班组管理基础与领导艺术概述

天津蓝巢电力检修有限公司HRM学习文件班组管理基础与领导艺术概述目 录1.认识管理31.1.管理的概念31.2.管理的特点41.3.管理的核心及任务：61.4.管理职能简介62.班组长的角色及职责92.1.班组长的角色说明92.2.班组长角色认知102.3.班组长的地位、职责及利力112.4.班组建设案例五型班组简介143.班组的目标建设163.1.班组目标的定义163.2.班组战略计划174.班组文化建设184.1.班组文化的功能184.2.班组文化的主要内容185.班组常用管理原理和统计工具简介205.1.常见管理方法或原理215.2.常用统计工具简介275.3.其它统计方法336.班组长的领导艺术346.1.领导者的含义366.2.目标理论的四种领导行为366.3.班组长的管理及辅导艺术376.4.班组长的培训与辅导艺术386.5.班组长的沟通艺术406.6.班组长的激励艺术456.7.班组长的授权艺术546.8.班组长的时间管理艺术566.9.班组长的决策艺术576.10.班组长的计划与控制管理576.11.班组长的其他领导艺术607.最完美的班组长标准61前 言彼德德鲁克说：管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。班组是现今所有企业都十分关注，却又没有获得系统管理的薄弱管理区域。班组管理已成为从国家到企业，从老总到员工都备受关注和重视的内容，寻求科学的管理模式已是迫在眉捷的事情。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破关企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。管理不善不直接对象就是执行层班组。而班组长的管理技能和水平又是决定班组管理水平的核心。班组几乎具备了企业各个角度的相关管理内容及管理职能。就象这样一句话：管理一个村子不比管理一个国家容易，做好一个班长不比做好一个老总简单。凡是做过班长的人员一定深有体会。管理与领导是两个截然不同的概念。管理者的工作是计划与预算，组织及配置人员，控制并解决问题，其目的是建立秩序。领导者的工作是确定方向，整合资源相关者，消除内耗，激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。本文围绕班组基础管理及领导艺术角度，结合案例进行简单概述，作为大家提升班组管理方面的共同研习及宣传文章之一。1. 认识管理1.1. 管理的概念中国是四大文明古国之一，中国古代管理思想主要有以“仁政”为核心的儒家思想，追求的是人与人的和谐；以“法治”为基础的法家思想，追求的是人与社会的和谐；以“无为”为最高原则的道家管理思想，追求的是人与自然的和谐。20世纪下半叶，工业革命和科技进步日新月异、突飞猛进，给管理和管理科学带来了空前广泛的驰骋空间。80年代以来，以工业文明相对超前的西方发达国家，尤其是美国，管理学开始呈现出百家争鸣、百花齐放、万马奔腾的崭新局面，产生了在国际上颇有影响力、硕果累累的管理理论。比较典型的有：泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。西蒙的定义：管理就是决策。马克斯韦伯的定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标（管理=管你）。现代管理之父彼得德鲁克，关于管理的定义：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 德鲁克的“1358”即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。具体见下表：管理者的二项任务（1）管理者必须建立一支单一有机体的团队；（2）管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理的三项任务（1）实现组织的特定目的和使命；（2）使工作富有成效，员工具有成就感；（3）处理对社会的影响与承担社会责任。管理者的五项基本作业（1）要制定目标；（2）从事组织工作；（3）从事激励和信息交流工作；（4）建立绩效衡量标准；（5）培养他人（包括自己）。应当设立企业目标的八大领域（1）市场营销；（2）物力资源；（3）创新；（4）生产力；（5）人力资源；（6）社会责任；（7）财力资源；（8）利润需求人力资源管理作为管理一项分支，正经历着从物本管理向人本管理、权变管理、文化管理方向的演变，在不同人性假设基础上提出的经典的理论有：泰勒（经济人假设）、道格拉斯麦格雷戈(X理论、Y理论假设)、阿特金森及麦克利兰（成就动机理论）、奥尔德弗（ERG需要理论）、亚当斯（公平理论）、赫兹伯格（双因素激励理论）、马斯洛（自我实现人、需求层次理论）等，供感兴趣的人员学习参考。【案例】某发电公司是一个建厂40多年的企业，积累了很多值得学习的管理经验，在管理要求逐步提升的过程中，逐步凸现出班组管理的地位和重要性，也发现班组管理问题的关键环节是班组长的管理素质和配备。为了提升核心班组的管理水平，企业为这些班组配备了知识及技术水平高的班组长，甚至还配备副班长和技术员，从工资奖金和培训待遇方面都适当的倾斜，但后来却发生令企业领导烦恼的事，班组管理人员在推行各项工作中总是不能达成一致，副班长说我是管生产的，生产上应该我说了算，技术员说我是管技术，技术方面应该我说了算，而班长却说，我负责全方位工作的，我有权管理生产及技术情况，结果造成事情相互推萎，安全及技术工作也上不去，最终在这样的管理环境下，发生了严重误操作事故。1.2. 