海尔公司物流分析

课程论文物流系统规划与设计20102011学年第一学期学院（部）管理学院指导教师周敏班级代号0317071姓名/学号周梦晓/031707131论文题目海尔物流研究成绩目录0 引言 31 海尔现状 42 海尔物流三个发展阶段 52.1 物流重组 52.2 供应链管理 62.3 物流产业化 74 海尔发展第三方物流 85 SWOT 分析 9参考文献 12摘要如今，海尔不仅具有内向物流，而且还具备了外向物流。海尔重视企业的运作效率。立于 1999 年，依托海尔集团的先进 管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力， 为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争 力的第三方物流企业。海尔物流注重整个供应链整个流程最优与同步工程，不断消除企 业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动 时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定 单的目标。关键词：物流系统，供应链，swot分析海尔物流研究031707131 周梦晓0 引言海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体 系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送 中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班 车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供宅2B, B2C 的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的 配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的 24 小时物流服务，形成一个 以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团 的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网 络。通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式 海尔在连续 16年保持80的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重 大的管理革命。这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际 水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化， 资金周转达到一年 15 次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破 了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。1 海尔现状海尔集团每个月平均接到 6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个， 通过整合物流，库存资金减少了 67%。海尔物流中心货区面积只有 7000 多平方 米，但其吞吐量却相当于普通仓库的 30万平方米。在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的 模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲印性和 误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全 球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产 品质量和 JIT 交货。2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变， 以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展 至 I 丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓 展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比， 第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更 多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、 航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新 的经济增长点。2 海尔物流三个发展阶段2.1 物流重组统一采购：实现每年环比降低材料成本 6%。 统一仓储：海尔建立两个全自动化物流中心，不仅减少 20 万平方米仓库， 而且呆滞物资降低 90%，库存资金减少 63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨 16000辆车辆，运输成本大大降低。 海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一 系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的 2336 家优化到 978 家， 减少了 1358 家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达 67.5，较流程再造前提高了20。世界500 强企业中已有 44 家成为海尔的供 应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园 的 19 家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新 技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达 32.5。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形 成了双赢的战略伙伴关系。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立 了 42 个配送中心，每天按照定单向 1550 个专卖店、 9000 多个网点配送 100 多 个品种、5 万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回 物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作， 在国内调配车辆可达 16000 辆。海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成 一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网 络，使海尔的供应商由原来的 2200 多家优化至不到 800 家，而国际化供应商的 比例却上升至 82.5。目前海尔已经与世界五百强企业中有五分之一成为合作伙 伴。2.2 供应链管理内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的 7 天以上缩短为现 在的 1 小时内；同时实现看板管理 2 小时送料到工位。外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的 36 天缩短至 现在的不到 10 天。供应物疣I生产物疣I _分销物疣图例： 物疣；信息流图1供应链物流示意图在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海 尔集团自 1999 年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息 流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链 资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信 息流的增值提供支持。海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统 是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施 ERP 系统的基础上，海尔建立了 SRM（招标、供应商关系管理），B2B（订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投 入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管 理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连 接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存， 零资金占用。2.3 物流产业化海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现 代物流科技的应用来创造增值服务。