从战略的角度思考问题

从战略的角度思考问题从战略的角度思考问题顺顺 驰驰 集集 团团n 战略的发展历史和重要理论综述n 从战略的角度思考问题顺顺 驰驰 集集 团团n 定义、确定战略、评价战略n 战略的简短历史n 环境/行业分析n 定位n 几种重要理论战略的发展历史和重要理论综述战略的发展历史和重要理论综述顺顺 驰驰 集集 团团战略并不神秘战略并不神秘每个人都在用Gameplan顺顺 驰驰 集集 团团企业战略概念企业战略概念（Kenneth R Andrews)一个公司“可能性”（环境中的机会与威胁）与“能做”（组织优势与劣势）之间的搭配。顺顺 驰驰 集集 团团n 战略是取得竞争优势的方式n 战略是一个组织为了在竞争中取得可持续的优势所采取的行动n 战略就是，或应该是，一个组织说话的方式：“这就是我们如何创造独特价值。”战略顺顺 驰驰 集集 团团 n 制定目标n 如何实现目标的途径n 竞争优势n 竞争优势的可持续性 什么是竞争战略顺顺 驰驰 集集 团团行业/环境分析各种机会顾客经济学各种战略选择测试持续性资源定位 如何进行行业环境分析顺顺 驰驰 集集 团团 战略确定如何竞争的目标和愿景信息系统人力资源采购研发财务产品及目标市场市场及服务制造销售和分销轮子的中心明确了如何获得竞争优势顺顺 驰驰 集集 团团 战略评价 什么是合适的标准1、愿景、愿景2、竞争优势、竞争优势3、一致性、一致性内部内部外部外部时间时间4、可持续性、可持续性5、灵活性、灵活性6、资源、资源够不够够不够承诺承诺7、风险、风险8、对社会的贡献、对社会的贡献顺顺 驰驰 集集 团团战略是一门艺术 军事/战争类比 Von Clausewitz 战略观点：战略不是一个公式。详细的计划常常失败，原因是由于偶然事件的发生，执行的不完善，及敌方的出色领导。战略是胜利者的艺术；战略不是长的计划，而是随着环境变化而逐步形成的一个想法。战略包括最好的将军们的本能的悟性。顺顺 驰驰 集集 团团战略作为一个科学的兴起战略作为一个科学的兴起对战略的需要对战略的需要单一生意公司多分支机构公司，二战后新管理问题新管理问题n 买什么n 卖什么n 如何创造合力n 如何配置资源分支机构的公司占上风分支机构的公司占上风n 战略作为一门艺术不再合适n 单凭直觉和经验不能管理多分支的公司顺顺 驰驰 集集 团团 提供的战略 GE，咨询机构发现答案数量产品生命周期时间时间单位成本学习曲线市场占有率投资回报投资回报/市场占有率顺顺 驰驰 集集 团团 科学战略的顶峰 产品的生命周期+学习曲线+市场占有率=BCG矩阵高低高低行业增长市场占有率顺顺 驰驰 集集 团团战略作为一门科学的衰退战略作为一门科学的衰退 例外：例外：低市场占有率的赢家 低增长的赢家 研究：研究：市场科学学院对产品生命周期理论的研究 技术转移：技术转移：谁都能做 低增长低增长+新竞争新竞争=市场占有率上升、利润下降市场占有率上升、利润下降 Alan ZaKon，BCG，1981：相对市场占有率与利润的关系不是那么重要了顺顺 驰驰 集集 团团市场占有率市场占有率高低高低BCG矩阵矩阵行业增长率行业增长率StarsQuestion marksStarsDogsCash cows顺顺 驰驰 集集 团团 n 重点在环境与产业分析n 重点在核心能力及靠能力而竞争n 结合两者 三类理论三类理论顺顺 驰驰 集集 团团战略是一个“时尚”领域 n 1960S 学习曲线学习曲线 市场占有率市场占有率 产品生命周期产品生命周期n 1970S 独特能力独特能力 BCG相对增长相对增长/占有率矩阵占有率矩阵 SWOT分析分析n 1980S 股东价值股东价值 以时间为基础的竞争以时间为基础的竞争 以质量为基础的竞争以质量为基础的竞争 核心能力核心能力n 1990S 重新构造重新构造 学习型组织学习型组织 价值迁移，混沌理论，利润区域价值迁移，混沌理论，利润区域？顺顺 驰驰 集集 团团 战略理论战略理论 框架分析相对于时尚（框架分析相对于时尚（Frameworks）战略平衡内部和外部战略平衡内部和外部 不单是“重新构造（Re-engineering）”也不单是“机遇与威胁”战略既不是战略既不是“战争战争”也不是也不是“和平和平”合作对创造和做大蛋糕很必要 竞争对分蛋糕十分重要 战略是创造价值及夺得价值战略是理解环境及塑造环境战略是理解环境及塑造环境 战略框架分析需要分析特定公司的洞察力（insights）框架分析打破盲目假设 框架分析克服纯财务技术的不足 战略时尚寻找答案顺顺 驰驰 集集 团团 行业结构分析老模型：Porter的五种力买家的讨价还价能力在现有竞争者中竞争供应商的讨价还价能力替代产品的威胁新进入者的威胁顺顺 驰驰 集集 团团 决定行业盈利能力新模型：六种力客户的讨价还价能力新进入者的威胁供应商的讨价还价能力补充产品的可得到性替代产品的威胁在现有竞争者中竞争顺顺 驰驰 集集 团团 行业分析经济学n 该行业与“完美竞争”相距多远 市场不完善为赢利创造空间n 谁创造和夺得价值 买家和供应商回报是否适当？