多样化小批量生产模式参考

多样化小量生产品质及效率提升方法一、SMED现代社会当中，产品的多样性日益丰富，生产日趋向小批量多品种发展，对于很多企业其利 润很大程度上取决于换型时间的减少。举例来说，制瓶行业有时需要在某个换型上花费比计 划的时间甚至超过了计划生产时间的20%。但如果采用SMED系统，那么它就有希望大幅 度的降低原有的设置与换型时间。对于因换型引起的产量低，产品质量差问题，单位分钟快速切换（SMED）提供了有效解决 方案。这一方法是由日本的新乡重夫先生CShigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证 过。当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1 小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起 来”。基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员 找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。在他领导的多个案例当中，换 型时间甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。提高 60生产力的秘密刚出道的阿隆索为什么战胜舒马赫？“窍门就在于进站”上海贝尔阿尔卡特生产平台PBA （通信设备中的电路板）生产线的奚 雯是个F1赛车迷。奚雯把自己负责的SMT生产线上的换型比喻为进站。在一条生产线上， 可以生产不同型号产品，从生产一个产品向下一个产品更换版本就是换型。“在赛车道上，进站时间就意味着荣誉和奖金，在生产线的换型时间就意味着市场竞争力。” 奚雯所在的精益6西格玛小组，将生产线的换型时间从平均118分钟减少为49分钟，仅这 个项目，公司就每年产生306万元效益。这是将“精益生产”（lean manufacturing）与6西格玛两种生产管理结合起来的改进项目， 这种改进项目正在中国企业中悄然盛行。换型标准化长期在生产线工作，奚雯对于换型所花的时间习以为常。但是高级顾问李骅却根据自己对中 外企业的观察，认为时间至少可以降到55 分。按照精益6西格玛的“DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制”的方法，她所在的项目小 组先将目标进行定义：项目名称是减少SMT换型时间。指标是更换时间，目标是从118分 钟降低到55 分钟。在项目的S （供应商）I （投入）P （流程）O （产出）C （客户）中， 供应商为：人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门投入：操作人员、机器设备、生产材料、生产标准、生产计划和生产工具;产出：合格产品，客户：下一道工序。最有意思的是流程，项目组将每一次换型的动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察， 绘制了细节流程图，发现一次换型居然有81 个动作。“很让人惊讶，简直不敢相信！”奚雯说，这是一个强烈的认知过程。接下来，奚雯所在项 目组根据细节流程图，分成两批人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做 事，团队成员记录他们每个动作需要多少时间这是项目的测量阶段。项目组对 81 个动作进行了数据集成。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”6 大项 目类的原因用“鱼刺图”具体分解成诸如 “生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不 正确”“扫描不及时”等细节原因。对鱼刺图最末梢的这些原因进行分析之后，项目组评价总结出了 6 点需要改进的地方，对其 中 5 个原因进行了重点改善。改进步骤分为 5 点： 第一步是标准化动作设计把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精彩的环节。” 项目小组设计出来的第一步是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使 时间缩短，反而增加，工程师并不气馁，重新设计并等待检验。由于按照正 常的排产计划，与试验环境同类产品换型的时间要在一周之后，经过和计划 经理协调，专门为项目小组创造一次换型试验机会。经过四个班次验证，试 验终于成功。为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称 为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得 很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什 么事情。卡片反面还描述另外的操作员他们要做哪些动作这样他们才知 道与其他相关操作员合作。第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要 5 分钟内通知，必须到位；5 分钟不响应，申告，十分钟不响应就要遭到投诉。第三个步骤是服务梯队预备，第四个步骤则是增设自动更换功能。原来手动更换需要 1520 分钟，现在则变成了 510分钟。第五步是添置预存储盘。“下道工序满意了，工艺人员满意了因为他们的方案被很好的执行了、”对于项目的告 成，奚雯收获很多，她觉得自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。在项目过程中，有一个环节：减少元件喂料器喂料时间。受超级女生的启发，为了让技能培 训更加活跃，通过海选从 50 人选拔到 20 人，到 10 人，到 5 人，到 3 人。原来员工一次上 下线需要 10 分钟，通过培训上下线降到了4 分钟。为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化技能培训标准化技能评定标 准化现场操作标准化管理职责标准化绩效考核标准化”的链条使所有的绩效改 进通过标准化的方式得到了固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。” 对于奚雯来说，最大的收获还有学会使用很多工具，比如 SMED、FMEA 和细节流程图。SMED起源于丰田，在丰田，原来一次换型需要四个小时，后来用SMED方式，在1970年 减少到了3 分钟。“用简单有效的方式经久不衰。SMED方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部 动作和外部动作。内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正 常运转。而SMED就是要让内部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，减少停机时间。在上海贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个方法。如物料的更换要占用内部时间， 就尽量压缩；对供应商送的料进行“对料”（核对）需要让设备停下来，考虑到供应商送的 料有 99以上的置信空间，通常是开启机器之后再对料。最后奚雯所在的项目小组最终实 现了换型时间 49 分钟的成绩。精益六西格玛PBA 生产线另外一个项目是减少物料等待时间，从 247 分钟减少到 150 分钟，这个项目的 评估收益是每年251 万元 质量改进方面的一个项目则是将每百万个产品中的次品数从4596 个减少到251 次，收益为 227 万。上海贝尔阿尔卡特这场轰轰烈烈的六西格玛运动是从 2005 年一月开始的。公司生产平台 PBA 生产线总监朱箭介绍， 2002 年阿尔卡特控股上海贝尔之后，使公司原来只生产一款产 品变成生产20大类产品PBA就是其中一大类。当时公司建立产品导向的组织架构，把PBA 作为公共产品，把质量、制造和技术都放在这个产品线里，成为“工厂中的工厂”，并进行 了 5S 的改造，提出了减少浪费和改进质量等口号。也提出了精益等概念，在顾问公司来公 司进行培训课之后，正式决定实施精益六西格玛。“精益和六西格玛的结合是一种趋势”，李骅认为，精益和六西格玛这两者之间有很多层面 可以融合。从战略角度规划这个项目、构建企业发展的思路的时候，就需要强调，企业要提 高获利，而获利有两个地方要考虑：第一是成本低，利润率高。成本要降低就要考虑怎么报 废、怎么减少浪费、什么地方怎么提高，这都是六西格玛的内容；第二是速度要快，速度快 时，做同一件东西的资金周转率就高，库存周转率不同，这是精益生产所强调的。这两条腿 都是帮助企业赚钱。此外，六西格玛有黑带、绿带这样的负责人，有一套完整的构架，可以保证项目在企业里的 实施。精益六西格玛，就是按照DMAIC的方法，组成一个团队，有一个黑带或绿带带领一 个团队去做，并且在企业内部一步一步推行下去，最终看到结果。每年都有一个指标，给企 业带来多少收益，企业怎么认可，要多久作完这样的改善，通过六西格玛把精益和六西格玛 融合起来。在最低层解决问题时，用到各种工具，包括六西格玛常见一些统计学验证方面的工具，而精 益工具更多是直观的，时间分析、动作分析等，这两类工具整合在一起。比如贝尔阿尔卡特这个项目中SMED这个工具就是精益里面的。而甘特图、鱼刺图等都是六西格玛里面的。战略上，精益可以为企业赚钱，推行方式上，用六西格玛项目推进的方法去整合，最后在基 层上解决每一个具体的问题，精益生产和六西格玛的方法又结合在了一起。“精益生产就像爸爸，6 西格玛就像妈妈，然后他们家庭非常的幸福，有了一些小孩，这些 小孩很棒，你很难讲它像爸爸多少，像妈妈多少，反正很棒就行了。”