企业战略管理复习课件

LOGOLOGOYOUR SITE HERE企业战略管理复习企业战略管理复习YOUR SITE HERE试卷题型试卷题型v一、单项选择（一、单项选择（2*15=30）v二、判断题（二、判断题（1*10=10）v三、简答题（三、简答题（7*4=28）v四、论述题（四、论述题（12*1=12）v五、案例分析题（五、案例分析题（20*1=20）YOUR SITE HERE一、企业战略概念一、企业战略概念v企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得生存和发展而做出的长期性、全球性规划，求得生存和发展而做出的长期性、全球性规划，以及为了实现愿景规划所采取的竞争对策和行动以及为了实现愿景规划所采取的竞争对策和行动方式。方式。YOUR SITE HEREv企业战略内容的三个层次：产品和市场的确定、企业战略内容的三个层次：产品和市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养。价值链的优化和核心竞争力的培养。v三个层次之间具有内在的逻辑关系：产品和市场三个层次之间具有内在的逻辑关系：产品和市场的确定是战略目标，价值链的优化是战略手段，的确定是战略目标，价值链的优化是战略手段，核心竞争力的培养是战略延续。核心竞争力的培养是战略延续。YOUR SITE HERE一、从实施战略主题的角度来看一、从实施战略主题的角度来看v（一）公司战略（一）公司战略v（二）经营单位战略（业务战略）（二）经营单位战略（业务战略）v（三）职能战略（三）职能战略YOUR SITE HERE（一）公司战略（一）公司战略（Corporate strategyCorporate strategy）v公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。纲领。v公司战略主要强调两个方面的问题，一是公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们我们应该做什么业务应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业我们怎样去管理这些业务务”，即如何分配资源以及采取何种成长方向等。，即如何分配资源以及采取何种成长方向等。YOUR SITE HERE（二）经营单位战略（业务战略）（二）经营单位战略（业务战略）vCompelititive or business strategyCompelititive or business strategyv经营单位战略主要研究的是产品和服务在市场上经营单位战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。主要形式有：成本领先战略；差异的竞争问题。主要形式有：成本领先战略；差异化战略；集中化战略化战略；集中化战略 YOUR SITE HERE（三）职能战略（三）职能战略职能战略和运营战略（职能战略和运营战略（Operational strategyOperational strategy）v职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行特点制定的战略。特点制定的战略。v运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。YOUR SITE HERE三、从企业战略功能的角度来看三、从企业战略功能的角度来看v 增长型战略；稳定型战略；紧缩型战略；混合型战略增长型战略；稳定型战略；紧缩型战略；混合型战略v（一）增长型战略（一）增长型战略n增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高以及的增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高以及的目标发展的战略。目标发展的战略。n主要类型有：集中于单一产品或服务的增长；同心多元化；横向主要类型有：集中于单一产品或服务的增长；同心多元化；横向一体化；复合多样化。一体化；复合多样化。YOUR SITE HEREv（二）稳定型战略（二）稳定型战略n稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期间使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上期间使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。的战略。v（三）紧缩型战略（三）紧缩型战略n紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。n类型：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。类型：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。LOGOLOGOYOUR SITE HERE第二章第二章 企业战略管理与战略管理者企业战略管理与战略管理者第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述第二节第二节 企业战略管理的任务企业战略管理的任务第三节第三节 战略管理者战略管理者第四节第四节 企业战略管理理论的发展企业战略管理理论的发展 YOUR SITE HERE第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述v一、企业战略管理的内涵一、企业战略管理的内涵n安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一系列经营管理业务。策同长期计划决策相结合形成的一系列经营管理业务。