管理学概论第八章 领导

本章内容要点本章内容要点n领导领导概述概述q含义、本质、作用、权力来源、类型含义、本质、作用、权力来源、类型n领导理论领导理论 q领导特质理论、行为方式理论、领导情境理论领导特质理论、行为方式理论、领导情境理论n激励激励q原理、理论（内容型；过程型）、方法原理、理论（内容型；过程型）、方法n沟通沟通q过程、种类、沟通网络模式、如何有效沟通过程、种类、沟通网络模式、如何有效沟通 第八章第八章 领导领导n领导概述领导概述n领导理论领导理论n激励理论与方法激励理论与方法n沟通沟通 领导概述领导概述n领导的概念领导的概念n领导的作用领导的作用n领导者与管理者领导者与管理者n领导者的权力与来源领导者的权力与来源n领导者的类型领导者的类型 领导的概念领导的概念n领导（名）：是能够对他人行使指挥和控制从领导（名）：是能够对他人行使指挥和控制从而引导人们去达成某一目标的影响力。而引导人们去达成某一目标的影响力。q领导者是利用影响力带领人们或群体达成组织目标领导者是利用影响力带领人们或群体达成组织目标的人。的人。n领导（动）：运用各种影响力，指挥或带领、领导（动）：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现所认知的目标而努力的引导或鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。过程。领导的作用领导的作用n在组织决策方面起指向和决断作用在组织决策方面起指向和决断作用 n在组织体系中起纽带及核心作用在组织体系中起纽带及核心作用 n在组织行为方面发挥激励和协调作用在组织行为方面发挥激励和协调作用 领导者和管理者领导者和管理者n管理者管理者是指那些从事管理过程的实现，而是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行指导、组织协调和监督且对组织内的员工进行指导、组织协调和监督其实施的人员。其实施的人员。n领导者领导者指出未来发展方向并做出战略选择指出未来发展方向并做出战略选择和决策的人，其作用在于引导不断的创新与改和决策的人，其作用在于引导不断的创新与改革。革。领导者与管理者领导者与管理者n领导者行为领导者行为q远景与引导远景与引导q联合员工联合员工q鼓舞与激励鼓舞与激励q创新与发展创新与发展n管理者行为管理者行为n计划与预算计划与预算n组织与人员配置组织与人员配置n控制控制n可预测的结果可预测的结果管理者也是领导者管理者也是领导者 领导者的权力领导者的权力影响力影响力个人权力个人权力职位权力职位权力奖赏权奖赏权惩罚权惩罚权合法权合法权感召权感召权专长权专长权影响被领导者行为的力量影响被领导者行为的力量 领导者权力的领导者权力的来源来源n正式权限论正式权限论 q领导者的权力来自组织职位、上级授予。领导者的权力来自组织职位、上级授予。n权威接受论（巴纳德）权威接受论（巴纳德）q领导者的权力来自下级的认可。领导者的权力来自下级的认可。n载舟覆舟论（载舟覆舟论（魏征魏征）q“君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆舟。君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆舟。”领导者应正确认识和运用权力领导者应正确认识和运用权力 领导者的类型领导者的类型n事务型领导事务型领导n战略型领导战略型领导n魅力型领导魅力型领导n变革型领导变革型领导n育才型领导育才型领导n基于价值的领导基于价值的领导 人性假设与领导方式人性假设与领导方式n经济人假设经济人假设 n社会人假设社会人假设 n自我实现人假设自我实现人假设n复杂人假设复杂人假设 领导理论领导理论n领导特质理论（领导特质理论（Trait Theory）n领导行为方式理论（领导行为方式理论（Behavioral Pattern Theory）n领导情境理论领导情境理论（Contingency/Situational Theory）领导特质理论领导特质理论n前提假设：领导者个人与生俱来的特质是决定领前提假设：领导者个人与生俱来的特质是决定领导效能的关键因素。导效能的关键因素。n成功领导者的特质成功领导者的特质 研究公认的领导者，如马丁研究公认的领导者，如马丁路德路德金、泰金、泰德德特纳、撒切尔、圣雄特纳、撒切尔、圣雄甘地等，发现区别于他甘地等，发现区别于他人的六个方面的特质：进取心、领导愿望、诚实人的六个方面的特质：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧和远见、工作相关知识。与正直、自信、智慧和远见、工作相关知识。