管理的特点1.2.1. 独特性。【案例】某公司总经理只重视生产，不重视人力资源管理，比如忽略培训和引导，只是落实严格的考核，配备优越的后勤设施但从不进行有效的沟通和组织等等，是造成诸多问题的根本原因。任何一个企业都希望有很好的绩效表现，例如：高额利润、良好的经营状况、高质量高效率的生产量等。但是，企业的产出是靠人来实现的。人力资源管理是企业所有管理的基础，任何企业好的绩效都是基于成功的人力资源管理。如果不重视人力资源管理，只重视生产，久而久之，糟糕的企业文化就逐渐形成了，其结果通常是搞不好生产。到了那种时候，再来扭转被动局面，代价要大得多。1.2.2. 普遍性。【案例】质量管理的管理原理和方法在经过成功企业的验证和实践，其科学性和有效性已经获得认可和肯定。有一位企业主管质量管理的人员，在她积极的策划与推行中，企业的质量管理小组活动成果多次在行业和国家评比中获奖，企业也由于班组质量管理活动的持续开展，人员素质及企业效益都获得较大提升。在她发现儿子的外文学习态度出现偏差的时候，她借助质量管理方法巧妙引导，很快给儿子树立了正确的学习态度，学习的自觉性和兴趣都得到提高，成绩获得较大提升。1.2.3. 科学性。【案例】泰勒开发了管理的第二种学派科学管理。强凋应用科学方法去分析工作并决定怎样有效地完成工作任务。例如，美国钢铁公司与美国钢铁工人工会的合同规定运沙工每分钟运12.5铁锹沙子，每铁锹平均15磅河沙(含5.5泥)。为了实施这套方法，泰勒采用了动作实时研究的方法，通过这种方法，每个工作被分解为基本的动作，通过计时不同动作决定完成这项工作最有效的方式。在完成工作“最好的方式”确定之后，泰勒强调了雇佣和培训合适的工人做工作的重要性。泰勒提出工具的标准化，使用帮助工人的指示卡片和避免疲劳的工间小憩等。泰勒学派的另一个关键要素是差别计件工资制。桊勒认为工人会受金钱激励，所以他采用一种工资制度，使工人在超过标准水平后的工作得到超额的工资。泰勒的结论是无论工人还是管理者都会从中受益。科学管理的四项原理：（1）管理层应开发对每个人工作的每个要素的精确要求，用科学的方法取代笼统的指导和考核。（2）管理层应该科学地选择、培训、教育，开发每个工人潜力与技能。（3）管理层应该与工人合作以确保工作与计划和原则相吻合。（4）管理层应该确保在管理者和工人之间科学地分配工作和职责。1.2.4. 艺术性。【案例】有这样一个班组长，虽然学历不高，但他技术过硬且工作经验丰富，他擅长摄影，写着一手漂亮的仿宋字，在那个电脑还没有普及的年代，为了让班组成员对技术学习感兴趣并能够参与进来，他建立了班组一整套技术学习本，亲自整理并以班组人员工作中的各种照片做插图，及时收集积累班组人员好的工作内容，对于能够纳入班组技术学习本的内容，相关人员还会给与表扬和奖励。这个班组技术培训很少采取集中讲课的方式，但班组人员的技术水平和安全意识却很高，班长整理的技术本最终成为班组成员热衷的学习资料。1.3. 管理的核心及任务：【案例】某班组班组长是一个严厉而且较为急躁的人，虽然具有较高的技术和责任心，但由于不注意工作方法而与班组一些员工产生一些矛盾。有一天，班组一操作人员正在操作翻车机卸煤工作，操作中由于坐着操作违反操作要求，班长发现立刻严厉的进行批评，操作人员由于平时就不服班长的管理风格，而立刻反驳班长，而恰在车皮进入翻车机一半时，他按下了操作按钮，而此时又不巧安全保护未动作，发生了严重的设备损害事故，车皮被拧成了麻花，翻车机设备严重损坏。由于人员关系的不和谐而造成了严重事故。管理的核心是处理好人际关系。人际关系：指人与人之间一切直接或间接的相互作用，是人与人之间通过动态的相互作用形成的情感联系。是通过交往形成的心理关系。交往：是社会中个人与个人、个人与集体、集体与集体之间相互联系和相互作用。1.4. 管理职能简介1.4.1. 计划职能【案例】邯钢集团在业界曾经因成功推行成本倒算分解到每个人的每项工作，而成功的实现自己的目标，他们的分解指标（个人工作目标）近12万个，平均每个员工至少有3个指标。其关键在于他们制定了严密的规划和计划，邯钢集团成功的事实证明，科学严密的计划能够为行动和取得成就扫清障碍。1.4.2. 决策职能【案例】某发电厂汽机运行班人员，在巡视设备时，发现有管道漏汽的声音，因工作经验较少不能做出正确判断，向班长汇报请示操作指令，而班长做出人员到现场观察的错误判断决策，从而造成人员到达现场同时发生爆管的人员死亡事故。由此我们能够体会到班组长决策职能的深刻内涵，他是安全管理的关键环节。1.4.3. 组织职能【案例】班长徐飞是一位有着30年工作经验的老班长，在一次机组大修工作中，面临工期较正常提前20%的要求，同时还面临一名施工组长借调人员紧的问题，他将班组中平时技术突出的班组成员进行重新组合和安排，由原来的正常工作改为两轮加班机制，同时发挥运行人员配合作用，最终按期完成了检修任务。有效科学的组织管理是高效完成工作的科学手段。1.4.4. 领导职能【案例】班长韩建所带领的热控保护班是一支年轻的队伍。随着300MW机组的建成投产和125MW机组的扩容改造，热控设备迅速更新换代。就现场生产方面讲，保护班所辖设备均关系到整台机组的生产与安全，其工作性质决定了从事保护工作的人员除了应具有认真仔细，严谨冷静的工作作风外，还必须具备过硬的业务技术水平。由于他们班组各级人员职能的有效发挥，班组安全和生产管理都获得较高水平，成为同类班组的标杆班组。班组管理的领导职能贯彻在整个班组管理活动中，班组的班组长、五大员和施工组长，都担负着相关的领导职能，都要做班组人员所涉及的相关工作，需要重视人的因素的作用。1.4.5. 激励职能【案例】有一个公司的清洁工奋力保护公司财产与盗贼搏斗的故事，其动力和胆识来自于公司老总每次见面时一句：“您擦的地真干净，谢谢您”的激励话语。