形形色色的股权激励

形形色色的股权激励按持股方式分，有高管直接持股型的股权激励和高管间接持股型的股权激励，也有直接持股与间接持 股相结合的股权激励。总之，对于管理层的激励的方式形形色色，本文接着上篇继续选刊高管间接持股型， 以及直接持股与间接持股相结合的股权激励案例。文/邢会强步步高之高管间接持股型股权激励：139名管理人员间接持股，平均身价712万元步步高商业连锁股份有限公司（简称步步高，代码002251）属于间接持股型股权激励。139名管理人员间 接持有公司17.32%的股份（如图一）。按步步高上市首日42.30的收盘价计算，139名管理人员的股份市值为9.9 亿元，平均每人712万元。天虹商场（002419，股吧）之高管间接持股型股权激励：115名部门经理助理以上管理人员间接持股，平均 身价超千万2002年，天虹商场经营管理层出资组建了奥尔公司、深圳市奥轩投资咨询有限公司（现更名为“可来公 司”）和深圳市奥昂投资咨询服务有限公司（现更名为“康达特公司”），由上述三公司以现金方式对天虹商场进 行增资，从而实现了经营管理层间接持有天虹商场股权。至发行上市前，天虹商场115名管理层人员通过奥 轩股份公司及奥尔公司、可来公司和康达特公司间接持有天虹商场3,181.85万股。天虹商场于2010年6月1 日上市，以上市当日开盘价36.10元计，这些股份的市值约为11.5亿元，115名高管平均身价为1000万元。苏宁电器（002024，股吧）之直接持股与间接持股相结合的股权激励苏宁电器属于典型的直接持股与间接持股相结合的股权激励。由于人才在连锁企业发展过程中尤为重要，因此在苏宁进行股份制改革过程中，一个重要的变革就是 用股权奖励稳定了公司管理团队。张近东慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。售后服务管理中心总监赵蓓， 副总裁孙为民、副总裁金明，连锁店管理中心总监陈金凤、连锁发展中心总监丁遥，公司财务负责人陈世 清等都直接或间接持有股权（如图二所示）。2008年胡润套现榜显示，陈金凤减持苏宁部分股份套现11亿元，赵蓓减持苏宁部分股份套现8亿元!张 近东的“在苏宁高管中再造1000个千万富翁”的豪言壮语就是这样部分实现的。直接持股与间接持股的比较高管直接持股与间接持股两种模式利弊互现。（1）从税收角度看，在直接持股模式下，股权转让收入，只需要缴纳一次个人所得税，分红收入的税率 为10%，股权转让差价的税率为20%。税率较低。而在间接持股模式下，持股公司的股权转让差价要缴纳 一次企业所得税，一般税率是25% （当然，亏损可以抵扣收益），持股公司再分给高管，高管再缴纳一次个人 所得税，税率是20%。显然，在间接持股模式下，存在着双重征税问题，税负较重。（2）从套现的便利性考虑，在直接持股模式下，高管作为上市公司的股东，套现比较自主，只需遵守禁 售期的有关规定即可。但在间接持股模式下，高管要想套现，必须通过持股公司来进行。持股公司套现后， 要想把套现净所得分给该高管，必须通过股权回购、注销股本的方式来进行，如涉及持股公司减少注册资 本的，还需要公告，履行债权人保护程序，操作起来非常麻烦。（3）从股权稳定性角度看，如果一家企业刚创立不久就实施股权激励，如果是高管直接持股，则股东数 量众多，开起股东会来比较麻烦，需要股东签字的时候，要想凑齐这些签字都很困难。中间一旦有高管离 职或者发生意外而死亡，还要进行股权转让，企业的股权结构一直处于不稳定的状态。但如果这时候成立 一家持股公司，由高管通过持股公司来持有拟上市公司的股权，则不但股东人数较少，开会、签字比较便 利，而且一旦出现高管离职或者发生意外而死亡的情况，则只需变动持股公司的股权结构，拟上市公司的 股权结构则是不变的。这样，也有利于拟上市公司的发行上市。但如果非要实施直接持股型的股权激励的 话，建议最好到发行上市的前夕来直接持股。（4）从激励的范围来看，由于有限责任公司的股东人数最多为50人，股份公司的发起人不得超过200人， 超过200人就会影响上市，因此，直接持股可以激励的人数不能太多。但如果是间接持股，理论上成立一个 股份公司可以激励200人，成立5个公司就可以激励1000人，因此，间接持股可激励的人数多一些。但从现 实发生的案例来看，股权激励的人数范围一般都在200人以下，这一点可以不予考虑。总之，直接持股与间接持股各有利弊，适合于不同的企业。当然，也有一些创新，比如苏宁的直接持 股与间接持股相结合，再如还有的公司想实行间接持股，但为了规避双重纳税，将持股公司换成了有限合 伙企业等等。董、监、高套现100万股需要多少年？董事、监事和高级管理人员所持有的上市公司的股份，不是随便就可以转让的，法律法规对此做出了 很多限制。公司法第142条规定：“发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起一年内不得转让。