奚雯这样解释精益六 西格玛。1. 成立项目小组、可以多成立几个，多培养一些资深员工、对工艺熟悉的员工。同时最好 要邀请品质部门的人和工程部门的加入你的项目小组2. 将你部门生产的产品按照要求或者星等因素分成几大类，一个项目小组可以负责一大类 或者两大类，也就是说这类产品只要生产了，就由这个项目小组全程负责。3. 开始的时候，每个项目小组的组长，必须每天向你报备这些项目（多样小量）产品的生 产、品质、工艺状况。以方便你对现场工艺的了解，及对产品特性的了解4. 分配一部分比较资深的技术员，作为各个项目小组的支援型人物，负责支援各个小组的 运行和工作完成5. 开始运行的时候你会很累，但是一定要做好每天状况的统计，和工程部的工程师一起逐 步的发现人、机器、方法等各个因素存在的问题。同时找到解决和改善的方法。6. 当你的项目小组管理模式正常运行后，你的这些困难就很少了三、准时制（JIT）JIT的核心思想：可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，也就是通过生产的计划和控制及库 存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一 种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用， 后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来， 现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为日本化模式”，其中， 日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种 生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求 也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的 话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞 争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单 件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消 耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产 线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适 应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服 务的物流体系。JIT核心思想在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的总动员生产方 式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动 员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为 特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田 公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流， 减少浪费的目的。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过 生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产 方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包 括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、 人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术 方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统 生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板”向前道工序取货，看板系统 是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。对生产制造的影响：1生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的 恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。 尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵 活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的 浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产 品。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的 加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、 冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同 步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加 工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配 线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工 序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工 序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取 通常的按照车、铳、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也 带来人员配置上的不同作法:弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面， 达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产 线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少 了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少 时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着 标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种 变更，作业人员必须是具有多种技能的多面手”。2. 生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序 领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以 考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和 制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法 使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列 作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样 流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标 准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT 生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的 均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业 主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内， 把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括 2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用标准作业组合表”来 表示。3. 