替代产品或者新进入者限制需求和/或利润？现有竞争者的激烈竞争扼杀利润空间？可以增加价值或提升需求的补充产品可以得到？两个关键问题顺顺 驰驰 集集 团团 行业分析 从最基本的开始n 确定每种竞争力的强度n 评价每一种外部力量可能带来的变化n 问你自己其它竞争者能改变行业结构吗？问题：愚蠢的竞争者好还是聪明的竞争者好？顺顺 驰驰 集集 团团竞争的程度 为什么有些行业竞争激烈有些行业不太激烈 n 行业增长性n 固定成本及价值增加n 规模及学习经济学n 产能增加的大小n 产品差异性n 转型的成本n 竞争者的集中和平衡n 公司的位置n 退出障碍顺顺 驰驰 集集 团团退出障碍 n 特殊资产n 退出的一次性成本n 战略障碍n 感情障碍n 政府及社会障碍顺顺 驰驰 集集 团团 进入障碍n 规模和经验n 产品差异性n 转型成本n 需要资本n 政府政策n 可能的报复顺顺 驰驰 集集 团团 进入和退出障碍的影响哪个是最有吸引力，哪个最没吸引力高低进入障碍低高退出障碍顺顺 驰驰 集集 团团买家的力量 区别两种类型 1）固有的力量 2)对价格敏感的力量 买家集中程度 产品成本及整体价格 购买量 产品差异化 替代产品的数量 买家信息 向下游整合 失败的成本 转换成本 买家战略 买家利润状况顺顺 驰驰 集集 团团供应商的力量 n 供应商的集中程度n 供应量n 产品差异n 品牌确认n 转换成本n 买家信息n 向上游整合的威胁顺顺 驰驰 集集 团团替代产品的威胁 替代产品是什么？n 直接替代产品n 可以不用n 用的比原来少n 向上、下游的整合 为什么替代产品很重要？n 影响需求限制需求n 影响价格价格天花板顺顺 驰驰 集集 团团补充产品的可得性 补充产品是什么？n 客户购买后使你的产品更有价值 硬件 软件 车 保险、车贷款 bagels 奶酪 为什么补充产品很重要n 影响需求扩大了市场n 影响价格创造更大的价格顺顺 驰驰 集集 团团 动态行业分析 仅分析今天的行业结构是不够的n 预测不可控事件 -例如：供应/需求/政治震动n 深入探索行业变化的驱动力 -例如：技术、人口、生活方式、竞争 n 未来的影响 -想象新的行业以及如何使他们出现 -不要只考虑今天的客户、供应商等等，还要考虑 明天的客户和竞争者n 通过定位建立竞争优势顺顺 驰驰 集集 团团 优秀的业绩以两种方式取得 低成本或高价位低成本低成本高价位高价位行业平均价格行业平均价格利润顺顺 驰驰 集集 团团 定位 买家愿意付的钱（WTP）和成本的差异Wal-MartK-MartCostsDisneyCompetitorsCosts买家的WTP买家的WTP传统的低成本传统的差异化顺顺 驰驰 集集 团团 定位 关键因素n不能忽视行业结构不是所有的定位对所有的行业都适用n选择你的个性权衡是必要的n战略必须建立特殊的、稳固的能力独一无二的能力是优势之源n定位是动态的，不是静态的不断扩展竞争优势的来源顺顺 驰驰 集集 团团选择和竞争优势n 战略就是选择 选择和创造有吸引力的行业 建立优秀和可持续的竞争定位n 战略分析重点放在做正确的事 关键选择可能是公司的生与死n 伟大的选择常常必须和做正确的事结合起来 执行 效率 持续改进顺顺 驰驰 集集 团团资源竞争资源竞争Competing on ResourcesCollis and Montgomery资源：资源：有形有形不动产不动产资金资金无形无形品牌声誉品牌声誉员工忠诚度员工忠诚度技术技术能力能力企业文化企业文化管理能力管理能力组织能力组织能力顺顺 驰驰 集集 团团什么使资源有价值什么使资源有价值稀有性稀有性专有性专有性需求需求价值创造区价值创造区顺顺 驰驰 集集 团团为未来而竞争为未来而竞争n为非凡的领导力而战斗n重点放在核心能力n潜在的功能n请教革命者n发展战略结构Competing for the future 1994Hamel 和 Prahalad顺顺 驰驰 集集 团团市场领导者的纪律市场领导者的纪律价值纪律价值纪律n运营卓越n产品领导n亲近顾客The Discipline of Market leaders 1995Treacy and Wiersema顺顺 驰驰 集集 团团竞争的死亡竞争的死亡创新就是一切，创新缺的不是想法、技术、资本。创造一个新的生态系统。共同进化的阶段：1、倡导生态系统2、扩展生态系统3、在已建立的生态系统中成为权威n创新n抓住关键n加强加深4、更新或者死亡The death of Competiton 1996James Moore顺顺 驰驰 集集 团团竞争合作竞争合作商业是一种比赛与体育比赛不同，不必一定有输家Competition+Cooperation=Coopetition1、通过改变参与者改变比赛2、通过改变附加价值改变比赛n限制供应量n使产品更好n创造顾客忠诚度3、通过改变规则改变比赛4、通过改变战术改变比赛5、通过改变领域改变比赛Co-opetition 1996Brandenburger and Nalebuff顺顺 驰驰 集集 团团六个关键 n 强调某一点n 独特n 不只是一个数字游戏n 请教很多人n 坚持真理n 商业是一个团队运动顺顺 驰驰 集集 团团n 战略的发展历史和重要理论综述n 从战略的角度思考问题顺顺 驰驰 集集 团团战略是什么？