公司公开 发行股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起一年内不得转让。公司董事、监事、 高级管理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份及其变动情况，在任职期间每年转让的股份不得超过 其所持有本公司股份总数的百分之二十五;所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。上 述人员离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。公司章程可以对公司董事、监事、高级管理人员 转让其所持有的本公司股份作出其他限制性规定。”现在的问题是如何理解公司董事、监事、高级管理人员“在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有 本公司股份总数的百分之二十五”？例如，某上市公司的高管持有本公司100万股，该公司是2010年2月1日上市的，则根据“公司公开发行 股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起一年内不得转让”的规定，上市后第1年(即 2010年2月1日至2011年1月31日)其股份是不能套现的。2011年2月1日之后，其股份就可以套现了，第2年(即 2011年2月1日至2012年1月31日)这一年内，可以套现的最大数量是25万股。(假设公司没有转增股本等引起 该高管股份变动的因素，该高管也没有买入股份，该高管一直都是董事、监事或高管，下可。现在的问题 是，第3年(即2012年2月1日至2013年1月31日)这一年内，该高管可以套现的最大数量是多少股？如果你认为是25万股，以此类推，连续套现4年就可全部套现，那么，你就错了。正确的理解是：(1) 上市公司董事、监事和高级管理人员在任职期间，每年通过集中竞价、大宗交易、协议转让等方式 转让的股份不得超过其所持本公司股份总数的25%，因司法强制执行、继承、遗赠、依法分割财产等导致 股份变动的除外。(2) 上市公司董事、监事和高级管理人员以上年末其所持有本公司发行的股份为基数，计算其中可转让 股份的数量。(3) 上市公司董事、监事和高级管理人员所持股份不超过1000股的，可一次全部转让，不受前述转让比 例的限制。(4) 因上市公司公开或非公开发行股份、实施股权激励计划，或因董事、监事和高级管理人员在二级市 场购买、可转债转股、行权、协议受让等各种年内新增股份，新增无限售条件股份当年可转让25%，新增 有限售条件的股份计入次年可转让股份的计算基数。(5) 因上市公司进行权益分派导致董事、监事和高级管理人所持本公司股份增加的，可同比例增加当年 可转让数量。(6) 上市公司董事、监事和高级管理人员当年可转让但未转让的本公司股份，应当计入当年末其所持有 本公司股份的总数，该总数作为次年可转让股份的计算基数。按此规则，该高管第3年(即2012年2月1日至2013年1月31日)内，最多可套现的数量为“上一年末持股数 75 万股25%=18.75 万股。以此类推，其第4年最多可套现14.0625万股，剩余42.1875万股。(假设按最大可套现股数进行套现，下 同)第5年最多可套现10.5468万股，剩余31.6407万股。第6年最多可套现7.9101万股，剩余23.7306万股。第7年最多可套现5.9326万股，剩余17.7980万股。第8年最多可套现4.4495万股，剩余13.3485万股。第9年最多可套现3.3371万股，剩余10.0114万股。第10年最多可套现2.5028万股，剩余7.5086万股。第11年最多可套现1.8771万股，剩余5.6315万股。第12年最多可套现1.4078万股，剩余4.2237万股。第13年最多可套现1.0559万股，剩余3.1678万股。第14年最多可套现7919股，剩余2.3759万股。第15年最多可套现5939股，剩余1.7820万股。第16年最多可套现4455股，剩余1.3365万股。第17年最多可套现3341股，剩余1.0024万股。第18年最多可套现2506股，剩余7518股。第19年最多可套现1879股，剩余5639股。第20年最多可套现1409股，剩余4230股。第21年最多可套现1057股，剩余3173股。第22年最多可套现793股，剩余2380股。第23年最多可套现595股，剩余1785股。第24年最多可套现446股，剩余1339股。第25年最多可套现334股，剩余1005股。第26年最多可套现251股，剩余754股。第27年由于只剩余754股，不足1000股，可一次性转让完毕。100万股，需要历时27年才能转让完毕。那么，如果该高管持股1000万股呢?1亿股呢?感兴趣的朋友们 可以算一算这个有趣的计算题。嫌麻烦的话，还不如干脆降职为一般员工，这样除了降职后6个月不能转让之外，满6个月可一次性转 让。