第四讲：项目团队建设

1、项目组织结构设计 2、项目经理角色与选择 3、项目人力资源管理 4、项目沟通管理项目人力资源管理项目沟通管理任务分解与岗位分析部门划分层级划分与幅度设计协调机制目标一致有效管理幅度与层次责权利对等分工与协作结合集分权结合环境适应性统一指挥分小合横向纵向联结设计步骤设计原则职能制往往无法实现大合 部门经理总经理 部门经理 部门经理雇员雇员 P雇员 P直线部门直线部门雇员 P雇员 P雇员雇员 P雇员 P雇员雇员雇员雇员项目协调特征：项目任务被分割分配到各职能部门；各部门独立工作，成员归属现部门经理领导；跨部门事项在由职能经理负责协调 总经理项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员项目协调特征：项目任务完整一体，协调内部化；项目经理拥有充分权限支配成员及各种资源；项目组成员全职参与，对项目经理负责总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员项目经理项目协调双重领导特征：项目经理负责协调项目的各项工作；项目成员在各职能部门内为项目服务；项目经理有职无权总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门 雇 员雇员A雇员A 雇 员雇员B雇员B 雇 员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理的经理P 项目协调特征：项目经理主导项目实施，职能部门配合项目资源需要总经理直线部门直线部门 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 直接指挥 部 门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理特征：项目经理负责项目执行，尤其是成本与进度，部门经理负责项目界定与质量把关，该形式较难维持 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门雇员11雇员12雇员13雇员21雇员22雇员23雇员31雇员32雇员33项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理的经理P 职能部门内部项目项目协调项目特点项目特点组织类型组织类型职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱弱均衡均衡强强项目经理权力项目经理权力很小没有很小没有有限有限小小 中等中等中等中等 大大权力权力很大很大组织中全职参与组织中全职参与项目工作的职员项目工作的职员比例比例没有没有25%25%15%60%15%60%5095%5095%85100%85100%项目经理职位项目经理职位兼职兼职兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职项目经理的项目经理的 一般头衔一般头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目管理项目管理 /行政人员行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职职能型：1、同类专家集合便于高效的内部沟通，产生专业化优势，减少重复配置 2、部门间沟通不畅，目标冲突、权责不明确、协调成本大 适合于小规模的、偏重于技术的项目矩阵型：1、结合专业化优势与跨部门协作优势 2、双重领导带来权力冲突 适合于技术复杂、规模巨大的项目项目型：1、任务完整，成员全职奉献、快速协调与响应 2、缺乏资源共享、成员忙闲不均 3、稳定性低导致成员对于事业前景不乐观，影响积极性 适合于技术复杂、规模较大、变数较大的项目专业导向、抛砖式任务、过程导向型、并行工程混合体项目筹划（目标、任务安排、资源获取）项目执行（人力资源管理、机动调整）项目控制（进度、成本、质量等监控）概念技能（系统整体思维）人际技能（沟通、领导力、团队建设）专业技能（专业领域知识、解决实际问题的经验）角色职责技能要求人际能力商务能力专业能力人际能力商务能力进度管理成本管理风险管理合同管理项目预算项目管理软件项目经验PM专业资质团队精神外语水平语言表达能力文化意识仅供参考商务策划能力市场敏感性与营销能力市场运作能力客户服务意识专业能力人力资源管理6大模块人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效考核薪酬福利劳动关系管理重点讲述：1、项目成员激励 马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论奥尔福德的ERG理论麦克利兰的三种需要理论needMotive Behavior Subject Satisfaction Anxiety Expectation Motivation/Excitation 生理需要生理需要例：饮食、穿着、居住、性欲安全需要安全需要例：人身安全、稳定工作与生活、健康社交需要社交需要家庭、社交、友谊、情感。