鲍莫尔鲍莫尔(W.J.Baumol)(W.J.Baumol)的领导者品质清单的领导者品质清单n合作精神合作精神 n决策能力决策能力 n组织能力组织能力 n精于授权精于授权 n勇于负责勇于负责 n德高望重德高望重n善于应变善于应变 n敢于求新敢于求新n敢担风险敢担风险n尊重他人尊重他人 领导特质理论的发展领导特质理论的发展n19901990s s，新观点：认为领导者的特质并非先天，新观点：认为领导者的特质并非先天具有的，而是后天经过勤奋努力学习和在实践中具有的，而是后天经过勤奋努力学习和在实践中长期艰苦锻炼形成的。长期艰苦锻炼形成的。n有效领导者的共同特质：有效领导者的共同特质：q正直诚信，言行一致正直诚信，言行一致q充满自信充满自信q努力进取，渴望成功努力进取，渴望成功q追求知识和信息追求知识和信息 领导者素质领导者素质中国古代观中国古代观儒家：仁、义、礼、智、信儒家：仁、义、礼、智、信在日本韩国，此五德被定义为在日本韩国，此五德被定义为“企业家企业家道德道德”中国古代的军人五德：中国古代的军人五德：将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。孙子兵法 领导者素质领导者素质现代观现代观n思想品德素质：政治思想、道德情操、理思想品德素质：政治思想、道德情操、理想抱负、言行作风想抱负、言行作风n知识素质：专业知识、管理知识、相关知知识素质：专业知识、管理知识、相关知识识 n能力素质：统驭、创新、应变、社会交往、能力素质：统驭、创新、应变、社会交往、知人善任等能力知人善任等能力 n身体素质：心理素质、体力身体素质：心理素质、体力 领导者素质培养领导者素质培养n大学之道，在明明德，在亲民，在大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。知所先后，则近道矣。大学大学 领导行为方式理论领导行为方式理论n三种极端领导方式理论三种极端领导方式理论 n“双中心双中心”领导方式理论领导方式理论 n管理方格理论管理方格理论 三种极端领导方式理论三种极端领导方式理论（勒温等）（勒温等）n专制型（专制型（Authoritarian）q独断，靠权力和强制命令让人服从独断，靠权力和强制命令让人服从n民主型（民主型（Democratic）参与协商，集体决策，合作一致参与协商，集体决策，合作一致n放任型（放任型（Laissez-faire）工作事先无布置，事后无检查，权力下放，毫无工作事先无布置，事后无检查，权力下放，毫无规章制度规章制度结论：民主型效率最高；结论：民主型效率最高；放任型放任型效率最低效率最低 密执安大学密执安大学（李克特等）（李克特等）研究研究n“大凡绩效最佳的主管，主要关心之点是部大凡绩效最佳的主管，主要关心之点是部属中的人性问题，并设法组成一种有效的属中的人性问题，并设法组成一种有效的工作群体，着眼于建立高绩效的目标。工作群体，着眼于建立高绩效的目标。”领导方式领导方式工作导向型工作导向型员工导向型员工导向型 “双中心双中心”领导方式理论领导方式理论 俄亥俄大学（弗莱西曼等）研究俄亥俄大学（弗莱西曼等）研究n以人员为中心的领导方式以人员为中心的领导方式 关怀维度（关怀维度（consideration）n以工作（以工作（任务任务）为中心的领导方式）为中心的领导方式 定规维度（定规维度（initiation of structure）“双中心双中心”领导方式理论领导方式理论 结论：两维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高结论：两维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。绩效和高满意度。高关怀高关怀低定规低定规高关怀高关怀高定规高定规低关怀低关怀低定规低定规低关怀低关怀高定规高定规关怀维度关怀维度定规维度定规维度低低低低高高高高 管理方格理论：布莱克和穆顿管理方格理论：布莱克和穆顿（1.1）：贫乏型管理）：贫乏型管理（1.9）：乡村俱乐部型管理）：乡村俱乐部型管理（9.1）：任务型管理）：任务型管理（5.5）：中间型管理）：中间型管理（9.9）：团队型管理）：团队型管理 领导情境理论领导情境理论S S f(Lf(L，F F，E)E)领导的有效性领导的有效性=f(=f(领导者特征领导者特征,追随者特征追随者特征,环境环境)n菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论n途径途径-目标理论目标理论n领导生命周期理论领导生命周期理论 费德勒的权变理论费德勒的权变理论n有效的群体绩效取决于两个方面的恰当有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：匹配：q与下属相互作用的领导者风格；与下属相互作用的领导者风格；q领导者所处的具体情境。