转让完毕再让公司重新聘为高管吧向效率要驱动力美的集团董事长何享健带领“美的”这艘家电航母在市场的海洋中驰骋43年之后，掌舵人何享健觉得有必要再次对航向进行调 整。在此前的2010年，美的集团销售收入超过千亿元，达到1150亿元。如果继续按照2011年上半年40%左 右的增长速度，美的5年实现收入翻番的目标或许要提前。不过，何享健还是想把速度慢下来。“宁可走慢两步，不可走错一步。”他再次提醒自己，他的忧虑在 于，企业经营能力的提升速度不及规模扩张速度，公司的长远发展面临瓶颈，所以必须要战略转型，向效 率要驱动力。美的忧虑如果非要用一个词来形容美的的话，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的营收只有30亿元，到了 2007年，销售规模已经是10年前的25倍，达到750亿元。一系列的数字似乎更为直观：2005年美的销售收入为456亿元，2006年570亿元、2007年750亿元、2008 年900亿元、2009年980亿元、2010年1150亿元，2011年则达到1400亿元。快速的增长并没有让美的感到轻松。2011年中报显示，美的电器（000527,股吧）营收为620.37亿元，同比增长58.97%，但是归属于上市公司 的净利润为19.75亿元，增长率只有13.64%。“盈利增长整体不错，但是规模增长更快。盈利能力的增长跟收入规模的增长有一些差距。”美的电器 董秘李飞德说。同时，由于国外经济环境的恶化以及国内房地产调控和国家扶持政策的陆续退出，家电产品的增速已 经明显出现疲态。美的电器2011年中报显示，上半年冰箱和洗衣机业务的营收分别为82.28亿和59.25亿元， 增速分别为46.86%和22.57%。但是2010年上半年，这两个品类增速依次是99.16%和100.38%。在中国整体经济都在转型的大背景下，过去推动企业高速发展的一些基础条件在发生微妙的变化。过 去低成本要素对于中国大多数消费品都是一个典型的竞争优势，但是这种大规模、低成本的环境正在发生 变化。强烈的忧患意识让美的保持了足够的清醒。从2011年5月起，美的公司高管开始走市场，从成都到西安、 石家庄、福州，在对市场进行大量的调研之后，美的高层更确信了自己的判断：以往的发展模式在家电行 业难以为继。“春江水暖鸭先知”，美的对市场环境的高度敏感，使得它在家电市场依然一片繁荣的2011年上半年就 看到了问题。中怡康提供的一份数据显示，2011年前10个月，国内冰箱市场共实现零售额782亿元，同比仅增1.3%; 洗衣机市场实现零售额466亿元，同比增长9.1%，但是零售量增长只有6.6% ;空调下滑态势更为明显，前三 季度，市场零售量增速分别为17.7%、9.2%、-14.8%。未雨绸缪胜于亡羊补牢。如果继续强调规模优势将使企业面临很大的风险，必须要开始战略转型了。 由此，2011年被美的定位为“转型升级之年”。2011年7月下旬，美的集团召开2011年半年度工作会议，在这次会议上，美的确立了 “转变发展方式、 推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。何享健说：“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有 反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。”内涵增长2011年9月15日上午，美的集团高层参观了公司研发、制造体系部分先进单位。美的认为，要重视精益 制造，以提高效率、产品创新、品质提升等保障持续的竞争优势和利润优势。以美的的规模优势看，制造 环节节省一个点就将产生15亿元的利润。与此相呼应，美的一个生产车间的标语是：“制造：美的下一座金矿”。事实上，美的集团转型总的要求，除了要实现从注重增长数量向注重增长质量转型外，还要从低附加 值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。归根到底，美的要以产品力和经营效率为支撑，实现 内涵式增长。美的集团副总裁黄晓明表示，外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、 技术、渠道等美的都有了，具备了转型的基础与条件。具体到对效率驱动的落实，美的在组织、管理、资源三方面进行了改革和调整。在组织层面将进一步 扁平化;在管理层面，提高运营水平，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作;在资源方面， 提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用。美的电器董事长兼总裁方洪波的要求是：所有的东西都要具备可控性，由此实现对效率的掌控。除了反复强调的效率外，美的转型的另一重点就是产品力的提升。“产品要能够更好满足消费者的使用 需求，包括技术、品质以及售后服务等等，都是我们追求的。”