2022年房地产与建筑管理智库

1. 金蝶房地产治理智库金蝶房地产治理智库V 1.0，是金蝶建筑与房地产事业部、金蝶软件征询事业部与外聘的行业治理专家，结合房地产行业百强企业运营治理的特征，通过12年的行业化运营潜心研发出来的房地产治理智库指南。该智库的征询世，不但为金蝶的房地产行业治理软件深化运用与推行起到极大的协助作用，同时还能为房地产行业的同行提供从战略到业务蓝图规划与征询，再到整个治理征询的落地。完全处理了专业的征询公司与软件公司的对接征询题，对整个中国房地产行业的开展意义严重。金蝶房地产治理智库的内容包含以下四方面的内容1. 房地产企业分类框架构造2. 房地产企业工程开发的参考模型3. 房地产企业的实践成果4. 关键的KPI考核体系(a) 房地产企业分类框架构造分类框架包含了房地产工程开发全生命周期的12个关键阶段的操纵与59个关键业务流程及作业指引。12个关键节点如下列图所示：房地产企业12个关键节点的定义，目的是归集工程开发治理过程当中的治理要点，做到“三大纪律”：结果导向：保证工程目的【计划 本钱 质量 利润】的顺利施行。过程导向：开发过程中全方位【技术 经济 技术】优化治理。效率导向：施行过程动态治理。59个关键业务流程及作业指引：房地产企业要进展科学的工程开发治理，必须定义出工程治理要点与节点，同时还要借助流程治理与标准化治理来推行与优化。从公司的工程运营管控角度出发流程的分类如下：总体流程体系工程拓展流程【新工程投资开展及论证流程等2个流程与作业指引】营销治理流程【产品定位筹划流程等8个流程与作业指引】客服治理流程【销售后续治理流程等9个流程与作业指引】规划设计治理流程【概念设计治理流程等6个流程与作业指引】工程治理流程【工程报批报建治理流程等23个流程与作业指引】招标治理流程【材料设备供给商选择操纵流程等5个流程与作业指引】本钱治理流程【目的本钱编制造业指引等6个流程与作业指引】如下列图所示：工程总体计划流程展示：【例如】 工作指引与步骤 1工程总体计划1.1工程总体计划的编制和评审1.1.1在工程得到公司确定（内部立项）后，计划治理组按公司领导的决策、工程建议书及工程可行性研究报告中的相关要求组织编制完成工程总体计划草案。1.1.2组织公司计划评审会评审工程总体计划草案，并依照计划评审会精神对工程总体计划草案做出调整，报集团运营治理委员会批准。总体计划的执行与操纵工程总体计划为动态计划，随工程的开展可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不妨碍关键线路，则无需对总体计划进展修正，但应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。事业部各业务部门将工程总体计划中的关键操纵点列入年度计划，并分解到月度计划中执行。依照月度计划、年度计划的落实情况跟踪并督察工程总体计划的执行情况，及时提出预警，必要时要求相关部门制定相应措施，以保证工程总体计划的落实。总工室审核由工程部审查过的工程总体施工计划，并予以审批。总工室核对工程部审核过的、施工单位上报的月施工实际进度表，以保证总体计划的落实。当遇到突发性事件，报事业部总经理确认后可将工程总体计划作适当调整，并填写总体计划修正说明表报计划评审会审批（当工期顺延涉及到开工、地下室、主体封顶、外装饰、开场预售、入伙、完成90%销售额这七个关键操纵点的调整时，应提计划评审会重新对计划进展评审），修正后的总体计划下发至各部门作为工程总体进度操纵的新依照。1.2 年度计划治理1.2 年度计划的编制和审批1.2.1每年年末，开发部提交下一年度在建工程的有关土地费用计划和新增工程的可行性报告；总工室依照各工程工程总体计划，编制完成下一年度各工程工程的设计、施工年度计划；营销部提交下一年度销售计划和销售费用预算计划，财务部提交下年度工程现金流入表和治理费用预算计划；本钱合约部向财务部提交下一年度工程投入预算计划；各业务部门向人力资源部提交下一年度培训计划和人力资源计划。每年年底，财务部编制完成下一年度公司现金流量表和公司费用预算计划；行政人事部编制完成下一年度公司培训计划和人力资源计划。本钱合约部将以上的下一年度各种计划进展整理，汇总成下一年度事业部整体运营目的与工作计划（整体运营目的部分，草案），提交公司计划评审会讨论。