领导者所处的具体情境。n基本思路：费德勒认为一个人的领导风基本思路：费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这可以用一个格是固定不变的，这可以用一个LPC问问卷来测定。然后需要评估情境，并将领卷来测定。然后需要评估情境，并将领导者和情境进行匹配。导者和情境进行匹配。费德勒的权变理论费德勒的权变理论n最难共事者问卷最难共事者问卷(LPC)测量领导者和测量领导者和下属相互作用时的风格。下属相互作用时的风格。q高高LPC 以相对积极的词汇来描述最难共以相对积极的词汇来描述最难共事者。领导是人际关系型事者。领导是人际关系型q低低LPC 以相对贬义的词汇来描述最难共以相对贬义的词汇来描述最难共事者。领导是工作任务型事者。领导是工作任务型 费德勒的模型：情境因素费德勒的模型：情境因素n情境因素的三项权变维度情境因素的三项权变维度q上下级关系上下级关系 领导者是否受到下级的喜爱、领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。他。q任务结构任务结构 指工作群体要完成的任务是否明指工作群体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。度如何。q职位权力职位权力 领导者运用权力活动（例如雇佣、领导者运用权力活动（例如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。途径目标理论途径目标理论n豪斯认为：领导者的工作是帮助下属豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。与群体或组织的总体目标保持一致。途径目标理论：四种领导行为途径目标理论：四种领导行为n指导型领导者：他们让下属知道对他的期望是什么，指导型领导者：他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。具体指令。n支持型领导者：他们十分友善，表现出对下属各种支持型领导者：他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。需要的关怀。n参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策前参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议。充分考虑他们的建议。n成就导向型领导者：他们设置富有挑战性的目标，成就导向型领导者：他们设置富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。并期望下属实现自己的最佳水平。领导生命周期理论领导生命周期理论n下属成熟度（下属成熟度（MaturityMaturity）：人们有意愿、信心）：人们有意愿、信心和能力完成某项特定任务的程度。和能力完成某项特定任务的程度。M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4 n四种领导行为：四种领导行为：命令命令 说服说服 参与参与 授权授权 激励的理论与方法激励的理论与方法n激励的概念激励的概念n激励的原理激励的原理n激励理论激励理论n常见的激励方法常见的激励方法n激励的原则激励的原则 激励（激励（Motivation）的概念）的概念n激励：就是创设满足员工各种需要的条件，激励：就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。目标的特定行为的过程。（徐国华等，（徐国华等，管理学管理学）n激励：通过高水平的努力实现组织目标的激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。需要为条件。（罗宾斯，（罗宾斯，管理学管理学）人的行为产生的原因是什么？人的行为产生的原因是什么？n观点一：本能观点一：本能n观点二：社会环境投射（外力推动）观点二：社会环境投射（外力推动）n观点三：相互作用观点观点三：相互作用观点勒温的勒温的“场论场论”B=F(P,E)激励的原理激励的原理需要需要可达到的目标可达到的目标刺激刺激愿望愿望动机动机行为行为达到达到目标目标满足满足需要需要新需要新需要 需要和动机需要和动机n需要指的是一种内部状态，它使人需要指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。