方洪波说。以技术为例，仅硬件投资就超过4亿元，在顺德建设的制冷技术研究院已于去年10月落成，该研究院汇 聚了近200位来自世界各地的制冷专家。时间再往前倒流7个月，2011年3月29日，投入逾2亿元在上海筹建的机电技术研发中心正式揭牌，该中 心引进了一批全球顶级的机电专家，以期在未来巩固美的在电机领域的技术优势。对于当前到未来3年至5年的应用技术研发，美的各个产品事业部都建立起了各自的研究机构，针对市 场需求研发先进应用技术，如电磁加热技术、洗涤技术等。美的大大小小数十个品类的产品，每种产品都 拥有自己的专业实验室和检测中心，拥有多个国家级企业技术中心和国家认可实验室，拥有德国VDE认可 实验室、美国UL认可实验室等多个国际领先水平实验室。美的制冷家电集团家用空调事业部总经理吴文 新介绍，目前初步建立了研究成果转化机制，“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，已有26 项研究成果在事业部转化实施。据统计，截至去年8月，美的制冷研究院累计申请专利4000余件，发明专利 800余件，主持和参与国家标准修订77项，行业标准114项，其技术含量和数量都处于行业领先地位。当然，在优势技术的基础上，美的要求这些产品必须最大程度满足消费者的需求。据了解，原来开发 一款产品，只会有开发时间上的限制，最终能卖出多少，研发单位不必考虑，但是现在就要求技术和市场 需求很好结合在一起。美的集团董事长何享健带领“美的”这艘家电航母在市场的海洋中驰骋43年之后，掌舵人何享健觉得有必要再次对航向进行调 整。在此前的2010年，美的集团销售收入超过千亿元，达到1150亿元。如果继续按照2011年上半年40%左 右的增长速度，美的5年实现收入翻番的目标或许要提前。不过，何享健还是想把速度慢下来。“宁可走慢两步，不可走错一步。”他再次提醒自己，他的忧虑在 于，企业经营能力的提升速度不及规模扩张速度，公司的长远发展面临瓶颈，所以必须要战略转型，向效 率要驱动力。美的忧虑如果非要用一个词来形容美的的话，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的营收只有30亿元，到了 2007年，销售规模已经是10年前的25倍，达到750亿元。一系列的数字似乎更为直观：2005年美的销售收入为456亿元，2006年570亿元、2007年750亿元、2008 年900亿元、2009年980亿元、2010年1150亿元，2011年则达到1400亿元。快速的增长并没有让美的感到轻松。2011年中报显示，美的电器营收为620.37亿元，同比增长58.97%，但是归属于上市公司的净利润为19.75 亿元，增长率只有13.64%。“盈利增长整体不错，但是规模增长更快。盈利能力的增长跟收入规模的增长有一些差距。”美的电器 董秘李飞德说。同时，由于国外经济环境的恶化以及国内房地产调控和国家扶持政策的陆续退出，家电产品的增速已 经明显出现疲态。美的电器2011年中报显示，上半年冰箱和洗衣机业务的营收分别为82.28亿和59.25亿元， 增速分别为46.86%和22.57%。但是2010年上半年，这两个品类增速依次是99.16%和100.38%。在中国整体经济都在转型的大背景下，过去推动企业高速发展的一些基础条件在发生微妙的变化。过 去低成本要素对于中国大多数消费品都是一个典型的竞争优势，但是这种大规模、低成本的环境正在发生 变化。强烈的忧患意识让美的保持了足够的清醒。从2011年5月起，美的公司高管开始走市场，从成都到西安、 石家庄、福州，在对市场进行大量的调研之后，美的高层更确信了自己的判断：以往的发展模式在家电行 业难以为继。“春江水暖鸭先知”，美的对市场环境的高度敏感，使得它在家电市场依然一片繁荣的2011年上半年就 看到了问题。中怡康提供的一份数据显示，2011年前10个月，国内冰箱市场共实现零售额782亿元，同比仅增1.3%; 洗衣机市场实现零售额466亿元，同比增长9.1%，但是零售量增长只有6.6% ;空调下滑态势更为明显，前三 季度，市场零售量增速分别为17.7%、9.2%、-14.8%。未雨绸缪胜于亡羊补牢。如果继续强调规模优势将使企业面临很大的风险，必须要开始战略转型了。 由此，2011年被美的定位为“转型升级之年”。2011年7月下旬，美的集团召开2011年半年度工作会议，在这次会议上，美的确立了 “转变发展方式、 推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。何享健说：“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有 反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。”内涵增长2011年9月15日上午，美的集团高层参观了公司研发、制造体系部分先进单位。