战略是什么？战略不是战略不是很神秘很神秘一个完整的计划一个完整的计划应用某一理论应用某一理论谁能教你谁能教你战略应该是战略应该是面对现实的分析面对现实的分析综合综合各种理论和实践各种理论和实践思考思考包括直觉、悟性和创造力包括直觉、悟性和创造力方向和希望方向和希望顺顺 驰驰 集集 团团战略思考取代了战略规划战略思考取代了战略规划 战略规划与战略思考不是一回事战略规划与战略思考不是一回事 战略规划有时妨碍战略思考战略规划有时妨碍战略思考 战略规划常常是关于分析，分解目标战略规划常常是关于分析，分解目标和意图为一系列的步骤，把这些步骤格式化和意图为一系列的步骤，把这些步骤格式化以便执行，预测每一步骤的结果以便执行，预测每一步骤的结果 战略思考是综合，它包括直觉和创造战略思考是综合，它包括直觉和创造力，它是整合后的公司远景，不是太精确表力，它是整合后的公司远景，不是太精确表达的发展方向达的发展方向The Rise and Fall of Strategic planning 1994Henry Mintzberg顺顺 驰驰 集集 团团从分析开始 n 我所在行业是否有吸引力 行业各种力量的情况 什么是变化的关键驱动力 我们能预测结构变化吗？n 确定你的战略 我有明显的竞争优势吗？能用一句话表达什么、哪里、为什么、如何？是否独特？有愿景？资源？风险？n 我的定位相对竞争者如何？定位适合行业结构吗？什么是我的独特的资源和能力？顺顺 驰驰 集集 团团发现竞争优势的来源 n 高价/差异化 对低价 Wal-Mart（成功的低价）微软（成功的差异化）K-mart（失败的低价）Apple（失败的差异化）n 价值链/商业体系 成本的驱动力规模、全球化 客户价值的驱动力品牌？产品特性？n 我创造了多少附加值 免费服务还是付费服务顺顺 驰驰 集集 团团各种战略选择 n 我有哪些选择 考虑所有可能的战略 围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景n 什么选择可以改善和支持我们公司的定位？我能改变游戏吗？我能选择竞争者？配合者？我能改变我的相对位置吗？顺顺 驰驰 集集 团团 1）扩展需求：做大蛋糕 n 增加产品吸引力（相对于替代产品）（coke）n 扩展补充产品（Intel和Microsoft）n 扩展地理区域（coke）顺顺 驰驰 集集 团团 2）夺取市场份额 n 改变相对定位（Wal-Mart）n 增加进入障碍n 增加模仿障碍 顺顺 驰驰 集集 团团 3）客户细分 n 只服务有吸引力的客户n 获得附加值顺顺 驰驰 集集 团团 4）垂直整合/瓦解 n 上游 下游顺顺 驰驰 集集 团团 5）共享利润 n 团结买家、供应商、配合商及/或竞争 者共享利润。顺顺 驰驰 集集 团团6）收获/退出 顺顺 驰驰 集集 团团 检查可持续性 n 有结构性的资源优势吗？先买权 技术、投入、市场优势 反应滞后n 有对我的持续优势的挑战吗？模仿 替代 阻碍 饱和 懈怠n 我们是否积极投资以增强可持续性 扩大现有优势 扩大优势的基础顺顺 驰驰 集集 团团决定和执行 n 公司能承受多大的风险n 需要什么资源？能得到吗？n 需要什么政策n 需要什么样的组织顺顺 驰驰 集集 团团 公司战略n 公司业务的吸引力如何？什么是进入障碍？能增加多少价 值以保证优势？n 公司价值是如何创造的？整体大于部分之和吗？什么是核 心或独占的资源及能力？哪些系统和过程增加价值？结构、系统和过程资源业务愿景、目标及目的顺顺 驰驰 集集 团团 Yoffie关于成功战略的四个常识性的规则 n 独一无二n 创造价值n 传递价值n 移动的靶子顺顺 驰驰 集集 团团什么使一个企业伟大 1、伟大企业有如何竞争的愿景 2、伟大企业发展出清晰的竞争优势 3、伟大企业把危机变为机会 4、伟大企业影响环境顺顺 驰驰 集集 团团为什么很多优秀企业不能持续他们的优势 n 不创新 同类相食定律：如果你不做它，而它是可能的，其他人会去做。错误理解技术的威胁n 能力退化 不适应变化使能力退化n 懈怠 为过去树碑立传，而不是不懈的奔向未来。顺顺 驰驰 集集 团团请牢记 1、好的行业通常会赢，但好的战略肯定会赢 2、赢者通常是那些积极进取的公司 他们积极的把他们的战略付诸实践 3、敢冒风险 理解竞争环境减少风险；但它永远不能消除风险，你必须敢冒风险才能成为赢者顺顺 驰驰 集集 团团战略很重要 n 战略决定公司的方向n 战略整合各种行动，团结振作整个公司n 战略决定做什么、不做什么顺顺 驰驰 集集 团团9、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.3.1723.3.17Friday,March 17,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。