1.2.2各责任部门依照计划评审会精神，在五个工作日内完成事业部整体运营目的与工作计划（整体运营目的部分，草案）的调整，构成事业部整体运营目的与工作计划（公司整体运营目的部分），经公司领导审批后签发。1.2.3各部门依照事业部总经理批准的事业部整体运营目的与工作计划（整体运营目的部分）在七个工作日内完本钱部门下一年度工作计划的编制，填写统一的 部 年年度工作计划表并与主管领导沟通，在接到年度计划编制通知后的九个工作日内将与主管领导沟通后的 部 年年度工作计划表传递到计划治理组。1.2.4计划治理组在收到各部门报送的 部 年年度工作计划表的五个工作日内完成复核，安排打印、汇编、校正，依次报对应业务部门的主管领导审核、事业部总经理签发。1.2 年度工作计划编制要求1.2.1格式要求a）计划中的目的、措施及主要工作内容须用文字进展描绘，要求简明扼要，使计划执行人能够明确执行计划内容，计划考核人能够精确考评计划完成情况。b）年度详细工作事项填入统一的表格 部 年年度工作计划表中。大型工程计划应在统一的计划表中说明其方案设计、扩初设计、施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开场预售、竣工备案、完成90%销售额等分阶段的详细步骤。1.2.2其他要求a）各部门的主要工作任务和目的都应列入计划表中。b）日常的例行工作可不列入计划表中，但改良日常例行工作的措施、方案可列入计划表。c）计划应有明确的完成期限和质量要求，从而可精确衡量其完成情况。d）时间跨度超过90天的计划工程应有阶段目的，以便进展过程操纵。e）除一般的工作事项外，计划表中应列有员工培训计划和工作改良、治理提升的工程，从而保证部门的工作年年有进步。f）计划目的应具有挑战性，只有通过相当程度的努力方能完成，从而起到鼓励员工的作用。g）编制年度工作计划的同时，各部门负责人应确定年度人员编制计划、费用预算计划等，并与年度工作计划一并上报审批。1.3 年度计划的执行与检查1.2.3主管领导每月至少检查一次下属部门年度工作计划的推进完成情况，并予以评估。在审核下属部门每月的工作计划草案时，则要审查其是否能保证年度计划的稳步推进。当发觉年度工作计划有拖延时，则应要求下级立即采取有效的补救措施，填写 部门年度计划调整申请表必要时还应要求下级制订补救计划方案，并跟踪补救情况。1.2.4计划治理组每月检查一次各部门年度工作计划的进展情况，发觉征询题应向有关部门负责人提出，并在每月的例会或计划督办月报上报告。1.2.5 事业部总经理应每季检查一次各部门年度计划的推进情况。1.2.6每年年中，事业部总经理视详细情况决定是否召开年中工作会议，检讨、评估上半年的计划执行情况，并对下半年度的计划提出新的要求。1.2.7年度工作计划一般不进展修订，除了客观、不可抗力的妨碍，已明确的计划都应确保按时、保质完成；假设需调整，须提出申请并经集团运营治理委员批准，对批准的调整给予公告。1.3 月度计划治理1.3.1月度计划的编制原则及依照1.3.2月度工作计划以年度工作计划和工程总体计划为导向，编制时还应考虑事业部总经理及主管副事业部总经理关于工作计划的指示和公司经理办公会议纪要、跨部门协调会纪要所要求的工作；1.3.3各部门在制定计划前应充分沟通和协调；1.3.4详细工作事项的进度目的和计划完成时间应有明确的描绘；1.3.5各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进展标注。1.3.2月度计划的编报、审核和颁发1.3.2.1各业务部门于每月下旬编制本部门的下月工作计划，填写 部 月份绩效计划评估表，经本部门负责人签字后，于每月28日下班前送到本钱治理部。1.3.2.2计划治理组对各部门报送的月度计划进展核查，核查无误后汇编公司的月度计划，一并于30日下班前依次报主管领导、事业部总经理审核。1.3.3月度计划的执行与操纵1.3.3.1事业部每月视详细情况决定是否召开月度例会、以推进月度计划的执行，月度例会由事业部总经理主持，事业部总经理不能参加时，由其指定的人员主持。计划治理组在公司月度例会召开后的次两个工作日完成公司月度例会纪要，并报会议主持人签发。