有这样一个电力检修班长，当他向新来员工介绍班组的17名成员时，居然介绍的每个人都是优秀和突出的特质，这个班组有着难以模仿的凝聚力，还是培养出公司级领导人最多的班组，这与班组的激励文化有着很密切的关系。1.4.6. 控制职能【案例】王飞班长在安排了各施工组工作后，根据自己对班组人员和工作要求的了解，特别对于给水泵的刮瓦环节提出明确的控制原则，要求刮瓦人员必须由他指定人员操作，同时要求必须由他亲自检查无误后方可进行下步工作，由于班长对关键环节的控制，由他们检修维护的给水泵总能够超周期安全高效运行。【案例】王飞班长是一个有着30年工作经历的老班长，在班组成员心目中有着很高的威望，班组在他的引导和管理下，逐步形成了一种风气，就是，如果班长说，谁的工作某环节他会亲自检查时会感到很丢人，因为这说明，他的工作存在问题了被班长关注了。就如一个阀门安装工作，他会就阀门密封周期判断出，安装人员操作方法是否符合要求，能够及时发现并纠正和教育。1.4.7. 人事职能人事是组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。班组在这一职能中承担着重要任务，班组人员的能力和技能水平，更多需要依赖班组日常的培训和管理。【案例】一位拥有硬笔书法技能的老班长，他用漂亮的字体和精炼通俗的总结，分类整理了20多个小册子，引起班组成员的学习技术和知识的兴趣，班组成员在自发学习交流中提高了综合素质，班组人员均能够全面承担各自工作。这个班长也成为了：“最闲的班长”。【案例】某班组因工作性质需要进行倒班管理，因此对于班组所需要的技术培训、安全教育及基础管理工作的全面实施，在时间安排和人员参与方面，存在较大的难度，班组长结合班组实际情况，为了获得具有针对性且效果显著的日常管理效果，他把平时工作中的观察、分析和进行策划的管理内容与要求，在班组交接班中短暂的时间中，艺术的进行穿插和实施，获得了突出的效果，也获得班组成员的一致好评。1.4.8. 协调职能：【案例】班组常常有新成员加入，为解决生疏隔膜增进了解与友情，王勇班长经常举行班组茶话会、座谈会，利用公休时间，组织大家爬山、钓鱼或到附近风景秀美的森林公园游玩。在工作安排上注意性格、技术、年龄的合理搭配，由于注重协调员工关系为顺利完成班组生产任务奠定了基础。1.4.9. 创新职能【案例】提到创新，我们很容易想到发明创造，而实际在企业人常工作中，员工针对工作实际需要进行的技术改造和管理创新活动，是企业积极倡导的。某发电厂一名锅炉运行人员，因发现平时观察锅炉焰火对人员眼睛刺激较大，而其监视也不能连续和及时，就开发设计了火焰监视装置，最终申请了他的专利，并很快被应用到锅炉制造环节。由此也开启了他不断发明创新的热情，以后，他又相继研发了近20项成果，成为了一名令人尊敬的职工发明家。2. 班组长的角色及职责2.1. 班组长的角色说明2.1.1. 作为设计者的班组长：设计者创造一个工作的班组。这个角色始于建立班组的远景、价值观和宗旨，同时创造一个环境，在此人们能成功地完成他们的工作，并有效率的共同完成目标。2.1.2. 作为管家的班组长：管家是指一个班组长有责任照顾对其信任的班组。好的班组长对班组的目的与责任有很深的理解，并成为班组及成员远景的管家。他们会艺术地解释他们如何做、做什么，为何他们的班组需要成长，为何班组的发展是保证企业及个人发展的重要平台，他们让人们相信他们的班组是一个给社会带来学习和变革的工具。他们把个人和普遍的意图带入班组，带入班组人员的生活。2.1.3. 作为老师的班组长老师帮助人们实现对世界的看法更丰富、更准确，作为老师的班组长帮助班组成员了解变化的来源，帮助他们学习，鼓舞他们去探询真相。2.2. 班组长角色认知2.2.1. 面对上级的角色定位面对上级是执行者不折不扣地完成任务是班组长的义务。班组长的表现应该是：正确领会上级的意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。面对上级是责任者班组长必须为本班的所有情况承担责任。班组长的表现应该是：出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题。2.2.2. 面对下级的角色定位面对下级是领导者确保员工以高度热情、信心来完成任务。班组长应该做到：为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心；面对下级是指挥者合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。班组长应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。2.2.3. 面对同级的角色定位面对同级是辅助和支持者确保相关工作职能在积极地协作和辅助下获得高效的完成，不论是以自己为主体还是以他人为主体的工作。这主要从工作流程上去考察工作接口关系，同时明确接口要求和职责。我们现在的工作多数问题出在这方面，工作涉及到外围同级单位时，往往因为各自为政，互不干涉与沟通，或是沟通辗转而缓慢，最终导致工作延误和效果下降的问题。班组长应该做到，面对工作接口进行最直接积极主动地交流，尽量在自己的层面上确定方案并给上级领导的汇报后实施。2.3. 班组长的地位、职责及利力2.3.1. 班组长的地位班组长在工作中是完成任务的重要角色，在管理环节中是承上启下的工作干部，是企业成本改善和降低的尖兵等。主要任务在于切实执行上级交付的工作，并且转成可执行的方式、标准及准则，由相关部属共同达成设定的目标，使公司因此完成整体目标。2.3.2. 