感到某种结果具有吸引力。n动机是指当人们产生某种需要，而动机是指当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种紧张和不安成种不安和紧张，这种紧张和不安成为一种内在的驱动力，促使个体采为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。取某种行动。激励理论激励理论n激励的内容理论激励的内容理论是什么在激励人们采取行动？是什么在激励人们采取行动？n激励的过程理论激励的过程理论如何激励人们采取行动？如何激励人们采取行动？激励的内容理论激励的内容理论n需要层次理论（马斯洛）需要层次理论（马斯洛）n双因素理论（赫兹伯格）双因素理论（赫兹伯格）n后天需要理论（麦克利兰）后天需要理论（麦克利兰）是什么在激励人们采取行动？是什么在激励人们采取行动？马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社交的需要社交的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要高级需要低级需要 马斯洛需要层次论的要点马斯洛需要层次论的要点n人类的多种需要分为人类的多种需要分为5个层级个层级q未满足的主导需要影响行为未满足的主导需要影响行为n5种需要之间的递进规律种需要之间的递进规律q低级低级外部；高级外部；高级内部内部n人的需要的个体差异性人的需要的个体差异性 对马斯洛需要层次理论的评价对马斯洛需要层次理论的评价n贡献：贡献：q提供了比较科学的理论框架提供了比较科学的理论框架q多种需要多种需要多种激励方式多种激励方式n不足：不足：q机械、简单机械、简单q理论前提不科学理论前提不科学q不全面不全面 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论激励因素（内激）激励因素（内激）保健因素（外激）保健因素（外激）工作本身工作本身赏识赏识进步进步成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就金钱金钱监督监督地位地位安全安全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系极满意极满意极不满意极不满意中性中性 双因素理论的应用双因素理论的应用n一种新的工作设计（工作专业化）方法一种新的工作设计（工作专业化）方法 工作丰富化（工作丰富化（Job EnrichmentJob Enrichment）：一方：一方面增加新工作内容，同时使工作者有更多自我面增加新工作内容，同时使工作者有更多自我控制与自主权。控制与自主权。即即通过增加工作深度纵向拓展工作通过增加工作深度纵向拓展工作 双因素理论的启示双因素理论的启示n采取某项激励的措施后并不一定就带来满采取某项激励的措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高意，更不等于劳动生产率就能提高n满足各种需要所引起的激励深度和效果是满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的不一样的n防止激励因素向保健因素转化防止激励因素向保健因素转化 麦克利兰的后天需要理论麦克利兰的后天需要理论 有些需要是靠后天习得的有些需要是靠后天习得的n成就需要（成就需要（Need for achievementNeed for achievement）：争取成功、）：争取成功、达到高标准、追求卓越，渴望把事情做完美，独达到高标准、追求卓越，渴望把事情做完美，独立工作。立工作。n归属需要（归属需要（Need for affiliationNeed for affiliation）：建立友好）：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。理解。n权力需要（权力需要（Need for powerNeed for power）：影响或控制他人）：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任、竞争，地位取且不受他人控制，喜欢承担责任、竞争，地位取向。向。后天需要理论的研究后天需要理论的研究n高成就需要者未必是一个优秀的管理者高成就需要者未必是一个优秀的管理者n高归属需要者是成功的高归属需要者是成功的“整合者整合者”n高层管理者往往是权力需要很高而归属需要较高层管理者往往是权力需要很高而归属需要较低的人低的人n可以通过后天训练激发员工的成就需要可以通过后天训练激发员工的成就需要 激励的过程理论激励的过程理论 期望理论（弗隆）期望理论（弗隆）公平理论（亚当斯）公平理论（亚当斯）强化理论（斯金纳）强化理论（斯金纳）如何满足人们的需要？