资源配置合理化资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人 员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速 装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之 内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制 品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制 品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺 利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运 输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批 量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多 技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地 组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序 的作业，如一个工人要会同时操作车床、铳床和磨床等。JIT就是准时生产制（Just In Time），最早是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。 它的基本思想是在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等，从而避免库存带来的 闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。JIT的本意是消除生产环节的各种闲置浪费，这里的闲置包括等待。那么能否把这一思想引 用在企业的人力资源管理上呢?答案是肯定的。人力资源管理的JIT方式，就是在需要的时 候，得到所需要的人员”，有两个基本含义：第一，企业能立即得到所需要的人员，不能有 延误，以免影响工作进行。第二，企业内不能有暂时不需要的人员，更不能有根本不需要的 人员，不能存在人员的闲置浪费。也就是不要为了能立即得到所需要的人员而盲目提高企业 人员存量。在日益激烈的市场竞争中，虽然人才己成为企业最重要的资源，但是如果企业试图网罗、拥 有所需要的各类人才，是不可能的，也没必要。首先，经济全球化以及日益发展的科学技术 使市场环境日趋复杂，需求多样化以及市场多变化，要求企业参与市场竞争必须具备各种知 识和大量信息。在这种条件下，企业无论规模大小，其拥有的人才资源、信息量总是有限， 它必须不断从外界获得需要的人才和信息。中小企业尤其如此，它们更是需要外部人力资源 的支持。其次，随着知识更新速度的加快，企业对所拥有的人才必须不断投资培训，否则就 会陈旧落伍，这就需要很大的人才维护成本。如果不是长期需要的人才，何必一直拥有呢？ 而采取JIT方式，适时地从外部获得所需要的人才，其优势显而易见。（二）人力资源JIT方式的必要性 实现人力资源的JIT至少可以给企业带来以下3个方面的好处:1减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入 培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用JIT人员，虽然可能一次性支出较大，但从长 远观点看能节省很多成本。2不断吸收外部信息。通过JIT方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流， 及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得 到。3集中力量于核心职能。实践证明，大而全，小而全的企业结构是效率低下的，目前出现 的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担， 从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行 的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。（三）人力资源JIT方式的可行性在计划经济体制下，人力资源管理的JIT方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入 发展，JIT方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。1随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性 增强。众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长 期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使JIT成为可能。尤其在我 国，劳动力资源丰富的特点为企业采用JIT方式提供了资源保障。2用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身 制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业 可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而 保证了 JIT的顺利实施。3从国外经验看，JIT在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公 司为企业聘用JIT人员提供了帮助。据统计，美国约有20%的中小企业都采用人才租赁的 方式，而人才租赁正是JIT 一种主要方式。（四）JIT人员的对象按照JIT的基本思想，企业中的任何人员都可能成为JIT管理的对象，只要企业出现人员需 要,就要做到JIT.根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把JIT管理的对象分为两大 类：1企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开 发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和 发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须 及时补充，做到Just In Time上匕如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人 力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于随叫随到的JIT人员。这是对JIT 本质认识不清的结果，JIT要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长 短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期 需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.2企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影 响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目 开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用 JIT方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次 技术人才，通过JIT方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也 可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作 量增加，都需要使用JIT人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行JIT开发的工 作量相对较大，必须有科学详尽的JIT人员规划。（五）JIT人员的规划JIT技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消 除人员的闲置，即不能靠大量库存来满足变动的需求，必须做好JIT人员的规划。一般应 根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其 是对临时需要人员的影响。规划中，首先要确定JIT人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技 能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合 格的标准等。然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约 定JIT人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的 JIT人员也结束临时聘用。为保证JIT人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外 部人力资源，比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、 自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、 联系方式、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约JIT人员提供参考。在人力资源开发与管理工作中，JIT既是一种技术，更是一种思想。它要求人力 资源管理部门着眼于企业实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员 短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作