班组长的基本职责组织带领员工搞好本班组的生产、经营、服务等工作，推行目标管理，带领班组全面完成各项工作任务。班组长是班组安全的第一任责任人。带头执行企业标准和各项规章制度，开展经常性的安全教育，定期组织安全活动，坚决制止习惯性违章，保证安全生产。抓好班组经济核算，做好班组成员的考核和奖金分配工作，做到考勤、考核、分配三公开，充分调动班组成员的积极性。组织文明生产，搞好设备管理工作，使所管辖设备完好、整洁、标志齐全规范，搞好班容班貌建设，创造一个整洁、舒适的工作、生活环境。积极完成各项培训任务，抓好岗位技术培训，提高班组成员的政治、文化、业务素质。不断提高班组质量管理水平，积极应用现代化管理手段和方法，组织开展技术革新、合理化建议和QC小组活动。积极参加企业技能竞赛，适时组织班组劳动竞赛，开展“双增双节”活动，提高班组的经济效益。做好班组的思想政治工作和法制教育工作，关心班组成员的思想、工作和生活。做好班组民主管理工作，每月向班组成员报告一次工作，认真听取班组成员的意见和建议。努力建设学习型班组，提高班组的综合形象，争取成为拥有扎实基础和科学方法，具备先进理念和卓越绩效的现代班组。班组长的基本职能见下图。班组长的基本职能认知教育日常管理认识世界、国家、企业（外企业和本企业）认识基本管理概念、管理原理、管理知识角色与自我认知（在不同的环境和条件下）人员管理（包括班组内外相关的人员）设备管理（设备有关的技术和管理活动）物料管理（包括与物料有过的所有相关过程）方法管理（技术、管理、工作与操作等方法）环境管理（自然环境、社会环境、班组环境）技能管理质量管理（包括工作、管理、生活等）成本管理、预算管理、定额管理等现场管理（文明、规范、协作、标准等）安全管理（器具管理、监督检查等）团队建设、士气管理、心态和心理管理班组规划、计划和目标分解、技校管理等发掘问题、分析问题、改善问题的技能团队沟通、员工问题处理、人际关系等管理技巧台帐、记录、资料、图纸、报表、等培训、辅导、指导、沟通、协调等合理化建议和自我成长与前途规划班组所涉及的其他相关管理内容基础管理其他管理2.3.3. 班组长的权力有效班组的核心是权力，即影响班组有效工作的能力。在组织中，权力通常是指排除各种障碍完成任务或达成目标的能力。这里所说权力的范围是包括涉及班组管理工作有效提升的相关管理授权。当我们说班组是一个实体的时候，就意味着这样一件事情，在班组中我们需要用目标、责任、权力来连接。在班组管理中我们强调了任务的分派和责任的明确，而伴随着任务和责任的分派，必然地要进行权力的配置。在一个班组的各种关系中，权力的分布或委派是最至关重要的，它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。权力的来源：合法权、奖励权、强制权、模范权、专长权。合法权：指挥下属，并使之服从的权力，员工有义务服从这种权力。比如，一位班组长命令其下属放弃一个风险较大的冒险决定。奖励权：具有奖励权的领导可以有效影响别人，因为他或她控制着有价值的奖赏，为得到这些奖赏，班组成员应遵从班组长的管理意愿。如：奖金分配、休息与休假调配、工时及工量确认、参加学习与鉴定的机会等。强制权：具有强制权的领导者拥有对惩罚的控制，人们为避免惩罚而服从。模范权：具有模范权的领导者，拥有吸引别人的个性特点，人们因为羡慕赞同、个人喜好，或进期望像领导者一样的愿望与服从。人称职的、不受欢迎的、不受尊重的领导几乎没有什么模范权。专长权：具有专长权的领导者拥有某种专长或知识，人们因为信任而向他学习或者能够从这种专长中获得利益而遵从。2.3.4. 班组长的能力一名班组长需要具备的能力因素很多，与企业高层管理者没有什么区别，具备这些能力对任何人自然不是一件容易的事，那么需要做的是，了解一下能力因素的重要性和作用，有意识的评价和培养自己的相关能力水平，相信通过不断的学习和实践，每个班组长都会获得能力的提升和班组绩效的改善。班组长的一般管理能力因素包括：（1）对下属的评估能力和对细节的用心程度；（2）对下属的训练和一般沟通技巧；（3）对事件、资讯的分析和与人相处的自信心；（4）创造性、决策的风格和工作的授权与督导；（5）自我敬业态度和下属敬业态度；（6）资讯掌控能力和推动工作的效率；（7）面谈技巧、领导风格和会议主持能力；（8）判断能力和会议投入程度；（9）谈判技巧和自我目标设定；（10）对下属的期望和个人文书控制能力；（11）个人的外在风度和讲演风格；（12）阅读速度、理解技巧电话沟通技巧；（13）撰写报告的能力和个人时间管理；（14）选聘人才、推销技巧和冲突处理；（15）口头简报技巧和驾御下属技巧；（16）问题解决能力、协调能力和现场激励技巧等等。如果以上每个项目都以100分为最佳定位，每项寻找一个标准描述或者真实的人员对象，班组长可以自我列表进行定期打分评估，提升和改变会清晰获取数据资料，也可指导自我改进的方向和措施。2.4. 班组建设案例五型班组简介2.4.1. 安全型班组建设：针对公司安全管理目标与要求，全面分析班组现状及班组间的关系，以班组安全管理目标为核心，建立全方位（从企业到班组、从个人到社会、从局部到长远等）班组安全保障体系，实现班组的长期持续的安全绩效，同时具备与其他相关班组的安全管理协同和对企业安全管理的支撑。安全型班组建设目标的实现，最终将成为企业安全文化的重要组成部分。班组安全文化的实现是企业安全文化建设的根本，班组安全文化需要从每一个安全项目中实现。2.4.2. 技能型班组建设：但从个人角度看，技能型人才的培养是企业人才战略的重要举措，而技能型人才对于企业来讲，应该是具备企业核心技术和知识有效应用与辅导能力的人，应该是具备企业所需技术和知识优化与创新并实践推广的人，而从“技能型”班组建设的平台看，则是以班组技能型人才培养与班组团队建设相结合的体现，追求班组综合技能的最大化和持续的提升继承能力。