美的认为，要重视精益 制造，以提高效率、产品创新、品质提升等保障持续的竞争优势和利润优势。以美的的规模优势看，制造 环节节省一个点就将产生15亿元的利润。与此相呼应，美的一个生产车间的标语是：“制造：美的下一座金矿”。事实上，美的集团转型总的要求，除了要实现从注重增长数量向注重增长质量转型外，还要从低附加 值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。归根到底，美的要以产品力和经营效率为支撑，实现 内涵式增长。美的集团副总裁黄晓明表示，外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、 技术、渠道等美的都有了，具备了转型的基础与条件。具体到对效率驱动的落实，美的在组织、管理、资源三方面进行了改革和调整。在组织层面将进一步 扁平化;在管理层面，提高运营水平，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作;在资源方面， 提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用。美的电器董事长兼总裁方洪波的要求是：所有的东西都要具备可控性，由此实现对效率的掌控。除了反复强调的效率外，美的转型的另一重点就是产品力的提升。“产品要能够更好满足消费者的使用 需求，包括技术、品质以及售后服务等等，都是我们追求的。”方洪波说。以技术为例，仅硬件投资就超过4亿元，在顺德建设的制冷技术研究院已于去年10月落成，该研究院汇 聚了近200位来自世界各地的制冷专家。时间再往前倒流7个月，2011年3月29日，投入逾2亿元在上海筹建的机电技术研发中心正式揭牌，该中 心引进了一批全球顶级的机电专家，以期在未来巩固美的在电机领域的技术优势。对于当前到未来3年至5年的应用技术研发，美的各个产品事业部都建立起了各自的研究机构，针对市 场需求研发先进应用技术，如电磁加热技术、洗涤技术等。美的大大小小数十个品类的产品，每种产品都 拥有自己的专业实验室和检测中心，拥有多个国家级企业技术中心和国家认可实验室，拥有德国VDE认可 实验室、美国UL认可实验室等多个国际领先水平实验室。美的制冷家电集团家用空调事业部总经理吴文 新介绍，目前初步建立了研究成果转化机制，“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，已有26 项研究成果在事业部转化实施。据统计，截至去年8月，美的制冷研究院累计申请专利4000余件，发明专利 800余件，主持和参与国家标准修订77项，行业标准114项，其技术含量和数量都处于行业领先地位。当然，在优势技术的基础上，美的要求这些产品必须最大程度满足消费者的需求。据了解，原来开发 一款产品，只会有开发时间上的限制，最终能卖出多少，研发单位不必考虑，但是现在就要求技术和市场 需求很好结合在一起。变革基因周易说，变则通，通则久。在美的，这句话不止一次地被提起：美的唯一不变的就是变。据说这是美的人的一句口头禅。在美的 诞生后的40多年里，“善变”的基因已经深入到美的的骨髓，成为其最重要的企业性格之一。对于美的内部的老员工来说，半年一小变，两年一大变已经司空见惯。这也就不难理解，在2011年， 美的为何再次开始变革。有观察人士甚至认为，因为这种“不怕变”的基因，即使在2011年下半年家电市场增速没有趋缓，美的 也会启动它的战略转型，因为它很清楚，有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上 的增长是不可持续的。的确如此，在这40多年里，美的一直在进行着变革。经营业务的变革、经营机制的变革、管理的变革， 销售的变革，产品技术的变革等等。在经营业务方面，1984年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调是耗电大户，属 于国家限制发展的行业，市场又没有开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济的发展，人民生活 水平将逐步提高，市场潜力巨大。何享健的坚持让美的很快生产出了第一台空调。但是随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局状 态，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事后证明，就是因为这次变革，使得美的正式迈入 大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的白色家电产品线 构建完成。当然，在经营业务的切入过程中，美的的态度是“有所为，有所不为”。面对汽车、互联网等产业散发 出的阵阵香味，美的也曾动心过，但最终，这些产业并不符合美的总体战略，由此被果断地放弃了。