YOUR SITE HERE战略管理战略管理v战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择并实施战略的过程。选择并实施战略的过程。YOUR SITE HERE（二）战略管理要素（二）战略管理要素v 在安索夫企业战略管理要素的基础上我们认为在安索夫企业战略管理要素的基础上我们认为战略管理要素包括以下几个方面：战略管理要素包括以下几个方面：1 1、经营范围（产品与市场领域）、经营范围（产品与市场领域）v经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。就是要确定企业的产品与市场领域。的定域。就是要确定企业的产品与市场领域。v 对于大多数企业来说，他们应该方根据自己所处的行业，对于大多数企业来说，他们应该方根据自己所处的行业，自己的产品和市场来确定经营范围。只有产品与市场相结自己的产品和市场来确定经营范围。只有产品与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务。合，才能真正形成企业的经营业务。YOUR SITE HERE2 2、资源配置、资源配置v资源配置对资源的认识、运用和分配，是指企业资源配置对资源的认识、运用和分配，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。过去和目前资源和技能配置的水平和模式。v资源配置影响着企业的成长方向，成长方向是指资源配置影响着企业的成长方向，成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。什么方向发展。YOUR SITE HERE3 3、竞争优势、竞争优势v竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业更有优势的特征和条件。它常常具有比竞争企业更有优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。量上或质量上形成的有利差别。v竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确应用。也可以来自企业对特殊资源的正确应用。例如：成本、分销网络、客户关系、声誉等等。例如：成本、分销网络、客户关系、声誉等等。YOUR SITE HERE4 4、协同效应、协同效应v哈佛大学教授莫斯哈佛大学教授莫斯坎特坎特(R.Moss Kanter)(R.Moss Kanter)甚甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。协同效应。v协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得用产生更大的效果，也就是可以取得1+11+12 2的的效果。效果。组织中不同部门如何有效合作，以取得组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。协作增效的效果。YOUR SITE HERE企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：v(1)(1)销售协同效应；销售协同效应；v(2)(2)生产协同效应；生产协同效应；v(3)(3)投资协同效应；投资协同效应；v(4)(4)管理协同效应。管理协同效应。YOUR SITE HERE二、战略与竞争优势二、战略与竞争优势 （一）战略的目的（一）战略的目的 孙子：孙子：“昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”。v制定战略的唯一目的就是使企业尽可能有效地比制定战略的唯一目的就是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。竞争对手占有持久的优势。在竞争日趋激烈的环在竞争日趋激烈的环境中，战略的目的就是开发出一系列暂时的、相境中，战略的目的就是开发出一系列暂时的、相对的竞争优势，促进企业竞争力的提高。对的竞争优势，促进企业竞争力的提高。YOUR SITE HERE（二）获得竞争优势的两个逻辑（二）获得竞争优势的两个逻辑1 1、获取超额利润的行业组织模式、获取超额利润的行业组织模式v行业组织学派理论是波特（行业组织学派理论是波特（M.PorterM.Porter）在产业经）在产业经济学的结构济学的结构行为行为绩效（绩效（S-C-PS-C-P）模型基础上提）模型基础上提出来的，认为竞争优势的核心在于寻找与众不同出来的，认为竞争优势的核心在于寻找与众不同的定位，选择进入最具吸引力的行业。的定位，选择进入最具吸引力的行业。YOUR SITE HERE2 2、获取超额利润的资源基础模型、获取超额利润的资源基础模型v资 源 基 础 学 派 的 代 表 人 物 有 沃 纳 菲 尔 特资 源 基 础 学 派 的 代 表 人 物 有 沃 纳 菲 尔 特（B.WernerfeltB.Wernerfelt）和巴尼（）和巴尼（J.BarneyJ.Barney）他们认）他们认为企业竞争优势来源于其能够带来可持续竞争为企业竞争优势来源于其能够带来可持续竞争优势的资源和能力。优势的资源和能力。v资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。因此在决定战的基础，也是利润的主要来源。因此在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要。外部环境更重要。YOUR SITE HEREv在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过程可用图的使命。战略管理过程可用图1-21-2来表示。来表示。三、战略管理的基本过程三、战略管理的基本过程LOGOLOGOYOUR SITE HERE第三章第三章 企业外部环境分析企业外部环境分析YOUR SITE HERE第二节第二节 企业宏观环境分析企业宏观环境分析v企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。