13:49:1213:49:1213:493/17/2023 1:49:12 PM11、以我独沈久，愧君相见频。23.3.1713:49:1213:49Mar-2317-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。13:49:1213:49:1213:49Friday,March 17,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.3.1723.3.1713:49:1213:49:12March 17,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年3月17日星期五下午1时49分12秒13:49:1223.3.1715、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年3月下午1时49分23.3.1713:49March 17,202316、行动出成果，工作出财富。2023年3月17日星期五13时49分12秒13:49:1217 March 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。下午1时49分12秒下午1时49分13:49:1223.3.179、没有失败，只有暂时停止成功！。23.3.1723.3.17Friday,March 17,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。13:49:1213:49:1213:493/17/2023 1:49:12 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。23.3.1713:49:1213:49Mar-2317-Mar-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。13:49:1213:49:1213:49Friday,March 17,202313、不知香积寺，数里入云峰。23.3.1723.3.1713:49:1213:49:12March 17,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月17日星期五下午1时49分12秒13:49:1223.3.1715、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年3月下午1时49分23.3.1713:49March 17,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023年3月17日星期五13时49分12秒13:49:1217 March 202317、空山新雨后，天气晚来秋。下午1时49分12秒下午1时49分13:49:1223.3.179、杨柳散和风，青山澹吾虑。23.3.1723.3.17Friday,March 17,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。13:49:1213:49:1213:493/17/2023 1:49:12 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。23.3.1713:49:1213:49Mar-2317-Mar-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:49:1213:49:1213:49Friday,March 17,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.3.1723.3.1713:49:1213:49:12March 17,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月17日星期五下午1时49分12秒13:49:1223.3.1715、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年3月下午1时49分23.3.1713:49March 17,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023年3月17日星期五13时49分12秒13:49:1217 March 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午1时49分12秒下午1时49分13:49:1223.3.17MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