在管理方面，1997年，美的开始实行事业部制改革，这是一种分权制的管理方式，让每一个下属事业 部享有所有经营权，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部 门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。这种变革，让美的迅速崛起，规模快速扩大。即使是让美的人引以自豪的事业部制改革，也依然是处于“分”与“拆”的动态变化中。1999年，美的将 电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部，但是2002年，又将家庭电器事业部一分为四：电饭煲事业部、 电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。2010年，美的空调事业部又将原来二级子公司相对分散的 管理以本部为中心统一管理，在事业部内部成立国内营销部、海外营销部和制造本部。财经作家陈润在一本书中这样评价美的的不断变革：企业在高速发展的过程中，风险之大无法想象， 这就好像在高速公路上疾驰的汽车，遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车，既要看清前方的路况， 更要精于变化：踩刹车、加油门、转动方向盘.只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。变革基因周易说，变则通，通则久。在美的，这句话不止一次地被提起：美的唯一不变的就是变。据说这是美的人的一句口头禅。在美的 诞生后的40多年里，“善变”的基因已经深入到美的的骨髓，成为其最重要的企业性格之一。对于美的内部的老员工来说，半年一小变，两年一大变已经司空见惯。这也就不难理解，在2011年， 美的为何再次开始变革。有观察人士甚至认为，因为这种“不怕变”的基因，即使在2011年下半年家电市场增速没有趋缓，美的 也会启动它的战略转型，因为它很清楚，有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上 的增长是不可持续的。的确如此，在这40多年里，美的一直在进行着变革。经营业务的变革、经营机制的变革、管理的变革， 销售的变革，产品技术的变革等等。在经营业务方面，1984年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调是耗电大户，属 于国家限制发展的行业，市场又没有开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济的发展，人民生活 水平将逐步提高，市场潜力巨大。何享健的坚持让美的很快生产出了第一台空调。但是随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局状 态，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事后证明，就是因为这次变革，使得美的正式迈入 大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的白色家电产品线 构建完成。当然，在经营业务的切入过程中，美的的态度是“有所为，有所不为”。面对汽车、互联网等产业散发 出的阵阵香味，美的也曾动心过，但最终，这些产业并不符合美的总体战略，由此被果断地放弃了。在管理方面，1997年，美的开始实行事业部制改革，这是一种分权制的管理方式，让每一个下属事业 部享有所有经营权，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部 门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。这种变革，让美的迅速崛起，规模快速扩大。即使是让美的人引以自豪的事业部制改革，也依然是处于“分”与“拆”的动态变化中。1999年，美的将 电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部，但是2002年，又将家庭电器事业部一分为四：电饭煲事业部、 电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。2010年，美的空调事业部又将原来二级子公司相对分散的 管理以本部为中心统一管理，在事业部内部成立国内营销部、海外营销部和制造本部。财经作家陈润在一本书中这样评价美的的不断变革：企业在高速发展的过程中，风险之大无法想象， 这就好像在高速公路上疾驰的汽车，遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车，既要看清前方的路况， 更要精于变化：踩刹车、加油门、转动方向盘.只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。