绩效管理的核心

绩效管理的核心绩效管理的核心绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情 地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。那 么，绩效管理的核心问题出在哪里?其根本的解决之道又在何处?一 起来看看!一、核心问题在哪里?业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通， 沟通不畅，走过场，搞形式主义，做表面文章。熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比 较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦 的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这 会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就 是与员工沟通绩效考核的结果。所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时， 当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开 座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表 放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进 去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是 完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员 工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己 与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果， 把“办公室”挪到了洗手间。这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一 个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管 理者面对绩效考核的时候比较怵头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有 这个程序，如果没有绩效考核最好。这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效 管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问 题的核心所在。二、问题的解决之道对话绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流 程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发 展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重 要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都 发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员 工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发 挥。也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话 中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效 管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就 不能称其为绩效管理，也不能到达其本应该达到的效果，必将沦为 “鸡肋”的下场。许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考 核表，在某一时刻 （一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理， 直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是 下一次考核，或者是半年，或者是一年。由于模式或体制的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事 比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了经理不可能 做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点 水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的， 我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的 错误，流程性东西的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一 个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失 败。要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方 法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除存于经理心中 的障碍，使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导 员工的绩效成长，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效水 平，提升绩效能力，帮助员工成为自己的绩效管理专家。所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，在运行的过程 中不偏离其预定的轨道，真正发挥其综合效应，企业就必须把经理 与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩 效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话 沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座圣杯在经理和员工的 互动中奕奕生辉!要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩 效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。三、“3+1”对话解决方案依据绩效管理的思想，我们把绩效对话过程归结为“3+1”运作 模式。所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成业绩目标对话、 业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程，外加一个控制环 节，即记录员工的绩效，做绩效文档。这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分，从目标的设定 到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。如 果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不 可。