1.3.3.2各业务部门视详细情况决定是否召开本部门周例会落实月度计划的执行情况；各主管领导可依照工作需要和下属业务部门要求召开部门协调会以及时处理出现的征询题。1.3.3.3各业务部门应及时通知周例会及协调会的召开时间，且将会议纪要在会议的第二个工作日下班前抄送备案；计划治理组对各业务部门的遗漏工作应及时提示。1.3.3.4月度计划应符合年度计划，并随年度计划的调整而相应做出调整，但过程中不作调整。1.3.4月度计划的检查1.3.4.1计划治理组可随时检查各部门月度计划执行情况。1.3.4.2每月10日前完成上月计划督办月报的编写，计划督办月报应包括当月主要完成工作、政令跟踪情况、存在征询题及建议、主要成绩、需各职能部门或其它子公司协调的事宜、需抓紧落实的工作等内容，由事业部总经理签发；书面版发至各位副总、部门经理，电子版发至公司各位员工电子信箱。1.3.4.3每月的最后一个工作日，各业务部门检查本部门上月计划的完成情况，填写上月 部 月份绩效计划评估表，于每月的最后一个工作日下班前提交计划治理组，计划治理组核查无误后报主管副总和事业部总经理审核签字。房地产分类框架包含了房地产工程开发全生命周期的12个关键阶段的操纵与59个关键业务流程及作业指引。其目的确实是要标准房地产工程开发的过程，加快房地产企业在工程开发治理方面的 精细化、专业化、体系化、知识化等体系建立；众所周知，专业化程度的高低决定了企业是否具备快速复制的才能。借助信息化治理手段是到达以上目的的最快捷、最有效的工具。(b) 房地产企业治理参考模型 从房地产管控的形式划分，可将房地产分为如下六品种型：战略管控型投资管控型运营管控型职能管控型矩阵管控型工程管控型2.1 提供管控模型与信息化平台的对接通道2.2 实现企业管控的统一化、平台化、一体化；2.3 房地产企业从决策层-治理层-执行层；从集团总部-区域公司-工程公司的标准推行与信息化建立2.4 从集团总部到区域公司到工程一线，从决策层到治理层到执行层，各自由信息平台上做那些工作2.5平台如何进展落实到岗位与角色，如何实现治理2.5.1 决策层：可对参考模型当中的数据进展实时调阅，并可依照决策需要关注的纬度进展治理标准的设置，领导只需登录平台，在治理驾驶仓当中完成对数据的挖掘与穿透。2.5.2 治理层主要是过程当中的人 财 物进展调度和治理，侧重与过程的治理，建立过程的管控模型下列图为工程动态本钱的分析，可供治理层对工程实时的动态本钱进展监控与治理，随时发觉异常，随时对本钱评价治理。2.5.3 执行层在平台上建立治理的形式执行层通过登录本身关联的业务系统高效地将企业治理过程当中的数据反映到系统当中来。这是建立信息化参考模型的根底。如下列图为目的本钱的测算过程，通过对目的本钱的测算，实现对工程目的本钱的治理。测算可分阶段，分版本，同时可按产品类型进展测算。2.6房地产企业集团管控形式建立,支持从下往上的实时汇报，从上往下的穿透式查询实现房地产企业管控模型最有效的工具确实是信息一体化，为企业提供一个活字印刷的空间，随着企业的开展，平台可依照业务进展调整与优化，灵敏习惯于企业的开展。(c) 行业最正确实践成果 金蝶房地产治理智库行业最正确实践成果，包含了多工程集团战略管控、多业态房地产开发形式最正确实践，多种工程开发关键节点的治理方法，如计划管控 招标管控 合同管控 本钱管控 质量管控 销售管控等。其提炼出来的治理精华，多为行业治理的标杆与典范，值得众多房地产企业借鉴与学习。3.1 房地产多工程集团运营管控建立健全集团统一的政策、目的及标准，如计划治理体系、本钱治理体系、财务治理体系、资金治理体系、绩效治理体系等。各类体系即可对应到相应的一体化平台给予落地施行，如计划的制定与进度的反应；目的本钱-动态本钱-结算本钱的治理；财务三算治理 报表与资金治理等。业务纵向与横向的责任主题挂钩，通过责任主体落实目的计划 资金与本钱，保证工程交付如期实现。3.2多业态房地产开发形式治理如住宅地产【传统住宅开发】高端产品【别墅 高档社区】工业地产【工业厂房 配套 】园区地产【物流园 工业园】商业开发【包括写字楼 酒店 大型MALL 】旅游地产【主题公园 旅游地产】城市综合体【囊括了住宅 写字楼 大型MALL 酒店 园区 工业等以上5个部分】3.3多业态房地产开发形式最正确实践代表3.3.1住宅地产【万科地产】万科治理形式万科最正确实践的信息化价值应用价值l 万科集团资金中心在开场使用结算中心系统时，仅对深圳本地的公司进展统一结算，开展到目前为止，已经对全国十八家子公司进展了统一结算，业务量尽管增加了78数倍，但资金治理中心一直保持了最初的6名员工。