如何满足人们的需要？如何激励人们采取行动？如何激励人们采取行动？弗隆的期望理论弗隆的期望理论n基本思路：员工之所以能够从事某项工作并达成基本思路：员工之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。n内容：某一活动对某人的激发力量取决于他所能内容：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。果的期望概率。激励力量期望概率激励力量期望概率 目标效价目标效价M M E E V V 期望理论的启示期望理论的启示n期望概率是主观判断期望概率是主观判断n期望心理的疏导期望心理的疏导n设立合理目标和奖酬设立合理目标和奖酬 n注重高效价激励措施注重高效价激励措施n效价是综合性的效价是综合性的综合激励手段综合激励手段n不同的人、同一个人在不同时，效价不同不同的人、同一个人在不同时，效价不同 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论n当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。所得报酬的相对量。n参照对象可能是参照对象可能是:q横向横向:其他人其他人q纵向纵向:自己过去经历等自己过去经历等q制度制度popoOOII 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论n常见情况下个体的应对行为常见情况下个体的应对行为q要求增加自己的所得，或减少自己今后的努力程度要求增加自己的所得，或减少自己今后的努力程度q要求组织减少比较对象的所得，或让其今后增加努要求组织减少比较对象的所得，或让其今后增加努力程度力程度q找其他人做比较对象，以便达到心理平衡找其他人做比较对象，以便达到心理平衡popoOOII 公平理论的启示公平理论的启示n影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值酬的相对值 n公平问题与个人的主观判断、所持的公平标准、公平问题与个人的主观判断、所持的公平标准、绩效评定方法和评定人等有关绩效评定方法和评定人等有关n激励时应力求公正、合理，使等式客观上成立激励时应力求公正、合理，使等式客观上成立 n注意公平心理的疏导注意公平心理的疏导 斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论 把人的行为看成是其结果的函数，讨把人的行为看成是其结果的函数，讨论外部刺激和行为的关系论外部刺激和行为的关系n强化物强化物 如果行为之后紧接着给予一个如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率积极的强化物，则会提高该行为重复的比率n强化的类型强化的类型n正强化和负强化正强化和负强化n连续强化和间隙强化连续强化和间隙强化 强化理论的启示强化理论的启示n应依照对象的不同采用不同的强化措施应依照对象的不同采用不同的强化措施 n分阶段设立目标分阶段设立目标 n及时反馈及时反馈 n以正强化为主，负强化为辅以正强化为主，负强化为辅 常见激励常见激励方法方法n物质激励物质激励 n工作激励工作激励n感情激励感情激励n榜样激励榜样激励 n竞争激励竞争激励n危机激励危机激励n目标激励目标激励n参与激励参与激励n发展激励发展激励n领导行为激励领导行为激励n组织文化激励组织文化激励 当代激励的若干实务当代激励的若干实务n薪酬管理薪酬管理q绩效工资绩效工资q分红分红q总奖金总奖金q知识工资知识工资n员工持股计划（员工持股计划（ESOPs）n灵活的工作日程灵活的工作日程n目标管理（目标管理（MBO）激励的一般原则激励的一般原则n目标结合原则目标结合原则n物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励相结合n外部激励与内部激励相结合外部激励与内部激励相结合n正激励与负激励相结合正激励与负激励相结合n按需激励按需激励n民主公正民主公正 沟通（沟通（CommunicationCommunication）n沟通的概念与作用沟通的概念与作用n沟通的过程沟通的过程n沟通的种类沟通的种类n有效沟通的障碍有效沟通的障碍n有效沟通的实现有效沟通的实现 沟通的概念与作用沟通的概念与作用n沟通是指借助一定手段把可理解的信息、沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。