可以分为三个层次：宏观环境（一般素的总和。可以分为三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手。环境）、行业环境以及竞争对手。YOUR SITE HERE一、宏观环境分析的内容一、宏观环境分析的内容v企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。以及社会文化等宏观因素。vPEST分析将企业的一般环境分为四个方面，即分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。这些因政治的、经济的、社会的和技术的因素。这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。业战略的制定提供基础。YOUR SITE HERE（一）政治与法律环境（一）政治与法律环境 政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。体制、方针政策、法律法规等方面。v政治、政府及法律因素；政治、政府及法律因素；v进行战略分析时，需要重点考虑的政治法律环境进行战略分析时，需要重点考虑的政治法律环境因素有：因素有：n（1）区域经济发展战略：区域重点产业）区域经济发展战略：区域重点产业n（2）行业政策：国际确定的重点行业）行业政策：国际确定的重点行业n（3）税收政策：例如高新技术企业税收优惠）税收政策：例如高新技术企业税收优惠n（4）政府的双重身份：资源供给者；顾客。政府贷款）政府的双重身份：资源供给者；顾客。政府贷款以及补贴，政府订货。以及补贴，政府订货。YOUR SITE HERE（二）经济环境（二）经济环境 v经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。况及国家的经济政策。n经济因素：经济增长、国民收入、利率、汇率、失业经济因素：经济增长、国民收入、利率、汇率、失业率、价格、证券市场等因素；率、价格、证券市场等因素；v企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。v社会经济结构主要包括：产业结构、分配结构、社会经济结构主要包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构；最重要的是产交换结构、消费结构、技术结构；最重要的是产业结构。业结构。YOUR SITE HERE（三）社会文化环境（三）社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人民共享的价值观、人口状况、风俗习惯和宗教人民共享的价值观、人口状况、风俗习惯和宗教信仰等各个方面。信仰等各个方面。n社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等；况、对环境和健康问题的关注等；v（1）社会文化）社会文化n社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。的综合体。n不同的文化传统、不同的习俗、道德观念，影响着人不同的文化传统、不同的习俗、道德观念，影响着人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。YOUR SITE HEREv（2）价值观）价值观n价值观如生活方式、教育等方面的改变可能会影响人价值观如生活方式、教育等方面的改变可能会影响人的工作态度、工作安排、管理行为以及报酬制度等。的工作态度、工作安排、管理行为以及报酬制度等。例如：带薪休假例如：带薪休假v（3）人口统计特征）人口统计特征n人口数量、年龄结构、人口密度、家庭规模、职业构人口数量、年龄结构、人口密度、家庭规模、职业构成、教育水平、收入水平等等。成、教育水平、收入水平等等。YOUR SITE HERE（四）技术环境（四）技术环境 v企业的科技环境是指企业所处社会环境中的科技企业的科技环境是指企业所处社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。n技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等。技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等。v科技环境指目前社会技术总水平及变化趋势，技科技环境指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及对政治、经术变迁、技术突破对企业的影响以及对政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。济、社会环境之间的相互作用的表现等。n包括硬件技术和软件技术两方面。软件技术：信息化包括硬件技术和软件技术两方面。软件技术：信息化技术、管理思想、经营策略等。技术、管理思想、经营策略等。YOUR SITE HERE（五）社会责任分析（五）社会责任分析v 企业的社会责任指的是企业对整个社会的进步和保护社会企业的社会责任指的是企业对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种管理责任。的整体利益所承担的一种管理责任。v 与利益相关者的责任与伦理。与利益相关者的责任与伦理。v 伦理是组织或组织领导者价值的体现，是战略制定工作中伦理是组织或组织领导者价值的体现，是战略制定工作中把握组织方向，构成组织愿景和使命的核心思想。把握组织方向，构成组织愿景和使命的核心思想。n环境保护环境保护n社会进步社会进步n公共道德公共道德v 表现：表现：社会财富分配不均；环境污染加剧；商品安全性等问题。社会财富分配不均；环境污染加剧；商品安全性等问题。