一个人优秀、某项技能出色、短期内绩效突出等，都不是技能型班组的真正目的，在技能型班组中，透过工作技能看到的是班组人员综合技能水平的最佳协作模式。2.4.3. 管理型班组建设：传统的班组管理只是关注生产任务的完成，对于管理职能的实施与落实关注很少，这里的管理型班组，核心突出了班组的管理内涵，将班组定位于独立于企业拥有明确管理职能的组织，强调班组通过科学管理理论方法的应用，实现班组的高绩效。从班组的战略、规划和计划管理，班组的绩效、预算和质量管理，班组的组织、创新和信息化等等，班组管理的人性化、标准化和卓越模式，班组的职业生涯、学习型班组、班组文化等等，2.4.4. 创新型班组建设创新是对生产要素的新的组合，即通过一种生产要素与生产条件的重新组合，使企业获得潜在的超额利润。改变生产要素的组合有五种方式:包括生产新的产品或为一种产品提供新的特性；采用一种新的生产方法或新的工艺过程；开辟一个新的市场；获得新的原料或半成品供给来源；实行一种新的企业组织形式在我们企业的班组内较为熟悉的是我们的QC小组活动，小组选择的创新型课题，就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（服务项目）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。创新型班组建设需要从宣传和教育入手，建立积极有效的运行机制。同样需要从公司战略目标入手，以行业和国内外先进水平为标杆，立足实践与创新赢得获得高绩效（高效率、高效益、高满意度）班组创新管理模式。2.4.5. 和谐型班组建设和谐的班组特点应具备：明确的目标、充分的发展、统一的规则、共同的文化、合作的意愿、有效的沟通等。企业稳定的发展、持续的进步、人性的管理、高效的机制、最佳的协作与配合、资源的合理配备等也都是和谐的前提。作为班组和谐建设，首先是企业落实和谐目标与内容的平台。对于班组而言，建立科学高效的管理机制，树立明确的目标和承担相关的社会责任，推行艺术和人性化管理模式，通过各项活动和模块的应用，是实现和谐型班组的有效措施。3. 班组的目标建设3.1. 班组目标的定义【案例】有这样一个真实的案例：小王大学毕业被分配到一家发电厂工作，依据企业的管理要求而被分配到一个基层运行班组工作，在上班的近一个星期里，他干的最多的是打扫卫生的工作，她逐渐失去了在这里工作的信心，班长发现了他的心态问题，与他进行了一次谈话，将公司一位老领导的成长经历和他对班组管理的长远打算与他交流，从老领导的个人经历中小王体会到，新人员的学习成长更重要的沉稳和心态，从班长对班组长远的打算中，小王体会到了个人成长和发展一定是建立在所在集体的成功基础之上的案例中班长所谈到的长远打算，就是班组依据企业战略和自身实际所设立的班组目标。在这里我们提出了班组目标，对于企业管理和班组建设有着非同一般的意义。班组目标对于班组的成功、员工的成长和企业的持续发展提升有着十分重要的意义。作为企业重要基础单位的班组，其目标的明确与准确，直接关系到企业愿景和使命的有效和持久。3.1.1. 班组战略目标【案例】麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆，这是怎样的一种精神？麦当劳的战略导向就是坚定不移地进入中国市场，把汉堡包推向广大的中国市场。我们不难理解那些执行者一定是在明确企业整体战略的基础上准确定位了自身战略。3.1.2. 班组规划班组规划是班组为实现其战略目标，在对班组内外部环境综合分析和评估的基础上，对班组的资源配置、未来行动方向和路径等系统地、全面地、合理地安排和筹划。班组规划为班组正确把握工作目标和方向提供依据，这是班组实施综合并长期管理体制的直接反映，是企业管理实现真正的高效和长期的关键。3.1.3. 班组目标保障班组战略保障是班组为了保证其战略规划的顺利、成功贯彻实施，对班组的资源、结构、流程、政策和制度等做出的一系列安排，包括资源配置、班组管理结构的优化和调整、班组业务和管理流程再造、班组各项职能战略规划、班组各项计划的制定和班组战略目标分解等。班组必须具备完备高效的战略保证能力，企业才能够具备真正的战略保证。3.1.4. 班组战略控制班组战略控制是指班组战略实施过程的监督和控制，以及时纠正偏差，确保班组战略有效实施，使班组战略实施结果基本上符合班组预期规划的必要手段。班组战略控制对于班长提出了很高要求，班组长综合能力和素质的提升，对于班组长略有效控制起着决定性作用。3.2. 班组战略计划【案例】在沃尔玛员工被要求“像一个合伙人那样思考”，从而降低成本，员工也得到了公司的股票。在企业制订战略的过程中，员工的合理化建议常常作为企业制订战略的基本依据。同时员工在所在单位也是制订和实施战略的直接人员。3.2.1. 战术与运作计划【案例】沃尔玛的战略是实现在每日低价的基础上的增长。一项关键的战术汁划就是寻找控制成本的有效途径。公司的创建者山姆沃顿坚信，如果每个员工都像合伙人那样替公司着想，成本就可以降低。为了增强员工对实现公司战略的责任感和对公司的归属感，他将员工称为“协作者”，给员工公司的股份。公司就成本控制和盈利情况制定了激励机制。此外，为了避免面对面竞争的较高成本，沃尔玛将市场定位于中西部的中等城市。班组的战略目标和计划一旦被确认，就成为班组长制定班组工作和管理计划的基础。班组计划从班组战略向班组成员的具体工作转移的时候，要求更加具体，涉及的时间也较短。班组战术计划更多的体现在班组的领导艺术方面，是在班组战略计划的基础上，制定与班组的相关部门相关的特定目标和计划，通常是针对一个职能部门生产或人力资源部。