（友爱与归属）尊重需要尊重需要地位、受认同、被尊敬、自尊自我实现自我实现成就、晋升、成长12345人本主义心理学家第一，保健因素。这类因素的改进能消除人们对工作的不满意，如果这些因素有缺陷或不具备，必然引起人们的不满意，若这类因素处理得当，则能防止员工不满情绪的产生。因此保健因素称为“维持因素”。第二，激励因素。它们能给予人们很大程度的满足感，促进效率的提高，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。这些因素的改善能让职工感到满意，使职工得到激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。第三，区分双因素的意义。赫茨伯格认为，保健因素和激励因素独立存在，以不同的方式影响人的积极性和行为。缺少保健因素，员工会感到不满意；有了保健因素，员工并不会感到满意，而是没有不满意。有了激励因素，员工会感到满意；没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。赫茨伯格认为传统的激励假设，都不会产生更大的激励。管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。第四，管理建议。为此，赫茨伯格提出了工作丰富化、增加自主权、改变人事管理重心的建议。传统观念赫茨伯格的观点需求满足：各层次需求中得到满足的越少，则会强烈希望得到更多满足需求提升：低层次需求得到满足以后，将可能会指向更高层次的需求需求受挫：高一层次的需求受挫后，个体会转而求其次，增加对低层次需求(Existence+Relation+Growth)成长需要（包括自尊需要中的内在部分及自我实现）关系需要（包括社交需要及自尊需要中的外在部分）生存需要（与物质相关，包括生理需要、安全需要）权力需要：权力需要者对控制与影响他人表现极大兴趣，健谈好辩、爱演讲及教育他人，喜欢竞争性及较高地位的场合。分追求个人权力与职位权力两种归属需要：渴望被他人接纳与喜爱，从交往中获得快乐，期望和谐、合作、沟通的工作关系，不喜欢竞争，回避人际冲突。这种类型的人可能为和气、义气而缺乏原则性，不适合担任管理者。成就需要：渴望将工作做得完美，乐于接受挑战，追求在工作中克服难题的乐趣及成功以后的欣慰与喜悦，不太看重物质奖励。高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标、希望立即得到工作绩效信息反馈、金钱更多是被视为对成就的衡量认可而非物质奖励弗洛姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标设定理论基于操作行为主义的强化理论员工关注的三个问题：1、如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？2、如果我尽力达到这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？3、我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？对应的三种关系1、“努力-绩效”关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。2、“绩效-奖励”关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。3、“奖励-个体目标”关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。假设：个体会将自己的付出和回报进行对比，并与他人之间进行比较，不对等不平衡将会导致不公平感及认知失调，进而采取行动。员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。不患寡，亦不患不均，而患“不公”投入与回报的比较当前的投入回报比率与过去的投入回报比率自身的投入回报比率与标准或他人的投入回报比率不公平感下的行为调整 1、调整投入水平、产出水平 2、重新评估自身及他人的投入及产出 3、更换比较对象 4、抱怨、攻击、情绪低落、辞职人比人吃亏？占便宜？马里兰大学教授洛克研究发现：外在刺激都是目标来影响动机，目标能引导人的行为指向，使人们根据难度大小来调整努力水平，并影响行为的持久性。1967年洛克认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。目标的2个基本属性 1、明晰度：模糊的目标会导致多种行为取向及相应的结果，往往会脱离预期的轨迹。