绩效评价方法既有相对方法与绝对方法之分，也有特征导向的方法、行为导向的方法与结果导向的方法之分，每种方法都有各自的特点，并无绝对优劣之分，组织应根据具体情况加以选择。评价结果的应用是绩效管理的归宿，绩效评价结果的应用广度和深度集中体现了绩效管理系统的价值所在。在管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找出产生绩效问题的原因，制订绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；三是将绩效评价结果作为其他人力资源管理决策的依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划等。二、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的（1）战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系，从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时，通过战略目标的承接和分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统，使员工的努力与组织战略保持高度一致，促使组织战略目标的顺利实现。（2）管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。（3）开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因，继而针对问题采取措施，制订相应的绩效改进计划。另外，通过绩效管理系统，员工获得关于自己的绩效信息，也有助于帮助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-（4）信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何，同时，绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外，绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）组织维持目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点，比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。（6）档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目的，主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息，如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的，但是，在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目的是战略目的、管理目的和开发目的，这三个目的也构成了战略性绩效管理系统的核心目的。三、 职位评价的原则职位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且需要许多学科的专业技术知识，涉及很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高职位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵循以下原则。1、系统性原则系统是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。组织由若干个部门构成，而部门又由许多岗位构成，这些岗位彼此之间有着千丝万缕的联系，构成了一个庞大的工作岗位系统，同时，各个岗位又是作为组织系统的子要素而存在的。因此，在进行职位评价时，既要对岗位本身进行系统评价，还要把岗位作为系统的要素进行评价，要关注其他岗位对所评价岗位的影响，用系统的观点组织实施职位评价工作。2、实用性原则职位评价必须从组织目前的生产和管理实际出发，选择能促进组织生产和管理工作发展的因素。尤其要选择目前组织劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于组织的劳动管理实践中，特别是劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高职位评价的应用价值。3、标准化原则标准化是现代科学管理的重要手段，是现代组织劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。为了保证职位评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高职位评价工作的科学性和工作效率，职位评价也必须采用标准化。职位评价的标准化具体表现在为评价指标制定统一的评价标准、为评价技术方法制定统一的规定、为数据处理制定统一的程序等方面。4、能级对应原则在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个职位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定的。功能大的职位能级就高，反之就低。各种职位有不同的能级，人处于相应的能级职位。一个完整的管理系统一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着四大能级差异。不同能级对应有不同的权力、物质利益和精神荣誉，这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。5、优化原则所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下寻求最佳方案。任何组织在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位、每个人都会得到应有的最优化发展，整个组织也将会得到最佳的发展。四、 职位评价的含义职位评价（jobevaluation），又称职位评估或岗位评价，是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。职位评价是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对组织的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位的相对价值。其实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。具体方法是把各种劳动统统分解为劳动的几大基本要素，再把几大要素分解为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各子因素分级、配点；最后再用事先确定的衡量标准，评定每一岗位各个子因素的级数和相对价值。职位评价是建立在企业工作分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的工作是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价的核心是划分职位级别，它所关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。职位评价的目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。根据职位评价的定义和实践操作，可以总结出职位评价具有的三大特点：一是“对事不对人”。即职位评价的对象是组织中客观存在的职位，而不是任职者。二是职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础。三是职位评价先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。五、 薪酬的基本功能薪酬既是企业为员工提供的收入，又是企业的一种成本支出，它代表了企业与员工之间的一种利益交换关系。这种利益交换关系具有以下功能：（1）激励功能。企业支付给员工的薪酬是对员工劳动付出的认可，是员工满足自己与家人需要的经济基础。企业通过支付给员工不同的薪酬，来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果，而合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，进而为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断地改善，而且是对员工工作能力的一种肯定，显示了员工在企业中的价值和社会地位的提升。这使得员工能够赢得更多的尊重，从而激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入工作。（2）保障功能。薪酬本质上表现为企业与员工之间达成的一种供求契约，员工通过自己的工作为企业创造市场价值，而企业对员工的贡献提供经济上的回报。员工通过劳动获得薪酬来维持自身的衣食住行等基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产。同时，他还必须利用这些薪酬来养育子女和进行自身的培训学习，以实现劳动力的再生产和人力资本的增值。因此，薪酬是保障企业人力资源生产和再生产的基本因素。（3）调节功能。薪酬差别是企业实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为与企业期望的行为实现高度一致，并引导内部员工合理流动，从而调整企业生产和管理环节上人力资源的数量和质量，实现企业内部各种资源的高效配置；另一方面，企业通过制定有效的薪酬差距水平，向社会传递了重要信息，当企业支付给员工的薪酬与同类企业相比有竞争力时，企业对外部人员也就具有了很强的吸引力，这样企业就可以吸引到更多急需的人力资源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企业提供的薪酬对外具有竞争性，同时对内又具有公平性，使员工的劳动付出获得了应有的报酬，体现了员工的能力和贡献，这就会使绝大多数员工感受到企业对自己的重视以及组织的公平感。为了继续拿到这些薪酬，他们会选择留在企业，而不会轻易离开企业，这就可以起到保留员工的作用。（5）增值功能。对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入，实际上也是对人力资源这一劳动要素的数量和质量的一种投资。与其他资本投资一样，企业支付员工薪酬是为了带来预期的大于成本的收益，使员工创造出远远大于自身获得的价值，从而实现企业增值。六、 薪酬的概念“薪酬”（compensation）一词源于西方的管理学，在历史上不同时期不同国家的人们并不总用“薪酬”来表达它所代表的含义。中国古代的“俸禄”（薪俸、俸饷、俸金）、“工钱”、“军饷”等，都可以看作是薪酬的最初表达形式。在西方国家，1920年以前，薪酬的主要含义使用Wage（工资）来表达：1920年以后人们开始使用Salary（薪水）来表达薪酬。随着理论研究与管理实践的不断发展，到了1980年，薪酬的概念开始为多数人所接受。20世纪90年代中期，薪酬作为一个管理学范畴在我国开始流行起来。薪酬是指企业因员工的工作与服务付出而支付给员工的各种直接的或间接的经济收入，包括各种货币收入以及实物报酬。员工的薪酬主要由基本工资、可变工资和员工福利三部分组成。