班组的战术计划强调的是每个部门必须实现班组战略计划中与本班组相关的部分。运作计划是确定班组内各小组或人员单项工作所需的具体步骤和过程。班组的战略、战术和运作目标、计划必须相互协调、相互支持。3.2.2. 班组战略的可行选择【案例】某发电企业的一个磨煤机班，原因为班组工作条件艰苦，且粉尘大影响身体，班组员工逐渐找出各种理由离开了班组，班组长都离开了班组，眼看班组工作无法得到保障。这时，班组一名年轻人主动站出来，承担了班长职务，并向班组人员宣布了要把班组建设成为具有良好环境和工作秩序的班组。由此他积极引入设备改善技术，优化工作环境，并提供最安全的防尘措施和用具，并在班组实行了有效的激励机制，班组很快步入正轨，且离开的很多人又回到班组。4. 班组文化建设4.1. 班组文化的功能【案例】一个拥有五十年发展历程的发电厂，企业内有一个已经保持最长安全纪录的班组，这个班组每到班长接替之时，新班长总是要说的一句话就是：班组的安全纪录保持是他的核心职责，而班组成员不论如何的新旧接替，都把班组安全视为自己的生命，由此在企业也造成很大的影响。这个班组有着重任共识的安全文化特色。4.2. 班组文化的主要内容班组文化能不能搞好，是与班组每个人的关心、支持分不开的。企业文化能不能搞好，与班组文化建设密切相关。具体表现为：班组意识文化。班组人员共同认同的一种理念和思想。包括班组成员必须学习掌握政策以及相应的法律法规，这是一个健全的班组文化必须具备的内容。员工应该明白为什么工作，为谁工作。另外，还应包括企业精神、企业作风、经营理念等等。班组技术文化，也就是反映在技术知识方面上的价值理念。每个人都应该懂得自己所具有的技术理论知识，是为谁而掌握，为谁而应用。技术知识并不是私有物，任何人、任何时候都应积极的把知识奉献给企业的经济建设。同时，班组在工作中都会存在技术难题，遇到技术难题需要小组成员齐心合力攻关。这些都应该属于班组技术文化的范畴，“一品一策”，是技术文化，QC小组活动是一种技术文化，小发明、小改革的“五小”活动，同样是班组技术文化。班组安全文化：班组在安全管理方面，树立明确的方向和准则，在与企业安全管理保持一致的同时，打造班组特有和适宜的班组安全文化特色。班组要圆满完成企业确定的生产方针目标，实现生产安全，必须做到安全最大的经济效益。搞好班组的安全文化建设，需要到点滴积累，精心策划和实施。班组质量文化：班组在质量管理方面，树立明确的方向和准则，在实现质量过程中遵循“最经济的投入获得最好的产出”与“充分满足并挖掘顾客要求”统一，改进质量，降低消耗，提高经济效益，激发员工的积极性和创造性，增强质量管理意识，树立企业形象及增强企业实力。【案例】一个班组长说：“我们只有关注每一个班前会对一天工作的完全控制和班后会的评价改进，才能保证每项工作质量的不断提升”。换句话说，他们关注于提供顾客和工作需要的高质量产品。班组的学习文化：努力创造读书、学习氛围，鼓励班组成员积极参加各类培训与教育，提高自身素质，顺应形势进行“充电”，以适应新的竞争环境，为今后的发展准备必要的“硬件”。班组的学习氛围打造对班组长提出很高的要求，班组长不但要自己走在前面给与最直接的引导，同时策划实施有效的学习活动，是班组学习型组织建设的基础。【案例】一个班组独特的培训文化：在一个电厂的检修班里，发生了这样一幕。班长正在对一位与别人说笑的员工提问，关于他要负责的工作所涉及的一些技术和安全方面的问题，那位员工随意的回答了班长，班长发现他回答得并不全面，于是，要求他到资料架上取来第23号本子，针对第30页的内容进行复述，结果，这位员工发现自己遗漏的环节并把它复述出来，随即又对当页的一张现场工作照片进行了评论，班长随即强化了这个环节对其他人员的要求。原来，这个班长从工作中发现，企业的工作规定和制度有许多并不与实际班组工作特点吻合，其粗细程度不能做到真正的指导和控制，又发现大家对传统的培训教育和学习失去兴趣，于是依据自己的优势，自行编制了班组技术管理系列本，不但用漂亮的字体和插图，还会放入员工的工作照片，对于员工好的工作方法作为奖励纳入记录本中，由此，引发了班组成员不断总结有效工作方法的积极性，这个培训资料也就成为班组成员喜欢学习和参考的资料。这个班组的培训文化具有自身的独特性，由于班组长的用心操作和实施，在长期的坚持中，形成了随时学习和辅导的风格。5. 班组常用管理原理和统计工具简介在班组实施管理的整个过程中，任何管理方法、管理工具和管理理念，都不能够绝对独立的存在和发挥作用，管理是一个永恒的话题，在三维世界里，就像空气一样普遍和重要班组管理所涉及到的工具、理念和方法与企业管理没有本质的区别，而且也是一个无法用数据体现的内容，如以下所罗列的部分管理方法、工具和理念的内容，在企业、社会和班组等均通用且同样重要。系统而全面的管理理念和方法如：战略规划；文化建设；组织和薪酬；绩效管理；“三标”贯标认证；标准化体系；流程管理和优化；卓越绩效管理；培训及服务体系建设；现代化管理方法、六西格玛管理；5S管理；精细化管理；N0SA安全体系；职业生涯规划；学习型组织建设；信息化建设；TPM体系建设；TQM体系建设；还有一些企业具体而常用的方法工具如：全面计划管理（目标管理）；全面质量管理（QC）；合理化建议；全员设备管理（TPM）；现场管理（看板目视定置色彩等）PDCA、5W2H、4M1E、ABC 、20/80原则等等；到底有多少？哪些最有效？我们最适合那些？我在这里推荐一本现代化管理词典的工具书，从中你一定可以体会到这些问题的答案。5.1. 常见管理方法或原理5.1.1. PDCA闭环原理戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举发” 。十四要点的全称是领导职责的十四条。