的认知以及行为相互适应。人际沟通特点人际沟通特点n口头语言口头语言n情报、信息情报、信息 思想、观点、感情思想、观点、感情n复杂心理过程复杂心理过程 沟通的作用沟通的作用人际沟通是组织中最基本的协调工作人际沟通是组织中最基本的协调工作n是正确决策的前提和基础是正确决策的前提和基础n协调个体与要素的凝聚剂协调个体与要素的凝聚剂n领导者激励下属的基本途径领导者激励下属的基本途径n与外部环境建立联系的桥梁与外部环境建立联系的桥梁 沟通的过程沟通的过程n形成思想：明确内容形成思想：明确内容n编码编码：有意义符号：有意义符号q受受知识、经验、技能、态度等影响知识、经验、技能、态度等影响n传递：沟通渠道传递：沟通渠道n接受：接收、编码、理解接受：接收、编码、理解q受受知识、经验、技能、态度等影响知识、经验、技能、态度等影响n反馈：双向反馈：双向 沟通的种类沟通的种类 标准标准 分类分类 目的和功能目的和功能媒介与手段媒介与手段行为主体行为主体方向方向可逆性可逆性组织系统组织系统 工具式、感情式工具式、感情式口头、书面、非言语、电子媒介口头、书面、非言语、电子媒介个体间、群体（团队）间个体间、群体（团队）间上行、下行、平行、斜向上行、下行、平行、斜向单向沟通、双向沟通单向沟通、双向沟通正式沟通、非正式沟通正式沟通、非正式沟通 组织沟通组织沟通n个体间沟通个体间沟通n团队沟通团队沟通n组织间沟通组织间沟通 个体间沟通个体间沟通n个体间沟通：组织中的个体成员间相互传个体间沟通：组织中的个体成员间相互传递相关信息，以促成行为与目标相互协调递相关信息，以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。并与组织目标相一致的过程。n是组织中最基本的协调工作是组织中最基本的协调工作n个体观念与行为多样性决定个体观念与行为多样性决定n人力资源管理与知识管理人力资源管理与知识管理 团队沟通团队沟通n团队沟通：组织中以工作团队为基础单位团队沟通：组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。进行信息交流和传递的方式。n团队：两个以上个体相互作用和协作以便团队：两个以上个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特殊目标的群体。完成组织预定的某项特殊目标的群体。n团队沟通集权程度团队沟通集权程度n团队任务性质团队任务性质 组织间沟通组织间沟通n组织间沟通：组织之间加强有利于实现各自组织组织间沟通：组织之间加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程。目标的信息交流和传递过程。n目的：通过协调共同资源投入活动，实现共同利目的：通过协调共同资源投入活动，实现共同利益。益。n战略和企业边界扩张范式转型的结果战略和企业边界扩张范式转型的结果n知识经济知识经济合作合作战略联盟战略联盟n建立相互信任的互惠关系建立相互信任的互惠关系 “共赢共赢”组织沟通系统组织沟通系统n正式沟通渠道：按组织内部正式明文规定正式沟通渠道：按组织内部正式明文规定的途径进行信息传递和交流。它和组织的的途径进行信息传递和交流。它和组织的结构息息相关。结构息息相关。n非正式沟通渠道非正式沟通渠道：指以社会关系为基础，指以社会关系为基础，与组织内部明文规章制度无关的沟通渠道。与组织内部明文规章制度无关的沟通渠道。组织正式沟通渠道网络组织正式沟通渠道网络n核心网络核心网络q链式链式q轮式轮式qY式式n非核心网络非核心网络q环式环式q全通道式（星型）全通道式（星型）沟通渠道网络特点比较沟通渠道网络特点比较 链式链式 轮式轮式Y式式环式环式星式星式集中性集中性速度速度准确性准确性领导作用领导作用士气士气中中中中高高中中中中高高快快高高高高低低较高较高快快较高较高高高低低低低慢慢低低低低高高很低很低快快中中很低很低高高 有效沟通的障碍有效沟通的障碍n（一）个人因素（一）个人因素q有选择地接受；沟通技巧的差异有选择地接受；沟通技巧的差异n（二）人际因素（二）人际因素q诚意、信任；信息来源可靠度；双方相似度诚意、信任；信息来源可靠度；双方相似度n（三）结构因素（三）结构因素q地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束n（四）（四）技术因素技术因素q语言；非言语暗示；媒介有效性；信息过量语言；非言语暗示；媒介有效性；信息过量 有效沟通的实现有效沟通的实现有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进n重视沟通的重要性，正确对待沟通。重视沟通的重要性，正确对待沟通。