2、难度：难度大小评估要因人而异承诺：个体被目标所吸引，认为很重要，并为之努力反馈：反馈与目标结合更能提高绩效自我效能感：个体对自身能否完成任务的一种评估，以自身能力、资源、过往经验等为基础，自我效能感能影响承诺水平及对任务难度的评估。满意感：个体完成目标后能获得公平的奖励报酬，则满意感强，进而更加努力高绩效循环模型目标设定时宜遵循的一些原则 1、目标宜具体，避免空泛含糊的口号 2、确保目标能被个体所认同并追求，最好个体参与了目标设定，而且实现目标以后能获得满意的报酬或奖励。3、目标难度要适中，个体既有信心，又面对挑战 4、达成目标的过程中应有及时有效的信息反馈目标设定理论强化理论的产生得益于心理学家斯金纳的操作行为主义理论，该理论基于操作条件-反射理论，只关注行为的预测与控制，而不考虑内在心理动机等。强化的类型：1、正强化（积极强化）：对期望出现的个体行为给予物质或精神奖励，让其感受到愉快结果，促进该行为的重复出现 2、负强化（消极强化）：对不期望出现的行为进行否定或惩罚，减少该行为再次出现 3、自然消退（衰减）：撤销对原先可接受的行为进行的强化，导致个体在缺乏强化的情形下，行为逐渐消退沟通的相关概念 1、沟通的内涵 2、沟通的过程 3、沟通的方式项目沟通 1、项目沟通管理过程 2、冲突与危机处理 3、项目进度与绩效报告项目沟通管理：要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。沟通内涵要点：1、沟通的目的在于实现交流、理解并行动 2、沟通的内容包括事实、观点、情感 3、沟通是一个有意识的交流过程沟通的功效 1、了解事实 2、行为控制 3、成员激励 4、情感交流PMBOK发送者编码通道译码接收者反馈沟通的障碍因素：组织障碍、个体因素（知识水平与构成、个人经历、个性、价值观、知觉、信任度、预先信息、沟通技巧与情境等）信息失真扭曲正式沟通 1、链式 2、轮式 3、全通道式非正式沟通集束式流言式偶然式单线式正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通 （7%你说什么，38%你怎么说，55%你的身体语言）正式、书面合同、项目计划非正式、书面纪要、备忘录正式、口头介绍、演讲非正式、口头谈话主持协调者沟通仲裁者沟通控制者项目经理高层管理用户项目组职能部门有效沟通：及时、准确、全面、效率有效沟通的技巧：1、沟通前的充分预备 2、信息简明易懂 3、注意沟通的情境 4、充分认知到个体间差异 5、及时反馈、跟踪 6、积极倾听 7、多渠道、多方式 8、注意沟通姿态与情感参考陈述提问倾听行为语言编制项目沟通计划：1、谁需要信息？需要什么消息？2、他们什么时候需要信息？3、信息从哪里获得？信息发送 会见、演讲、谈判、会议、调查进度与绩效报告 项目收尾 （项目成果归档）冲突的分类：A.目标冲突目标与方向上的不一致（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）B.认知冲突看法与观点上的不一致（一般由价值观 不同而引发）C.感情冲突各方面感情与态度的不一致。D.行为冲突行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）冲突的分类：1、目标任务冲突：中低程度的目标任务冲突属于功能正常 2、过程冲突：低水平的过程冲突属于功能正常的 3、关系冲突：大多数关系冲突属于破坏性的、功能失常的前提条件：前提条件：n沟通沟通n结构结构n个体个体认识水平认识水平上的冲突上的冲突情感水平情感水平上的冲突上的冲突处理策略：处理策略：n竞争竞争n协作协作n折衷折衷n回避回避n迁就迁就公开的冲突公开的冲突冲突各方的冲突各方的行为行为对方的反映对方的反映提高群提高群体绩效体绩效降低群降低群体绩效体绩效阶段1：潜在冲突潜在的对潜在的对立或失调立或失调阶段2：知觉冲突认知和人认知和人格化格化阶段3：感觉冲突行为意向行为意向阶段4：明显冲突行为行为阶段5：冲突结果结果结果1、竞争或逼迫2、回避或撤出3、缓和或迁就4、妥协或折衷5、正视或协作自我肯定性合作性1、竞争4、折衷2、回避3、迁就5、合作肯定不肯定合作不合作行为意向的二维图(1)在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。(2)运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。(3)引进外人。在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。(4)重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。(5)在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。分清建设性的功能正常冲突域破坏性的功能失常冲突厘清冲突产生的真正根源采取适当的化解措施 设定新的更高目标；加强协商与沟通；运用竞争、协作、教育、回避；强调共同性；需求权威仲裁、重组团队