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。包括：（1）要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。（2）要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。（3） 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。（4）要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。（5）要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。（6）要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。（7）要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。（8）要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。（9）要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。（10）要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。（11）要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。（12）要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。（13）要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。（14）要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。5.1.2. 计划管理原理（5W2H）【案例】一个企业转亏为盈的故事王刚是一名具有丰富管理经验和实践经验的咨询公司的管理专家，受公司委派前往一家主营机电设备生产和销售的企业，帮助他们解决公司运营效益低下，各项管理混乱的现状。王刚在与总经理的交流中了解到，此企业已经有着十几年的经历，由于原运营模式中，生产计划和销售渠道主要面向本系统单位相对稳定和固定，几乎没有市场压力。而目前，由于进入完全的市场化竞争体系后，公司人员和管理均不能满足要求。总经理一筹莫展，而他最苦恼的还是人员素质问题。王刚老师在进行几天的基层调研之后，策划实施了由人员改善为起点的全方位计划管理改善方案，他首先请总经理授权他在全企业实施管理和辅导的职责，并要求总经理向全厂职工，特别是中层管理人员提出参与和执行的要求。王刚老师首先到所有部门，向主管领导提出问题：“你打算今天干什么？”，然后每天递增一个问题：“为什么要做这些工作？哪些工作紧急又重要？这些工作的程序和步骤是什么？那些环节很关键？工作涉及哪些责任人？什么时间完成？谁来检查？有哪些改进提升点？等等”，各部门主管从茫然到逐步清晰和习惯，从自己做到要求部门其他人员做，王刚老师从开始每个人每个部门跟进 指导到后来第三个月基本可以放开独立运作，后要求各部门将实践有效的方法和规则编制成制度标准，使管理固化和稳定。在不到三个月的时间，公司的各项管活动完全进入良性循环状态，公司的生产和销售以及市场占有率也获得逐步提升。此整个案例的管理的核心就是运用了闭环管理的思想，特别在计划管理方面十分突出的反映了个人以及部门计划和企业整体发展战略的密切关系。【案例】据说这是价值百万的创意：把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。再检查一下你的安排次序，然后开始做第二项。如果有一项工作要做一整天，也没关系，只要它是最重要的工作，就坚持做下去。请你把这种方法作为每个工作日的习惯做法。你自己这样做了之后，让你公司的人也照样做。上述思维是现代公关之父艾维.李给伯利恒钢铁公司总经理西韦伯的建议，他认为这一建议可以提高效率50。 5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项工作中。5WWhy何故制定计划的原因？目的？目标？What何事做什么事情及标准？Where何处在哪里做？Who何人谁来担主责？指导？协助？When何时开始？完成？阶段？3HHow如何做方法？设备？工具？程序？问题Howmuch数量做多少？Howmuchcost成本投入多少成本？资源？1SSafety安全安全系数？隐患？5.1.3. 目标管理的原理计划工作的第一步是确定目标，是计划工作的基础。目标的定义：就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终成果。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。【案例】有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。在班组目标管理中，决策是定向，分解是撒网，而控制是收网。班组目标控制包括季、月、日、事目标的组织、指挥、衔接、协调、检查、考核、处理、总结等主要职能。对目标控制来说，极为重要的是班长要有强烈的时间观念和空间观念，忽略了这一点，班组生产管理必然失去控制，班组的方针目标具有指令性质，班组的目标控制犹如“执法”环节，这是目标管理取得成功不可缺少的条件。5.1.4. 