海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系 统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。 同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决 成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速 度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积 极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电 产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园， 30个 海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源 统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的 规模优势增强了海尔采购的成本优势。在基础设施方面，以强大的网络技术为依 托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物 流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。 2003 年海尔推 广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到 100%，提 高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于 2004 年初在全国 42 个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快 了库存的周转效率。4 海尔发展第三方物流经过 16 年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中 转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了 42 个物流配送中心，每天可将 5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。目前，海尔在 中心城市已经实现8小时配送到位，区域内24 小时配送到位，全国4天以内到 位。在满足海尔自身物流需求的同时，海尔物流未来发展的方向应是第三方物 流。海尔第三方物流的市场定位应以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为 服务对象，以为包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应链 过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程 物流代理为服务方式。在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自 2002 年开始逐渐推广条码 扫描和 RF 技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、 高效性和问题可追性的要求。 2003 年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率 有了明显提高。发货的准确率达到 100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔 物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004 年初在全国 42 个配送中心进 行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。海尔物流应该凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系， 使自己成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。5 SWOT分析海尔做物流有着各方面的原因，外界环境提供给海尔可利用的物流资源并不能一下子达到海尔的要求，但同时还有其他的许多因素影响着海尔在这一问题上的决策。O优势：x劣势：1、海尔原来具有的品牌影响力1、海尔面临一个选择一一是否进入一 个全新的行业。因为这个是前期投入巨大的。当 organization cost operation cost 我想海尔也不会选择另辟蹊径的。2、在全国范围内，有相对完善的网络， 应该是有较好的销售网络。3、海尔物流业务规模大，公司规模也 大，能对新业务保驾护航。4、企业资金实力雄厚，巧妇难为无米 之炊，有了资金就好办了。2、企业旧的作业流程不利于新形势下 的物流业务的运作。传统企业海尔是以家电电气作为自己 的核心业务，他们对物流行业的管理或 者经验都是一片空白，风险是相当大 的。5、规模优势带来的成本的降低，scaleeconomy6、海尔作为老牌企业，有这相对丰富 的成功运作管理和经验回机会：1. 目前我国的物流行业刚刚起步，发展前景良好，容易降低物流成本，提咼ROA2. 在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键3. 通过物流的途径来强化海尔的竞争力，更有效巩固在家电领域的竞争力 和地位。4. 以公司国际化战略为发展目标，需要企业以物流为基础，建立跨国公司 全球供应链管理。5. 政策的优惠和政府的支持。6. 在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键7. 以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位8. 依托海尔这个知名企业的品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海尔 充分施展的空间，加快企业物流的发展。9. 成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完 善的公司制度，促进物流业务尽快成熟10. 与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流资源。然后以高起点、 严要求，建立属于自己的物流服务与支持。威胁：1. 国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支 持。海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大。2. 家电行业的竞争竞争，降低能够降低的成本是必然趋势。其他企业多元 化后，影响海尔在家电领域的投入。3. 同样的家电行业，使用的是物流外包的战略。前期可能给海尔带来一定 的威胁性。从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓 展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。面对家电市场厂家的疯狂 降价，家电生产企业的利润空间已经快要降到极点。企业要想发展，通过降低成本，企业想要增加盈利，不外乎是增加销售量， 就是说挣得多一点;要么就是减少支出，就是节约一点，降低成本。从物流出发 增加利润的办法和途径，寻找新的经济增长点，提高企业的 ROA。在激烈的行竞争情况下，要想让销售额大幅度增加并不是一件容易的事，而 且相关的费用开支也会比初期增加不少，也就是所谓的边际效应递减规律。从长 远看，随着中国市场的逐步成熟，企业采取诸如广告、价格战之类的营销策略会 逐步地变成童话，而企业运作的成本就成为各家竞相追逐的焦点。而且成本完全 是企业自己的内部事务，其来源和出处比较清楚，是可以加以控制的 ;但销售所 面对的是不确定的市场终端，这个环节企业是无法控制的，所以相对来讲降低成 本就显得更为容易一些，成为企业的首选。因此关注物流、进军物流就成为必然。参考文献1 鲍新中物流成本管理与控制M.北京：电子工业出版社，2006.2 周昌林第三方物流组织M.北京：经济管理出版社,2005.3 吴清烈，孙志宏物流企业管理M.苏州：苏州大学出版社,2005.4 孙朝苑企业物流成本与服务M.北京：科学出版社,2005.5 费连才第三方物流企业财务管理案例M.北京：人民交通出版社,2006.6 翟学智现代物流管理概论M.北京：水利水电出版社,2005.7 程国全，王转，鲍新中现代物流网络与设施M.北京：首都经济贸易大学 出版社,2004.8 李松庆第三方物流论一一理论比较与实证分析M.北京：中国物资出版 社,2005.9 吴清烈，蒋尚华预测与决策分析M南京：东南大学出版社,2005.10 Notteboom T.Consolidation and contestability in the European container handling industry,Maritime Policy and Management,2002 Vol.29(3),p.257-26911 John A. Fitzgerald. Six Essential Strategies For Selecting a Global 3PL0L. ,2007.12 By Matt Bernstein. When Should You Outsource Transportation?OL. ,200113 Bill McBeath. Lean And Flexible Logistics for The Global Outsourced EconomyOL.,2007