YOUR SITE HERE第三节第三节 企业行业结构分析企业行业结构分析v行业行业是指一组提供的产品或服务非常相近，可以是指一组提供的产品或服务非常相近，可以相互替代的企业的集合。相互替代的企业的集合。v在企业竞争环境分析中，很重要的是要对该企业在企业竞争环境分析中，很重要的是要对该企业所处的行业竞争状况进行分析，分析企业所在的所处的行业竞争状况进行分析，分析企业所在的竞争地位以及面临的各方面的压力。竞争地位以及面临的各方面的压力。v 波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。建立联系。YOUR SITE HEREv行业环境主要包括行业集中度、行业成熟度、行行业环境主要包括行业集中度、行业成熟度、行业在国民经济中的地位以及行业的国际化程度等。业在国民经济中的地位以及行业的国际化程度等。其中行业结构决定了一个行业的利润率。其中行业结构决定了一个行业的利润率。v波特指出，一个行业内部的竞争状态取决于五种波特指出，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润水平，这五种力量分别为：现有行业的最终利润水平，这五种力量分别为：现有企业间的竞争；潜在进入者；替代品威胁；供方企业间的竞争；潜在进入者；替代品威胁；供方的讨价还价能力；买方的讨价还价能力。的讨价还价能力；买方的讨价还价能力。YOUR SITE HERE行业结构五力模型行业结构五力模型新加入者的威胁新加入者的威胁行业现有企业间竞行业现有企业间竞争争替代品或服务的威替代品或服务的威胁胁供应商的供应商的议价能力议价能力买方的买方的议价能力议价能力潜在进入者潜在进入者买方买方替代品替代品供应商供应商行业竞争者行业竞争者YOUR SITE HERE一、潜在进入者分析一、潜在进入者分析v潜在进入者包括行业中新的加入者，也包括现有潜在进入者包括行业中新的加入者，也包括现有企业中扩大规模的竞争者。企业中扩大规模的竞争者。v影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，导致利润下降。导致利润下降。YOUR SITE HEREv新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。和现有厂商对新进入者的预期反应。YOUR SITE HERE进入壁垒进入壁垒v 进入壁垒（障碍）越大，进入的威胁越小，反之则越大。进入壁垒（障碍）越大，进入的威胁越小，反之则越大。v 产业进入壁垒（障碍）主要来自于：产业进入壁垒（障碍）主要来自于：n（一）规模经济：（一）规模经济：指随着经营规模的扩大，单位产品指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特征。成本下降的产业特征。n（二）差异化程度（二）差异化程度n（三）转换成本（三）转换成本n（四）技术障碍（四）技术障碍n（五）对销售渠道的控制（五）对销售渠道的控制n（六）政府政策与法律以及资本要求等。（六）政府政策与法律以及资本要求等。v 抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。价、增加广告费用、促销或者诉讼。YOUR SITE HERE二、替代威胁分析二、替代威胁分析v替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。其他产品。v决定替代的因素（来自于替代品的竞争压力取决决定替代的因素（来自于替代品的竞争压力取决于）：于）：n1.相对价值价格比：是否可以获得价格上有吸引力的相对价值价格比：是否可以获得价格上有吸引力的替代品；替代品；n2.转换成本：购买者转向替代品的难度；转换成本：购买者转向替代品的难度；n3.顾客的替代欲望：在质量、性能和其他一些重要属顾客的替代欲望：在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；性方面的满意程度如何；YOUR SITE HERE三、供方的讨价还价能力三、供方的讨价还价能力v供应商拥有较强讨价还价能力的情况：供应商拥有较强讨价还价能力的情况：n1.供应商的数量有限；供应商的数量有限；n2.供应商提供的商品不存在替代；供应商提供的商品不存在替代；n3.供应商的价格占企业总成本的比例很大；供应商的价格占企业总成本的比例很大；n4.供应商的前向一体化能力强。供应商的前向一体化能力强。YOUR SITE HERE四、买方的讨价还价能力四、买方的讨价还价能力v购买者讨价还价能力强的情况：购买者讨价还价能力强的情况：n1.购买者非常集中；购买者非常集中；n2.购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。n3.购买者拥有充分的信息；购买者拥有充分的信息；n4.购买的产品属于标准化或无差异产品；购买的产品属于标准化或无差异产品；n另外，转换成本以及价格敏感性、购买量也会影响其另外，转换成本以及价格敏感性、购买量也会影响其讨价还价能力。讨价还价能力。YOUR SITE HERE五、行业内部竞争分析（现有企业间的竞争）五、行业内部竞争分析（现有企业间的竞争）v现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：n（一）需求状况与生产能力（供求关系）（一）需求状况与生产能力（供求关系）n（二）产业集中度（二）产业集中度n（三）产业利润与成本状况（固定成本或存货成本与（三）产业利润与成本状况（固定成本或存货成本与变动成本比例）变动成本比例）n（四）产业差异性与转换成本（四）产业差异性与转换成本n（五）退出障碍（五）退出障碍n指企业从一个产业撤出时要付出的代价。指企业从一个产业撤出时要付出的代价。n主要的退出障碍：专用性资产；退出产业的固定成主要的退出障碍：专用性资产；退出产业的固定成本；战略牵连；感情障碍；政府与社会的约束。本；战略牵连；感情障碍；政府与社会的约束。