精益生产生产管理的“成本控制”精益生产是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。精准生产方式是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产方式主要包含以下思想：精益生产方式与传统生产模式的区别主要表现为：改变了品质控制手段。增加了员工的参与感和责任感。仅在需要的地方采用自动化。精益了组织结构。精益生产方式并不是一系列的原则，而且是围绕着最大限度的利用公司的员工、协作厂家与资产的固有能力的综合哲学体系，其主要表现在各个环节都是卓越的，而这个环节打破了传统的职能界限。精益生产方式的生产关系是人和人互相承担义务的物质利益关系，这种人和人的关系包括：员工和管理者、班组和部门、班组与班组、班组与企业同甘共苦，这是精益生产方式的实质和核心。5.1.5. 全面生产管理（TPM）全面生产管理是指追求整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。【案例】三星式TPM强调现场员工的自主管理，生产一线员工以主人的身份对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，通过对设备基本条件（清扫、加油、紧因等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，按照教育、训练、实践的反复PDCA循环，分7阶段循序渐进展开的活动。不仅改革了企业原来的分工体制，而且较好在避免了“生产运转部门只管生产，设备保运部门只管维修”等引起的扯皮推卸责任的现象。5.1.6. KSA管理人员培训管理Knowledge Skill Ability的简称，简称KSA培训法。这是训练企业管理人员的一种方法。培训方法主要包括讲授法、讨论法、实例研究法、角色扮演法、游戏、视听教育、业务讨论会、参观、函授教育、职务轮调以及大学进修。【案例】日本索尼公司每周出版一次的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动，为人才提供了一种可持续发展的机遇。KAS管理人员培训法主要内容是：讲授法。请来自大学、研究团体的学者及成功企业的管理专家级学员讲课，即讲管理案例，也讲管理理论，并解答疑难。讨论法。提出课题，让学员围绕课题提出问题，共同讨论，寻求解决问题的最佳方案，从中培养学员的团队协作精神和处理问题的能力。案例法。广泛收集海内外企业管理方面成功或失败的典型或新型案例，让学员研究分析，总结归纳其成功或失败的原因。模拟角色法。让学员扮演管理者角色如董事长、总经理、人事部主任等，处理具体的管理问题，然后全体学员对参加者进行评议，讨论正确的处理方案。对抗辩论法。将学员分成若干个小组，对同一管理案例问题分别制订对策，各组陈述已见，展开辩论，然后全体学员评比优劣。专题讨论法。企业管理协会等组织经常举行企业管理专题讨论会，以提高与会者的管理水平。参观学习法。组织有关管理人员参观经营管理成功的企业，以开拓视野，吸取经验。现场实习法。让学员在实践中领会管理的理论并检验自己的能力。职务轮换。有计划地对管理人员的职务进行轮换，使其熟悉企业整体情况，多方面增长企业管理的知识与能力。继续教育法。包括脱产进修以及利用现代化教学手段的多媒体远程教育等。近年来，企业管理人员重返校园进修，以增长知识才干的回归教育现象在美国颇为普遍。5.1.7. 走动式管理麦当劳之父克罗克当年发现职能部门存在着人浮于事的官僚主义：经理整天呆在办公室，习惯躺在舒适的椅子上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经理的椅子靠背锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划走动式管理”：常到各公司、各部门、各市场走走、看看、听听、问问。【案例】最先创造“走动式管理”模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些食品店了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。走动式管理的本质，是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围。5.1.8. 弗里施定理员工满意度管理弗里施定理是由德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出来的，该定理指出没有满意的工作人员，就没有满意的顾客，协调内外部关系，首先从内部关系开始，因为员工满意是企业利润增长的驱动力，是企业管理水平的重要体现。如何提高员工的满意度：抓住让员工满意的关键因素，包括：薪酬待遇、事业前途、工作环境等等。了解员工的意愿。把员工当作客户对待。激励员工。【案例】美国著名推销员乔吉拉德总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。如果一个推销员在年初一的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。250定律强调：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。5.1.9. 交互式管理交互式管理是指管理者和执行者不再是对立的,而是互为彼此.在交互式管理模式中,管理者和执行者不断转换着一种职能的两种角色.交互式管理模式的优点,就是它不依赖管理的个人决策,而是以大家共同参与的方式来进行.交互式管理组织,看上去像是太极双星图,道家对它的解释是:你中有我,我中