基本工资（basepay）是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定薪酬，它主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值。基本工资的形式主要有：职位工资（也叫岗位工资），即根据员工所承担的工资本身的重要性、难度、对组织的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对员工资格的要求确定；技能工资，即根据员工拥有地完成工作的技能或能力高低来确定；资历工资，即根据员工的工作时间长短定期增加其基本工资。在国外，基本工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式；在中国大多数企业中，提供给员工的基本工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。可变工资是指薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资。业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增加额。业绩工资主要随员工业绩的变化而调整。激励工资也是与业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期的，也可以是长期的；既与个人绩效挂钩，还可与团队或组织绩效挂钩。员工福利是员工在从业中不断获取的、间接的货币报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，它是薪酬体系的重要组成部分。在我国主要表现为法定福利和自定福利，法定福利包括“五险一金”，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；自定福利则由组织根据经营状况和效益自主决定。七、 宽带薪酬的局限性以及实施条件（一）宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体表现为如下三个方面。（1）宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下，员工工资浮动过大，这将会给员工的心理造成较大的不稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时，如果企业的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。（2）宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中，由于岗位职级较多，员工要晋升一个职级相对比较容易；而在宽带薪酬制度中，员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于为企业效力，这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬，就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这对那些追求晋升的员工来说，将是一件令他们感到失望的事情。（3）宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观，而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力，因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国，许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。（二）宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有（1）宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；（2）员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解；（3）员工对管理层缺乏信任；（4）企业不能完全摆脱原有的结构体系，存在隐性的等级制度；（5）管理层不愿意花时间与员工沟通，听取员工的意见；（6）对薪酬水平缺乏控制；（7）不能为员工提供积极的职业发展计划；（8）缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究，企业实施宽带薪酬的条件可总结如下：（9）具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确，是引入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标，才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。（10）具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。如果各部门以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用，（11）要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，避免“大锅饭”的现象发生，充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。（12）有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通，让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业中的前途。（13）有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的，企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。（14）人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时，在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此，人力资源部门需要扮演好“顾3501问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务，否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。（15）建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下，员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉，心里会不由自主地产生一种不安全感，极易恶化企业内部的人际关系，影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统，公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值，是有效实施宽带薪酬的关键点。（16）建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观，它对企业及其员工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能，即使同一职级的员工，其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认识这一差距，就需要从企业文化层面进行引导，并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此，才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。（17）良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪酬变动范围，使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的自由裁量权，这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时，由于同一职级包含较多职位，确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查，这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此，薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。八、 宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。（1）支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下，一个企业中往往有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。（2）有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高，即使员工的能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高一级的职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围，也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来，员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力，并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上，如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等，那么，他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。（3）有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高，让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中，员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来，员工就愿意学习新的东西，而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外，企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。