美的集团董事长何享健带领“美的”这艘家电航母在市场的海洋中驰骋43年之后，掌舵人何享健觉得有必要再次对航向进行调 整。在此前的2010年，美的集团销售收入超过千亿元，达到1150亿元。如果继续按照2011年上半年40%左 右的增长速度，美的5年实现收入翻番的目标或许要提前。不过，何享健还是想把速度慢下来。“宁可走慢两步，不可走错一步。”他再次提醒自己，他的忧虑在 于，企业经营能力的提升速度不及规模扩张速度，公司的长远发展面临瓶颈，所以必须要战略转型，向效 率要驱动力。美的忧虑如果非要用一个词来形容美的的话，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的营收只有30亿元，到了 2007年，销售规模已经是10年前的25倍，达到750亿元。一系列的数字似乎更为直观：2005年美的销售收入为456亿元，2006年570亿元、2007年750亿元、2008 年900亿元、2009年980亿元、2010年1150亿元，2011年则达到1400亿元。快速的增长并没有让美的感到轻松。2011年中报显示，美的电器营收为620.37亿元，同比增长58.97%，但是归属于上市公司的净利润为19.75 亿元，增长率只有13.64%。“盈利增长整体不错，但是规模增长更快。盈利能力的增长跟收入规模的增长有一些差距。”美的电器 董秘李飞德说。同时，由于国外经济环境的恶化以及国内房地产调控和国家扶持政策的陆续退出，家电产品的增速已 经明显出现疲态。美的电器2011年中报显示，上半年冰箱和洗衣机业务的营收分别为82.28亿和59.25亿元， 增速分别为46.86%和22.57%。但是2010年上半年，这两个品类增速依次是99.16%和100.38%。在中国整体经济都在转型的大背景下，过去推动企业高速发展的一些基础条件在发生微妙的变化。过 去低成本要素对于中国大多数消费品都是一个典型的竞争优势，但是这种大规模、低成本的环境正在发生 变化。强烈的忧患意识让美的保持了足够的清醒。从2011年5月起，美的公司高管开始走市场，从成都到西安、 石家庄、福州，在对市场进行大量的调研之后，美的高层更确信了自己的判断：以往的发展模式在家电行 业难以为继。“春江水暖鸭先知”，美的对市场环境的高度敏感，使得它在家电市场依然一片繁荣的2011年上半年就 看到了问题。中怡康提供的一份数据显示，2011年前10个月，国内冰箱市场共实现零售额782亿元，同比仅增1.3%; 洗衣机市场实现零售额466亿元，同比增长9.1%，但是零售量增长只有6.6% ;空调下滑态势更为明显，前三 季度，市场零售量增速分别为17.7%、9.2%、-14.8%。未雨绸缪胜于亡羊补牢。如果继续强调规模优势将使企业面临很大的风险，必须要开始战略转型了。 由此，2011年被美的定位为“转型升级之年”。2011年7月下旬，美的集团召开2011年半年度工作会议，在这次会议上，美的确立了 “转变发展方式、 推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。何享健说：“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有 反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。”内涵增长2011年9月15日上午，美的集团高层参观了公司研发、制造体系部分先进单位。美的认为，要重视精益 制造，以提高效率、产品创新、品质提升等保障持续的竞争优势和利润优势。以美的的规模优势看，制造 环节节省一个点就将产生15亿元的利润。与此相呼应，美的一个生产车间的标语是：“制造：美的下一座金矿”。事实上，美的集团转型总的要求，除了要实现从注重增长数量向注重增长质量转型外，还要从低附加 值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。归根到底，美的要以产品力和经营效率为支撑，实现 内涵式增长。美的集团副总裁黄晓明表示，外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、 技术、渠道等美的都有了，具备了转型的基础与条件。具体到对效率驱动的落实，美的在组织、管理、资源三方面进行了改革和调整。在组织层面将进一步 扁平化;在管理层面，提高运营水平，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作;在资源方面， 提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用。美的电器董事长兼总裁方洪波的要求是：所有的东西都要具备可控性，由此实现对效率的掌控。除了反复强调的效率外，美的转型的另一重点就是产品力的提升。“产品要能够更好满足消费者的使用 需求，包括技术、品质以及售后服务等等，都是我们追求的。”方洪波说。