l 本钱管控体系的建立，包括本钱数据库、目的本钱、动态本钱的治理、招标清单的治理。l 总体本钱降低。显性本钱的降低主要表达在，通过账号治理，集中付款，由异地付款变为同城付款，节约了银行买卖财务费用。隐性本钱的降低主要表达在：人力资源的需求量变化不大等。l 万科集团使用了本钱治理系统后，使得工程的单位本钱误差（实际结算本钱与目的本钱的差异）由原来的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下。l 加大了治理层的治理幅度，治理层能及时理解企业的整个运营情况，及时做出正确的决策，提高公司治理水平。l 金蝶在万科信息化建立的历程当中扮演了相当重要的角色，特别在体系化、精细化、知识化方面给予了万科大量的数据依照。l 知识体系的建立是万科在行业树立的有一里程碑，也是带动房地产企业注重企业本身知识的沉淀、共享、治理、更新、创新的又一举措。万科的本钱缺陷手册可谓房地产企业的经典之作，详细描绘了万科成立20多年来在本钱管控方面的缺失与错误。前车之鉴、后事之师！1.3.2 商业地产【北京金融街控股】工程简介北京金融街控股股份为一家以房地产开发为主的上市公司（股票简称金融街，代码000402），是北京金融街区域的独家开发商，致力于金融街区域的总体规划、土地开发、房地产工程开发和综合治理。近年来，公司规模快速扩张，全国各地业务纷纷展开，为保持竞争优势和提升治理水平，公司完成了内部流程疏理和资源整合。新的规划需要严谨、快速的治理和执行体系来支撑，信息化治理形式成为首选方案。金融街从治理和业务实际需求出发，在参考了同行地产企业信息化开展的经历和教训后，慎重制定了公司将来5至10年信息化开展规划。在软件应用系统施行方面，以全局规划、业务优先为原则，以一体化设计、分步施行为指导思想，从协同办公、工程开发、房产运营（销售、租赁、客户关系）、人力资源、决策支持等方面逐步推行。 一体化平台规划为金融街各信息系统提供底层技术支撑和各系统之间数据交换标准，实现各应用系统的系统级、流程级、模块级的接入。 协同办公规划协助金融街提交各部门之间、总部与子公司之间的沟通效率，为公司日常办公提供统一的信息化平台。 工程开发治理规划协助金融街落实工程计划的执行、实时掌控工程进度和本钱，确保产品质量。本规划包括一级开发、设计治理、计划进度、招标采购、合同治理、本钱治理、供给商治理、质量平安、工程档案等。 房产运营规划协助金融街在房产销售、租赁等业务方面实现标准化、流程化，在客户治理方面统一规划、搜集、分析、处理、共享客户资源。 决策支持规划基于各业务系统的数据采集点，建立金融街知识中心，对数据进展实时、智能分析，为决策提供客观分析数据支持。3.3.2.1金融街控股的治理阶段目前金融街控股已经实现了工程从开发-营销-运维-效劳的精细化治理3.3.2.2金融街控股工程开发业务流程分析房地产产业链特别长，包括一级开发、前期筹划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业治理。一般情况下，能够划分为预备、施工和运营三个阶段。 前期预备阶段：主要是筹划分析、办理工程立项和规划的相关手续； 工程建立阶段：是指房地产开发工程从列入年度施工计划起，到客户能够住用程度过程； 房产运营阶段：是开发商通过对开发地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。从治理职能上来分，房地产工程治理包括计划、组织、协调、操纵四个要素，而工程治理的核心是计划与操纵，即“全面详细计划、严格按计划施行、及时反应更新、紧密跟踪比照”。操纵的目的是保证工程活动符合计划。操纵关怀的是如今，它包括查找和鉴定对计划的偏离，并采取适当行动以确保希望到达的结果。与操纵有关的主要要素是：设置目的（计划）执行记录比照评价纠正行动。设置目的（计划）：对一个工程来说，目的通常以进度、费用、技术以及质量指标来表示。工程治理的职能是去调整活动、资源与事件，去完成在工程计划中所规定的进度、费用以及技术的目的。 