（4）有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展，以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械地套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下，即使是在同一薪酬宽带中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%，这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想，有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来，转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动，并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来，更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工，可以拥有较大的加薪影响力；而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也不能对其进行加薪激励，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外，宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动，从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。九、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下，职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，则对内部一致性的强调会更多。（1）观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况，排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析，对于那些明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步审核后，需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。（2）按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。十、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。十一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限责任公司（二）项目联系人严xx（三）项目建设单位概况经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。（四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。过滤是一种捕集或分离分散于气体或液体中固体颗粒的物理过程，在外力作用下，位于一侧的含尘气或悬浮液中的流体通过介质的孔道向另一侧流动，固体颗粒被截留，从而实现流体与颗粒的分离。过滤过程中，固体粒子沉积在其表面或内部的有渗透性的材料，称为过滤材料。过滤材料种类较多，按照结构可分为柔性过滤材料（如织造和非织造介质等）、刚性过滤材料（如多孔陶瓷、多孔纤维等）和松散性过滤材料（如活性炭、硅藻土等）。柔性、刚性和松散性过滤材料的性状不同，过滤实施方式不同，应用领域和环境各有差异。同一类别的过滤材料在截留能力（截留粒子的最小尺寸）、过滤效率、流体阻力和其他特性方面也存在较大差异，适用行业和工况环境多样。过滤材料的特性主要分为机械特性和应用特性。其中机械特性主要包括强度、耐磨性、密封性、振动稳定性等性能；应用特性主要包括化学稳定性、热稳定性、吸附性、静电特性、再利用性等性能。随着环保意识的不断觉醒和治理力度的不断加大，国内环保产业进入了快速发展期，人们对健康的用水和空气质量的要求日益提高，环保过滤产业增长动力强劲，未来几年有望迎来成倍增长。非织造过滤材料作为一种新型过滤材料，具有优良的过滤效能、高产量、低成本、易与其他滤料复合且容易在生产线上进行打裥、折叠、模压成型等深加工处理的优点，对织造过滤材料等具有很好的替代作用。另外，非织造过滤材料还具有耐撕裂和穿刺、耐化学性、高持水度、高透气性以及优良的耐磨性、阻燃性、吸收油脂、高流速、良好的拉伸强度等诸多应用优势，近年来已经在各行各业得到广泛的应用，在环保产业快速增长的背景下，非织造过滤材料发展前景良好。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx，占地面积约88.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积99373.55，其中：主体工程62124.85，仓储工程11616.07，行政办公及生活服务设施11070.31，公共工程14562.32。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38585.47万元，其中：建设投资31037.48万元，占项目总投资的80.44%；建设期利息432.40万元，占项目总投资的1.12%；流动资金7115.59万元，占项目总投资的18.44%。2、建设投资构成本期项目建设投资31037.48万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用26405.55万元，工程建设其他费用3695.90万元，预备费936.03万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资38585.47万元，其中申请银行长期贷款17649.06万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：88900.00万元。2、综合总成本费用（TC）：70326.60万元。3、净利润（NP）：13597.58万元。4、全部投资回收期（Pt）：4.84年。5、财务内部收益率：28.79%。6、财务净现值：29947.57万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58667.00约88.00亩1.1总建筑面积99373.55容积率1.691.2基底面积35200.20建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩336.832总投资万元38585.472.1建设投资万元31037.482.1.1工程费用万元26405.552.1.2工程建设其他费用万元3695.902.1.3预备费万元936.032.2建设期利息万元432.402.3流动资金万元7115.593资金筹措万元38585.473.1自筹资金万元20936.413.2银行贷款万元17649.064营业收入万元88900.00正常运营年份5总成本费用万元70326.606利润总额万元18130.117净利润万元13597.588所得税万元4532.539增值税万元3694.1410税金及附加万元443.2911纳税总额万元8669.9612工业增加值万元29111.9413盈亏平衡点万元30797.73产值14回收期年4.84含建设期12个月15财务内部收益率28.79%所得税后16财务净现值万元29947.57所得税后十二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：严xx3、注册资本：1230万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-10-107、营业期限：2013-10-10至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12117.529694.029088.14负债总额5214.704171.763911.02股东权益合计6902.825522.265177.11公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入47803.1538242.5235852.36营业利润10755.298604.238066.47利润总额9036.027228.826777.02净利润6777.025286.084879.45归属于母公司所有者的净利润6777.025286.084879.45十三、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。6、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。8、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。违反本条规定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效。董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务。2、董事由股东大会选举或更换，任期3年。董事任期届满，可连选连任。董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止。董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。董事可以由高级管理人员兼任。第九十五条董事在任期届满以前，除非有下列情形，股东大会不得无故解除其职务：（1）本人提出辞职；（2）出现国家法律、法规规定或本章程规定的不得担任董事的情形；（3）不能履行职责；（4）因严重疾病不能胜任董事工作。董事连续2次未能亲自出席，也不委托其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换。3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实义务：（1）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；（2）不得挪用公司资金；（3）不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开立账户存储；（4）不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（5）不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与公司订立合同或者进行交易；（6）未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与公司同类的业务；（7）不得接受与公司交易的佣金归为己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其关联关系损害公司利益；（10）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。（11）董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列勤勉义务：（1）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，以保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商业活动不超过营业执照规定的业务范围；（2）应公平对待所有股东；（3）及时了解公司业务经营管理状况；（4）应当对公司定期报告签署书面确认意见。保证公司所披露的信息真实、准确、完整；（5）应当如实向监事会提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权；（6）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他勤勉义务。5、董事可以在任期届满以前提出辞职。董事辞职应向董事会提交书面辞职报告。董事