以技术为例，仅硬件投资就超过4亿元，在顺德建设的制冷技术研究院已于去年10月落成，该研究院汇 聚了近200位来自世界各地的制冷专家。时间再往前倒流7个月，2011年3月29日，投入逾2亿元在上海筹建的机电技术研发中心正式揭牌，该中 心引进了一批全球顶级的机电专家，以期在未来巩固美的在电机领域的技术优势。对于当前到未来3年至5年的应用技术研发，美的各个产品事业部都建立起了各自的研究机构，针对市 场需求研发先进应用技术，如电磁加热技术、洗涤技术等。美的大大小小数十个品类的产品，每种产品都 拥有自己的专业实验室和检测中心，拥有多个国家级企业技术中心和国家认可实验室，拥有德国VDE认可 实验室、美国UL认可实验室等多个国际领先水平实验室。美的制冷家电集团家用空调事业部总经理吴文 新介绍，目前初步建立了研究成果转化机制，“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，已有26 项研究成果在事业部转化实施。据统计，截至去年8月，美的制冷研究院累计申请专利4000余件，发明专利 800余件，主持和参与国家标准修订77项，行业标准114项，其技术含量和数量都处于行业领先地位。当然，在优势技术的基础上，美的要求这些产品必须最大程度满足消费者的需求。据了解，原来开发 一款产品，只会有开发时间上的限制，最终能卖出多少，研发单位不必考虑，但是现在就要求技术和市场 需求很好结合在一起。变革基因周易说，变则通，通则久。在美的，这句话不止一次地被提起：美的唯一不变的就是变。据说这是美的人的一句口头禅。在美的 诞生后的40多年里，“善变”的基因已经深入到美的的骨髓，成为其最重要的企业性格之一。对于美的内部的老员工来说，半年一小变，两年一大变已经司空见惯。这也就不难理解，在2011年， 美的为何再次开始变革。有观察人士甚至认为，因为这种“不怕变”的基因，即使在2011年下半年家电市场增速没有趋缓，美的 也会启动它的战略转型，因为它很清楚，有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上 的增长是不可持续的。的确如此，在这40多年里，美的一直在进行着变革。经营业务的变革、经营机制的变革、管理的变革， 销售的变革，产品技术的变革等等。在经营业务方面，1984年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调是耗电大户，属 于国家限制发展的行业，市场又没有开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济的发展，人民生活 水平将逐步提高，市场潜力巨大。何享健的坚持让美的很快生产出了第一台空调。但是随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局状 态，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事后证明，就是因为这次变革，使得美的正式迈入 大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的白色家电产品线 构建完成。当然，在经营业务的切入过程中，美的的态度是“有所为，有所不为”。面对汽车、互联网等产业散发 出的阵阵香味，美的也曾动心过，但最终，这些产业并不符合美的总体战略，由此被果断地放弃了。在管理方面，1997年，美的开始实行事业部制改革，这是一种分权制的管理方式，让每一个下属事业 部享有所有经营权，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部 门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。这种变革，让美的迅速崛起，规模快速扩大。即使是让美的人引以自豪的事业部制改革，也依然是处于“分”与“拆”的动态变化中。1999年，美的将 电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部，但是2002年，又将家庭电器事业部一分为四：电饭煲事业部、 电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。2010年，美的空调事业部又将原来二级子公司相对分散的 管理以本部为中心统一管理，在事业部内部成立国内营销部、海外营销部和制造本部。财经作家陈润在一本书中这样评价美的的不断变革：企业在高速发展的过程中，风险之大无法想象， 这就好像在高速公路上疾驰的汽车，遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车，既要看清前方的路况， 更要精于变化：踩刹车、加油门、转动方向盘.只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。