执行记录：这一职能是指依照工程的实际进展情况做出相应的、精确的记录，并能有效地反应到工程相关人员包括工程负责人。由于进展记录仅能在事实发生了相当一段时间、已经成为历史征询题之后提供反应，则要到达操纵的目的，应尽可能及时地进展记录反应。比照评价：操纵的第三个主要要素是评价由工程目的(计划)与进展的匹配程度，误差是否在操纵范围之内。这一要素是采取纠正行动的根底。尤其是在房地产工程早期阶段，不确定性特别大，因此在工程进展过程中不断对工程费用、进度、技术多数的指标或趋势进展分析和评价是十分重要的。一个综合的工程信息系统应该能够提供一个强有力的工具，使早期征询题的范围和要求突出、醒目。征询题一经查明，则必须及时采取纠正行动。纠正行动：纠正行动意味着已经查明一种情况，它正在引起一个离开期望目的的偏向，应该对它采取纠正措施。工程负责人及时作决策和发指令，从而引导工程作积极的变更。从治理形式上来讲，现行的房地产工程治理形式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业治理制等四种。部门制工程治理按照工程开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制工程治理，多从事单一工程的运作。事业部制工程治理是企业依照工程开发情况，设立假设干个事业部。事业部实行独立核算，对工程的运营效益负责。专业治理公司工程制是在完成工程前期开发和筹划定位、建筑设计后，委托专业治理公司承担自开场营建至交钥匙的一应事宜。对应四种不同的组织构造，房地产工程治理系统能够采取如下对应的应用形式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司结合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；事业部制，各个事业部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个事业部之间资金、人力资源的平衡；专业治理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司等协助应用。3.3.2.3金融街控股的商业运维体系运维效劳；金融街工程属于北京西城区的标志性建筑群，属于北京较大的城市综合体，与目前金融城开发运维的5.1平方公里的红线地块有特别类同的地点。包含了高档写字楼、酒店、休闲健康会所等。商业租赁与物业治理是后续运维治理的中心。运维效劳的治理流程：金融街工程后期商业写字楼运维招租的流程，可供金融城进展对标3.3.2.4 金融街工程物业治理效劳流程金融街物业治理包括了商业物业及酒店、会所物业的治理，商业物业涵盖大型综合商场、专业市场、写字楼等多种物业形态，商业物业治理的核心在于有效处理租户、商业合作伙伴及物业治理人员三者之间的关系，实现三方良性互动，提高物业出租率的同时保证物业持续增值；酒店会所物业治理的核心在于维系客户和物业治理处之间的良好关系，全面提升效劳质量和效劳水平。为了到达这些目的，除了精准的市场定位、高效的客户追踪、恰当的营销手段、个性化的合同治理、标准的租户治理流程、及时的客户效劳、快速有效的报事处理、完善的设备维护等先进的治理思想，还需要结合有效的信息化工具，让治理思想在企业整个运营活动中得到完满充分的表达。3.3.2.5金融街工程客户效劳治理体系金融街控股客服治理按照“客户接待效劳登记任务分解投诉处理征询题跟进客户确认回访客户关怀”流程进展处理，采纳专业的客户效劳部门协调整个效劳过程，分派任务，跟踪处理结果，回访客户；不管客户的效劳恳求从哪种渠道提交，都统一转到该部门，构成效劳的统一标准，统一过程，统一对外接洽。3.3.2.6金融街销售治理流程金融街在销售治理过程中，面向楼盘销售全程，涵盖房源治理、销售设置、客户治理、销售前期、销售后期、财务治理等全业务流程，及多层次的业务治理功能。系统支持网上客户效劳频道结合企业网站或者楼盘网站，通过开拓客户远程网上看房、选房、订房等互动效劳功能；并在房地产企业治理信息系统一体化设计框架内，预置与办公自动化、工程本钱、领导决策支持等系统接口，协助企业强化售楼业务治理 的同时，从整体上支持企业在投资本钱与资金回笼等资金流的整体协同操纵。 