n（六）产业增长状况（六）产业增长状况YOUR SITE HERE第四节第四节 战略群体分析战略群体分析v 战略群体是执行相似战略的一群企业。竞争策略和地位上战略群体是执行相似战略的一群企业。竞争策略和地位上具有相似性。（战略群体内部企业之间竞争较激烈）具有相似性。（战略群体内部企业之间竞争较激烈）v 一个战略群体是指一个产业内在某个战略方面采用相同或一个战略群体是指一个产业内在某个战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。相似战略的各企业组成的集团。v 战略群体分析的作用：战略群体分析的作用：n1.帮助企业确定一个保护本战略群体免受其他战略群体攻击的移帮助企业确定一个保护本战略群体免受其他战略群体攻击的移动边界；动边界；n2.帮助企业确定竞争位置薄弱的战略群体；帮助企业确定竞争位置薄弱的战略群体；n3.有助于描绘企业战略的未来方向；有助于描绘企业战略的未来方向；n4.有助于把战略群体作为一个整体，对产业趋势进行彻底的思考。有助于把战略群体作为一个整体，对产业趋势进行彻底的思考。LOGOLOGOYOUR SITE HERE第四章第四章 企业内部环境分析企业内部环境分析 YOUR SITE HERE第一节第一节 企业资源与能力分析企业资源与能力分析一、企业资源分析一、企业资源分析 企业卓越的盈利能力主要源于两个方面的因素：位于企业卓越的盈利能力主要源于两个方面的因素：位于一个具有吸引力的行业；实现了超越竞争对手的竞争优势。一个具有吸引力的行业；实现了超越竞争对手的竞争优势。资源基础观把公司看成一个独一无二的、用于同质性资源基础观把公司看成一个独一无二的、用于同质性资源和能力的组合，这些资源和能力是公司建立竞争优势资源和能力的组合，这些资源和能力是公司建立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。的基础，也是盈利能力的主要决定因素。资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。因此在决定战略行动时，企业的内部环境，的主要来源。因此在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要。如资源和能力比外部环境更重要。YOUR SITE HERE企业资源内涵企业资源内涵v企业资源就是企业所拥有的、能够为企业所利用，企业资源就是企业所拥有的、能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素，包括全部的财产、能并能带来价值的一切因素，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。等。v从战略角度而言，企业资源既包括组织自己的资从战略角度而言，企业资源既包括组织自己的资源，也包括组织能够获得的，可用于支持自身战源，也包括组织能够获得的，可用于支持自身战略的资源。如关系网络、客户网络等略的资源。如关系网络、客户网络等YOUR SITE HERE二、公司战略资源的特征二、公司战略资源的特征v 希特：核心竞争力是能够为企业带来竞争优势的资源和能希特：核心竞争力是能够为企业带来竞争优势的资源和能力。力。资源和能力只有在有价值的、稀缺的、难以模仿的资源和能力只有在有价值的、稀缺的、难以模仿的和无法替代的情况下才有可能成为竞争优势。和无法替代的情况下才有可能成为竞争优势。v 战略资源就是企业拥有的有独特价值的、不易模仿和替代战略资源就是企业拥有的有独特价值的、不易模仿和替代的、能够产生竞争优势的资源。的、能够产生竞争优势的资源。v 企业拥有可持续竞争优势的资源必须具备的特征：企业拥有可持续竞争优势的资源必须具备的特征：n1.有价值的；有价值的；n2.稀少的（稀缺的）；稀少的（稀缺的）；n3.难以模仿的；难以模仿的；n4.无法替代的；无法替代的；n5.企业能能够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。企业能能够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。YOUR SITE HEREv企业培育核心能力的方法：企业培育核心能力的方法：n外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能和资源；关，并有利于其发展的技能和资源；n组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展；能力的快速发展；n通过企业自身力量发展核心能力。通过企业自身力量发展核心能力。YOUR SITE HERE第四节第四节 价值链分析价值链分析v 价值：购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值：购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。v 波特认为将企业作为一个整体他来看无法识别竞争优势，竞争优势来波特认为将企业作为一个整体他来看无法识别竞争优势，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。所有这些活动都可以用价值链表现出来。多相互分离的活动。所有这些活动都可以用价值链表现出来。v 价值链价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。v 价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。价价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。价值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值与从事各种价值活动的总成本之差。