资源描述
平衡計分卡平衡計分卡The Balanced Scorecard汎奇國際管理顧問公司汎奇國際管理顧問公司MANAGIZER International Business Consulting MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.CO.,LTD.“If you cant measure it,you cant manage it.事業需要策略績效平衡卡的理由落後指標Lagging Indicators領先指標Leading Indicators判斷手段是否有效的依據 對未來努力成果的設定預測、判斷未來目標是否可能達成是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)雙焦點的管理指標觀點事業需要策略績效平衡卡的理由落後指標Lagging Indicators領先指標Leading Indicators因為目標的實踐驅使目標的達成事業需要策略績效平衡卡的理由事業需要策略績效平衡卡的理由事業需要策略績效平衡卡的理由平衡的管理結構財務構面 Financial Perspective顧客構面 Customer Perspective內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective學習與成長構面 Learning and Growth Perspective是策略執行的機制，而非策略形成的機制-產品a產品b總經理目標現狀不良率圖不良率協理1協理2.部門經理1部門經理2日常管理圖1:目標展開之旗幟管理.由上而下的一致性方針策略管理架構方針策略管理架構企業之經營哲學、價值觀企業存在之目的、任務現在及未來將跨入之領域未來公司想達到的境界以願景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應達成之目標、方策達 成 願 景、永 續 經 營 的 手 段經營理念企業使命範圍願景與策略長、中、短期目標、方策、計劃年度目標、方策部門年度目標、方策部門年度實施計劃檢討計劃文化文化管理管理策略策略管理管理方針方針管理管理方針管理 在公司經營管理體系中，將總經理依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。方針=目標(值)+方策方針管理如何設定目標值?以目前的程度難以達成以目前的程度可能達成創新、突破(方針管理)維 持(日常管理)現況目標值例:提高佔床率現況70%目標值 85%方針管理10%日常管理75%方針管理每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一局部財務構面的衡量使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務財務顧客顧客內部業務流程內部業務流程學習與成長學習與成長使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務財務顧客顧客內部業務流程內部業務流程學習與成長學習與成長財務構面的衡量顧客反應循環顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構面的衡量價值作為結果的取捨(trade-off)價值顧客所意識之正向結果(利益或期望之產出)顧客所意識之負向結果(犧牲或本钱)顧客構面的衡量顧客構面的核心衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續顧客滿意顧客構面的衡量價值價值產品產品/服務的屬性服務的屬性 形象形象關係關係功能時間價格品質=+顧客構面的衡量顧客價值衡量項目核心衡量項目原因CauseLeading Indicators驅動因子Drivers結果EffectLagging Indicators顧客構面的衡量認識流程 流程(PROCESS)是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。Ex.提供病患最舒適、安心的看診服務，並創造醫院的最適利潤。流程的根本模式投 入資 料物 料顧客需求資 源設 備說 明標 準教 育流 程增加附加價值的作業活動產 出(硬 體)產 品(軟 體)服 務 資 訊內部作業流程構面的衡量認識流程 流程的特徵 可衡量的投入 ex.護理人力、耗材用量 增加附加價值的作業活動 ex.檢驗、手術、問診 可衡量的產出 ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率 可重複的過程內部作業流程構面的衡量學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子(Drivers)。學習與成長構面的衡量學習與成長構面的三個主要分類學習與成長構面的三個主要分類員工能力員工能力資訊能力資訊能力激勵，授權，校準激勵，授權，校準 學習與成長構面的衡量學習與成長的衡量架構結果結果員工滿意度員工滿意度員工延續率員工延續率員工生產力員工生產力行動氣氛行動氣氛員工能力員工能力技術基礎結構技術基礎結構核心衡量核心衡量驅動因子驅動因子學習與成長構面的衡量將策略績效平衡卡的衡量項目將策略績效平衡卡的衡量項目與策略連結與策略連結三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則 需有因-果的關係績效驅動因子的設定與財務連結策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結Cause-EffectLeading IndicatorsLagging Indicators If their sales effectiveness improves,then the average margins of the products they sell will increase.策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 案例：案例：Metro 銀行的策略銀行的策略 收入成長策略收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。定度。生產力向上策略生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有本钱效益的通路，以改善藉由將顧客移轉至較有本钱效益的通路，以改善作業效率。作業效率。CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人目標策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？策略主題轉化成作業面的意義策略目的*谢谢 谢谢23.1.610:39:4010:3910:3923.1.623.1.610:3910:3910:39:4023.1.623.1.610:39:402023年1月6日星期五10时39分40秒
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