3.3.2.7金融街工程开发治理流程3.3.2.8 金蝶在金融街最正确实践上做了哪些工作A 协助金融街梳理整个企业的内部治理流程及治理标准，同时跟软件进展匹配；处理征询软件两张皮的现象；B 金融街为集团化运作形式，在全面推行一体化信息化建立的同时，建立强大而又具备时效性的采购招标平台及供给商治理库，并建立梯次的供给商晋级形式；实现计划、招标、采购、合同、供给商、本钱的联动治理。C 协助金融街建计划进度治理的先进形式，并建立总部 区域 工程公司 多层级的工程计划编制形式及反应机制，运用计划治理系统进展推行；D 信息化工程属于一把手工程，施行过程当中，协助金融街建立了一套完善的，具备可操作性的信息化推行运用制度，这是工程成败的机制保障；3.3.2.9 金融街控股信息化平台的运用价值过施行金蝶房地产一体化治理信息系统，建立一体化的业务及治理支撑平台。从房地产开发工程的整个生命周期出发，实现对各项业务的信息化支持，实现通过信息平台方便、快捷、完好、及时地获取、传递各项业务信息；通过信息化逐步推进公司治理流程的标准化，实现对人、财、物、运营过程的全面治理信息化；以及时、精确的数据，运用多种预测、分析模型为各级治理决策提供支持，实现决策科学化。(d) 金蝶房地产治理关键KPI考核体系房地产工程开发，从战略制定-工程执行-运营治理，期间涉及纵向的业务治理过程，同时也贯穿了横向的职能责任体系的分配过程。在分解业务的同时，落实责任主体，同时量化责任主题的目的，目的确实是保证所承担的任务能够在目的体系的框架下到达预先设定的要求。要实现企业利益最大化，基于目的治理的责任考核体系的建立是关键方法之一。 4.1房地产企业支撑考核体系的四大系统 房地产企业构成KPI考核体系的四大系统职能系统治理架构开发职能梳理开发职能组合治理组织架构是建立考核体系的根底任务系统分工和专业职能细分部门工作接口纵向分解专业任务，对负责任务进展细化与细分责任系统岗位职责职务关系规定岗位责任细则依照责任系统确认考核指标，并提供可量化的KPI指标权限系统工作权限审批流程严重事项决策匹配责任考核体系，落实各部门考核权限4.2 房地产企业考核主体确认即职能系统构成依照房地产开发架构【小前端 大后台】的配置原则，可将房地产考核主体分为以下6个部分运营治理部产品研发部合约治理部工程工程部客户效劳部财务治理部4.2.1考核指标体系运营治理部的指标考核体系考核体系关键KPI指标考核纬度定性定量计划治理战略规划计划编制计划监控计划调整计划汇总战略规划的执行情况计划执行的时间节点计划调整的工期时间信息治理知识治理IT治理【硬件治理、网络平安、系统治理】工作态度系统稳定性网络平安性硬件支撑性知识治理与共享人力资源人力资源规划人事事务治理资源配置企业文化及品牌建立工作态度资源协调各部门绩效指标的搜集与执行监控人才招募与培养行政后勤行政事务档案治理后勤保障公共外联日常事务处理行政事务档案治理后勤保障公共外联产品研发部的指标考核体系考核体系关键KPI指标考核纬度定性定量事业开展工程储藏工程获取报批报建拆迁治理投资分析模块工作态度行为标准日常表现治理才能一级开发地块治理拆迁与回迁治理盈利分析投资风险评估分析模板治理工程筹划市场研究产品定位开发节拍工程筹划治理模块工作态度行为标准日常表现治理才能市调治理销售方案营销方案产品定位设计治理建筑设计景观环境设计销售包装设计设计治理模块工作态度行为标准日常表现设计任务治理设计进度治理设计成果治理设计绩效治理设计过程的评审治理设计模板治理流程治理权限治理图档治理造价治理目的本钱动态本钱治理预决算治理合同与本钱治理模块工作态度行为标准日常表现工程信息治理目的本钱测算资金投入计划治理阶段性本钱比照合约规划体系【该体系不一定合适所有地产企业】指标导入指标编制与调整招标指标下达合同与指标关联已发生本钱拆分动态本钱治理目的与实际的比照已发生本钱分析待发生本钱分析动态本钱分析综合本钱分析结算本钱治理4.2.2 考核体系下的KPI指标 确认考核的纬度-考核的指标，指标有关键与非关键的，关键指标也有多项，可分解到对应的岗位和责任人，并对其负责的任务进展定性和定量的指标定义与分解。同时支持自评与领导评价。 对各个责任主体进展考核的目的是为了实现预先制定的计划，最终是要完成企业的整体目的。