YOUR SITE HERE一、价值链一、价值链v基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、转基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。主要包括：移给买方和售后服务的各种活动。主要包括：n1.内部（进货）后勤：地理位置、与供应商联系、原内部（进货）后勤：地理位置、与供应商联系、原材料搬运、仓储、库存控制等输入环节；材料搬运、仓储、库存控制等输入环节；n2.生产作业：生产作业：加工、包装、组装、检测、设备维护等；加工、包装、组装、检测、设备维护等；n3.外部（发货）后勤；产品库存管理、产品搬运、订外部（发货）后勤；产品库存管理、产品搬运、订单处理；单处理；n4.市场和销售（营销）：广告、促销、销售队伍、报市场和销售（营销）：广告、促销、销售队伍、报价、渠道关系等；价、渠道关系等；n5.服务：安装、维护、培训、零部件供应、产品调整服务：安装、维护、培训、零部件供应、产品调整等。等。YOUR SITE HEREv辅助活动：是辅助基本活动并通过提供外购投入、辅助活动：是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的价值活动。主要有：支持的价值活动。主要有：n1.采购；采购；2.技术开发；技术开发；3.人力资源管理；人力资源管理；4.企业企业基础设施。基础设施。YOUR SITE HERE价值链价值链波特提出的价值链原型波特提出的价值链原型企业基础设施企业基础设施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进进货货后后勤勤生生产产作作业业发发货货后后勤勤售售后后服服务务销销售售边边际际利利润润边边际际利利支支援援活活动动基本活动基本活动 价值链价值链（Value Chain)YOUR SITE HERE二、价值链的描述性分析二、价值链的描述性分析v（一）识别和界定活动（一）识别和界定活动v（二）描述价值链的技术经济特性（二）描述价值链的技术经济特性n1、每项活动对价值的贡献、每项活动对价值的贡献n2、每项活动的技术水平、每项活动的技术水平n3、每项活动的成本费用、每项活动的成本费用v（三）确定每项活动的驱动因素（三）确定每项活动的驱动因素v驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素。程度的主要因素。YOUR SITE HERE三、价值链与客户价值三、价值链与客户价值v一个公司能以自己的价值链影响买方的价值链，一个公司能以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少用户成本和提高用户效益的目的。从而达到减少用户成本和提高用户效益的目的。v企业有效地设计价值链，降低用户成本和提高用企业有效地设计价值链，降低用户成本和提高用户收益，从而增加客户价值。户收益，从而增加客户价值。n降低用户成本，任何一件可以降低用户产品总费用降低用户成本，任何一件可以降低用户产品总费用或其他用户费用的事情都是有价值的。或其他用户费用的事情都是有价值的。n提高买方效益，关键在于从用户角度了解什么是理提高买方效益，关键在于从用户角度了解什么是理想的价值。想的价值。YOUR SITE HEREv通过价值链分析：一方面可以对每项价值进行通过价值链分析：一方面可以对每项价值进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。企业的优势可以通过企业间协调或内部联系。企业的优势可以通过企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。合用价值链所带来的最优化效益。v伊利伊利1999年年“利乐包利乐包”技术引进，液态奶保技术引进，液态奶保值期延长了值期延长了20多倍，扩大销售半径，不再局多倍，扩大销售半径，不再局限于本地。限于本地。LOGOLOGOYOUR SITE HERE第五章第五章 基本竞争战略基本竞争战略 YOUR SITE HERE第一节第一节 基本竞争战略基本竞争战略一、基本竞争战略的相关观点一、基本竞争战略的相关观点v企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。成这种战略。LOGOLOGOYOUR SITE HERE第五章第五章 基本竞争战略基本竞争战略 YOUR SITE HERE第一节第一节 基本竞争战略基本竞争战略一、基本竞争战略的相关观点一、基本竞争战略的相关观点v企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。成这种战略。YOUR SITE HEREv“竞争战略之父竞争战略之父”波特在波特在竞争战略竞争战略一书中明一书中明确提出了三种通用的战略即总成本领先战略；差确提出了三种通用的战略即总成本领先战略；差异化战略；集聚战略（专业化战略）。异化战略；集聚战略（专业化战略）。v竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。YOUR SITE HERE第二节第二节 成本领先战略成本领先战略v如果企业进行所有价值活动的累计成本低于主要如果企业进行所有价值活动的累计成本低于主要竞争者或行业平均水平的成本，它就具有成本优竞争者或行业平均水平的成本，它就具有成本优势。势。v成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。最低，而不是局部的低成本。v成本优势的战略性价值取决于其持久性。成本优势的战略性价值取决于其持久性。YOUR SITE HEREv成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范围内的领先，即降低产品的总成本使其低于竞范围内的领先，即降低产品的总成本使其低于竞争对手产品的总成本，并以此获得比竞争对手更争对手产品的总成本，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的赢利处于同行业高的市场占有率，同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上。