n明确目的、制定计划。明确目的、制定计划。n培养培养“听听”的艺术。的艺术。n创造一个相互信任、有利于沟通的环境。创造一个相互信任、有利于沟通的环境。n缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，利用先进技术手段，缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，利用先进技术手段，保证信息的畅通无阻和完整性。保证信息的畅通无阻和完整性。n建立特别委员会，定期加强上下级沟通。建立特别委员会，定期加强上下级沟通。n组成非管理工作组。组成非管理工作组。n加强平行沟通，促进横向交流。加强平行沟通，促进横向交流。克服沟通障碍克服沟通障碍 改善沟通技能改善沟通技能n运用反馈运用反馈n采用适当的语言采用适当的语言n控制情绪控制情绪n积极倾听积极倾听n注意非言语信息注意非言语信息 积极倾听（积极倾听（Active Listening）n诚意诚意n角色置换，同情角色置换，同情n理解接受意见的心理过程：理解接受意见的心理过程：q意愿意愿注意注意理解理解接受接受n勿打断勿打断n注意非言语提示注意非言语提示n复述复述 良好沟通的十项建议q 沟通前先澄清概念沟通前先澄清概念q 检查沟通的真正目的检查沟通的真正目的q 考虑沟通时的一切环境情况考虑沟通时的一切环境情况q 计划沟通内容时，尽可能征求他人意见计划沟通内容时，尽可能征求他人意见q 沟通时应注意内容和语调沟通时应注意内容和语调q 尽可能传送有利的信息尽可能传送有利的信息q 必要的反馈跟踪与催促必要的反馈跟踪与催促q 着眼于现在和未来着眼于现在和未来q 言行一致言行一致q 成为一个成为一个“好听众好听众”组织冲突与谈判组织冲突与谈判n冲突的概念冲突的概念n组织内冲突的原因组织内冲突的原因n冲突的管理冲突的管理n有效谈判的实现有效谈判的实现 冲突的概念冲突的概念n冲突是指由于某种差异而引起的抵冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的矛盾对立状态。触、争执或争斗的矛盾对立状态。人与人之间由于利益、观点、掌人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存握的信息或对事件的理解都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。在差异，有差异就可能引起冲突。组织内冲突的原因组织内冲突的原因n沟通差异沟通差异q文化和历史背景不同、语义困难、误解以及文化和历史背景不同、语义困难、误解以及沟通过程中噪音的干扰。沟通过程中噪音的干扰。n结构差异结构差异q分工；规模；权责分布；信息不对称；奖酬分工；规模；权责分布；信息不对称；奖酬制度（利益）；资源相依性制度（利益）；资源相依性 等等n个人差异个人差异q价值观、性格、作风、社会背景、知识、经价值观、性格、作风、社会背景、知识、经验、修养等验、修养等 冲突观念的演变冲突观念的演变 n冲突的传统观点冲突的传统观点n冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点n冲突的相互作用观点冲突的相互作用观点 组织冲突管理组织冲突管理n组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，保持旺我批评、不断创新、努力进取的风气，保持旺盛的生命力。盛的生命力。n建立学习型组织建立学习型组织n一方面，设法消除功能失调的冲突所产生的负一方面，设法消除功能失调的冲突所产生的负面效应。面效应。n另一方面，应激发建设性的、功能正常的冲突，另一方面，应激发建设性的、功能正常的冲突，利用这些支持组织目标的冲突对组织产生的正利用这些支持组织目标的冲突对组织产生的正面效应。面效应。组织冲突管理方式组织冲突管理方式n谨慎地选择要处理的冲突谨慎地选择要处理的冲突n仔细研究冲突双方的代表人物仔细研究冲突双方的代表人物n深入了解冲突的根源深入了解冲突的根源n妥善地选择处理办法妥善地选择处理办法 冲突管理战略冲突管理战略协作协作迁就迁就回避回避妥协妥协武断程度武断程度合作程度合作程度谦虚谦虚武断武断不合作不合作合作合作强制强制 有效谈判的实现有效谈判的实现n谈判：是双方或多方为实现某种目标，谈判：是双方或多方为实现某种目标，就有关条件达成协议的过程。就有关条件达成协议的过程。n零和谈判零和谈判n双赢谈判双赢谈判 有效谈判应遵循的原则有效谈判应遵循的原则n理性分析谈判的事件。理性分析谈判的事件。n理解你的谈判对手。理解你的谈判对手。n抱着诚意开始谈判。抱着诚意开始谈判。n坚定与灵活相结合。坚定与灵活相结合。