平均水平之上。YOUR SITE HERE一、成本领先战略优势一、成本领先战略优势v（一）设置进入的障碍（一）设置进入的障碍v（二）降低替代品的威胁（二）降低替代品的威胁v（三）增强讨价还价的能力（三）增强讨价还价的能力v（四）保持领先的地位（四）保持领先的地位YOUR SITE HERE二、获取成本优势的方法二、获取成本优势的方法（一）控制成本驱动因素（一）控制成本驱动因素v能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：n1.规模经济规模经济n2.经验曲线经验曲线n3.关键资源的投入成本关键资源的投入成本n4.价值活动之间的联系价值活动之间的联系n5.生产能力利用率生产能力利用率n6.政策选择政策选择YOUR SITE HERE（二）重构价值链（二）重构价值链v战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。v企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。YOUR SITE HERE三、成本领先战略的风险三、成本领先战略的风险（一）成本领先地位的丧失（一）成本领先地位的丧失v1、技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵、技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消消v2、成本降低的空间日渐狭小、成本降低的空间日渐狭小（二）成本优势难以弥补差异化劣势（二）成本优势难以弥补差异化劣势v1、过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对、过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对顾客需求的良好把握顾客需求的良好把握v2、市场需求发生不利于低成本企业的显著变化、市场需求发生不利于低成本企业的显著变化YOUR SITE HERE四、成本领先的决策误区四、成本领先的决策误区v单纯追求低成本而导致设备过时，单纯追求低成本而导致设备过时，v过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，v牺牲质量和特色，牺牲质量和特色，v只关心生产成本而忽视其他环节只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，如采购，v无意中的交叉补贴。无意中的交叉补贴。YOUR SITE HERE第三节第三节 差异化战略差异化战略 v差异化战略差异化战略是指通过为产品融入顾客需要的独特是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。费偏好。v差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一无二的，并被顾客所认同。无二的，并被顾客所认同。YOUR SITE HERE一、差异化战略的优势一、差异化战略的优势v（一）更好地满足某些消费群体的特定需要（一）更好地满足某些消费群体的特定需要v（二）增强讨价还价能力（二）增强讨价还价能力v（三）形成良好的品牌信誉和忠诚（三）形成良好的品牌信誉和忠诚v（四）有效回避直接竞争（四）有效回避直接竞争YOUR SITE HERE二、差异化战略的实施二、差异化战略的实施（一）认识独特性的来源与驱动因素（一）认识独特性的来源与驱动因素v政策选择；联系；时间性；位置；经营单位之间政策选择；联系；时间性；位置；经营单位之间的关系；学习；一体化；规模；政治性因素。的关系；学习；一体化；规模；政治性因素。（二）识别顾客的购买标准（二）识别顾客的购买标准v1、使用标准（规格；外观；功能；式样等有形、使用标准（规格；外观；功能；式样等有形标准）标准）v2、信号标准（公司信誉或形象；产品及包装外、信号标准（公司信誉或形象；产品及包装外观；公司规模与从业时间；价格等）观；公司规模与从业时间；价格等）YOUR SITE HERE（三）获取与提供顾客需要的独特性（三）获取与提供顾客需要的独特性v1、重组价值链、重组价值链v2、控制独特性驱动因素、控制独特性驱动因素（四）协助顾客感知并认同独特性的价值（四）协助顾客感知并认同独特性的价值v宣传独特性价值宣传独特性价值v1、建立产品与信息的联系、建立产品与信息的联系v2、宣传产品与信息的联系、宣传产品与信息的联系YOUR SITE HERE三、差异化战略的风险三、差异化战略的风险（一）差异化优势的丧失（一）差异化优势的丧失v1、竞争对手的模仿、竞争对手的模仿v2、顾客对独特性的不认可（无价值差异化）、顾客对独特性的不认可（无价值差异化）（二）差异化优势无法弥补成本劣势（溢价过高）（二）差异化优势无法弥补成本劣势（溢价过高）v两难选择：一是大幅度提高产品价格以补偿成本，两难选择：一是大幅度提高产品价格以补偿成本，但会失去大量的顾客；二是价格不变或略微提高但会失去大量的顾客；二是价格不变或略微提高以保住市场份额，但会流失大量的利润甚至是亏以保住市场份额，但会流失大量的利润甚至是亏损。损。YOUR SITE HERE第四节第四节 集聚战略集聚战略v集聚战略，也称目标集中战略、聚焦战略、专一集聚战略，也称目标集中战略、聚焦战略、专一经营战略，是指企业将经营的重点集中在产业内经营战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场、某一特定的消费群体，从而谋求的某局部市场、某一特定的消费群体，从而谋求局部竞争优势。局部竞争优势。v集聚战略是在产业内选择一个狭小的竞争范围，集聚战略是在产业内选择一个狭小的竞争范围，主攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细主攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。分区段或某一个地区市场。YOUR SITE HERE二、集聚战略的形式二、集聚战略的形式v成本集聚战略成本集聚战略v差异集聚战略差异集聚战略YOUR SITE HERE四、集聚战略的风险四、集聚战略的风险v（一）竞争领域过于宽广或过于狭小（一）竞争领域过于宽广或过于狭小v（二）现有的产业细分失去其合理性（二）现有的产业细分失去其合理性n1.细分市场之间的差异减弱细分市场之间的差异减弱n2.成本优势被侵蚀成本优势被侵蚀n3.新进入者和模仿者的竞争。新进入者和模仿者的竞争。YOUR SITE HERE第五节第五节 夹在中间夹在中间v夹在中间，即一个公司未能沿着基本战略的方向夹在中间，即一个公司未能沿着基本战略的方向制定自己的竞争战略，它既没有与竞争对手制定自己的竞争战略，它既没有与竞争对手“打打低成本牌低成本牌”的决心和勇气，也不具备在全产业范的决心和勇气，也不具备在全产业范围内追求差异化的能力，同时也未能在某个细分围内追求差异化的能力，同时也未能在某个细分的市场建立起独特的产品差异或低成本优势，结的市场建立起独特的产品差异或低成本优势，结果公司被竞争者夹在中间。果公司被竞争者夹在中间。YOUR SITE HERE整合战略：整合战略：v波特认为只有当产业的结构非常理想，或者企业波特认为只有当产业的结构非常理想，或者企业如此幸运以至于其竞争对手也处于同样境地时，如此幸运以至于其竞争对手也处于同样境地时，企业才会获取可观的收益，而技术等原因也是执企业才会获取可观的收益，而技术等原因也是执行整合战略企业的生存良药。行整合战略企业的生存良药。LOGOLOGOYOUR SITE HERE第六章第六章 企业成长战略企业成长战略YOUR SITE HERE第一节第一节 密集型成长战略密集型成长战略一、密集型成长战略含义一、密集型成长战略含义v密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约性成长战略。也可称作集约性成长战略。v主要的密集型成长战略类型有：市场渗透；产品主要的密集型成长战略类型有：市场渗透；产品开发；市场开发。开发；市场开发。YOUR SITE HERE三、密集型成长战略选择的类型和方法三、密集型成长战略选择的类型和方法（一）市场渗透（一）市场渗透v市场渗透就是企业通过更大的市场营销努力，提市场渗透就是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品和服务在市场上的份额。高现有产品和服务在市场上的份额。YOUR SITE HEREv市场渗透战略三种方式：市场渗透战略三种方式：n 吸引现有产品的潜在顾客；吸引现有产品的潜在顾客；n 刺激现有顾客的潜在需求；刺激现有顾客的潜在需求；n 按照顾客的需求改进产品特性（质量、添加物、附按照顾客的需求改进产品特性（质量、添加物、附件、式样等）。件、式样等）。v具体实现方式有：增加销售人员、增加广告开支、具体实现方式有：增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段、加强公关宣传等。采取广泛的促销手段、加强公关宣传等。YOUR SITE HEREv市场渗透战略的优点：市场渗透战略的优点：n简单易行；风险小；有利于提高企业的竞争能力。简单易行；风险小；有利于提高企业的竞争能力。v缺点：增加销售费用；对企业的快速扩张促进作缺点：增加销售费用；对企业的快速扩张促进作用不大。用不大。YOUR SITE HERE（二）市场开发（二）市场开发v市场开发是指企业在市场范围上的扩展，主要是市场开发是指企业在市场范围上的扩展，主要是将现有产品和服务打入新的市场。将现有产品和服务打入新的市场。YOUR SITE HERE市场开发的主要途径：市场开发的主要途径：v1、增加不同地区的市场数量、增加不同地区的市场数量v2、进入其他细分市场、进入其他细分市场n市场开发战略的实现方式：寻找新的经销商、设置片市场开发战略的实现方式：寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等。区经理、特许经营等。YOUR SITE HEREv市场开发战略的优点：市场开发战略的优点：n提高市场份额、扩大企业知名度。提高市场份额、扩大企业知名度。v缺点：增加销售费用，增加了渠道管理的难度，缺点：增加销售费用，增加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。加大了企业的销售风险。YOUR SITE HERE（三）产品开发（三）产品开发v产品开发是指通过改进和改变产品或服务而增加产品开发是指通过改进和改变产品或服务而增加产品的销售，主要是在产品种类上的扩展。产品的销售，主要是在产品种类上的扩展。v即在现有市场上出售新产品。即在现有市场上出售新产品。YOUR SITE HERE产品开发的实现途径：产品开发的实现途径：v1、开发新的产品特性（色彩、形状、气味、速、开发新的产品特性（色彩、形状、气味、速度等）度等）v2、形成产品和服务的质量差别（不同的等级形、形成产品和服务的质量差别（不同的等级形成不同的质量成不同的质量-价格组合）价格组合）v3、开发新产品、开发新产品v实现方式：自行开发和研究；引进新的技术和产实现方式：自行开发和研究；引进新的技术和产品；提高产品的附加值等。品；提高产品的附加值等。YOUR SITE HERE四、选择密集型成长战略应注意的问题四、选择密集型成长战略应注意的问题v虽能使企业稳定发展，但产业生命周期会有尽头；虽能使企业稳定发展，但产业生命周期会有尽头；v使企业的竞争范围狭窄，产业趋势改变时易受较使企业的竞争范围狭窄，产业趋势改变时易受较大打击；大打击；v经营内容单一使企业承受较大的环