2022年人力资源管理提升报告

目 录引言 3第一章人力资源治理行动提升规划综述61.1 人力资源治理提升行动规划总结61.2 人力资源治理的角色转变9第二章 诊断征询题及对策思路112.1 征询题一：人才标准模糊112.2 征询题二：职位描绘不明晰不精确122.3 征询题三：有绩效考核无绩效治理132.4 征询题四：薪酬构造和水平不合理142.5 征询题五：招聘和培养不力，导致缺乏人才储藏和梯队142.6 征询题六：缺乏有效的淘汰机制15第三章 工作描绘提升行动计划173.1 什么是工作描绘173.2 思路和主要方法183.3 工作成果193.4 工作方式193.5 流程与时间安排203.5.1 工作流程203.5.2 时间安排21第四章 绩效治理提升行动计划224.1 什么是绩效治理224.1.1 绩效与绩效治理224.1.2 绩效治理的意义224.2 思路和主要方法234.2.1 业绩评价方案234.2.2 员工绩效治理方案234.3 工作成果274.4 工作方式274.5 流程与时间安排294.5.1 工作流程294.5.2 时间安排304.6 施行30第五章 薪酬鼓舞行动计划315.1什么是薪酬315.1.1 薪酬的定义和作用315.1.2 薪酬方案的设计原则315.2 思路和工作方法315.2.1 岗位价值评估325.2.2 设计总部各部门和中高层薪酬序列325.2.3 系统提升薪点工资制335.2.4 完善专家制355.2.5 系统提升工程奖金制355.2.6 完善年薪制365.2.7 编写薪酬制度365.3 工作成果375.4 工作方式375.5 流程与时间安排395.5.1 工作流程395.5.2 时间安排405.6 施行415.7 绩效治理提升与薪酬治理提升的同时进展41第六章 职业开展规划行动计划426.1 什么是职业开展规划426.2 思路和主要方法436.3 工作成果476.4 工作方式476.5 方案与时间安排486.5.1 施行流程486.5.2 时间安排49第七章 招聘行动计划517.1 招聘的定义与分类517.2 思路和主要方法517.3 工作成果567.4 工作方式与行动计划56第八章 培训提升行动计划568.1 培训的意义与施行原则578.2 思路和主要方法588.3 工作成果638.4 工作方式与方法64附件一 人力资源部职权说明书范本65附件二 分厂厂长职位说明书范本68附件三 分厂业绩评价标准范本70附件四 维修车间主任绩效考核表范本71附件五（一）维修车间岗位工操作和纪律考核标准72附件五（二）车间班组员工月操作和纪律标准考核表73附件六 员工才能开发需求表74附件七 员工才能开发需求表77引言本报告是广西y机械股份（以下简称“y”）委托x治理参谋公司（以下简称“x”）所做的治理诊断与人力资源战略规划工程的主要成果之一，与y人力资源战略报告、y人才规划报告共同构成了y人力资源战略规划。在治理诊断中，通过治理征询卷调查、访谈和座谈会，x工程小组分析找出了y人力资源治理存在的六方面的征询题：1、 人才标准模糊；2、 职位描绘不明晰不精确；3、 有绩效考核无绩效治理；4、 薪酬构造和水平不合理；5、 招聘和培养不力，导致缺乏人才储藏和梯队；6、 缺乏有效的淘汰机制。在人力资源战略中，x工程小组确定了2005-2007年人力资源战略目的：1、 一个提高：提高员工满意度；2、 一个操纵：操纵员工总量；3、 一个促进：促进人员合理流淌；4、 四个优化：优化职能构造，优化学历构造，优化中基层治理人员知识构造，优化中基层治理人员年龄构造。上述目的分三年逐步实现：第3步(07年以后) 优化学历构造 员工总量操纵第1步(05年) 提高员工满意度 优化中基层知识构造 优化职能构造第2步(06年) 优化中基层年龄构造 达成淘汰率目的 促进人员合理流淌图0-1：2005-2007年人力资源战略目的为达成上述目的，需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观，因而，人力资源投入是一种投资行为，包括为员工提供工作保障和职业开展计划，以内部价值标准为根底兼顾外部市场行情设定薪酬；人才的获取主要是依托自主培养和储藏，外部招募作为有益的补充；有计划地开发和提升员工才能，充分利用员工知识建立持续的竞争优势；适度的流淌性；建立以员工认同为根底的企业文化。依照价值制造各环节的不同特点，对消费体系和行政体系采取“有效率的运作”，对研发和销售体系采取“强调创新和灵敏”的不同人力资源战略定位，并在详细的人力资源治理中加以表达。从公司战略规划要求出发，分析人力资源内部需求情况，与内外部供给进展了平衡分析，从而明确了2005-2007年y人力资源配置的原则和才能提升的方向，指导人力资源规划：1、 行政人员：通过针对性培训进展构造优化和适当增加编制，以满足公司快速成长带来的对战略治理、人力资源治理和财务治理等职能提出的更高的要求；2、 技术人员：需增加高学历和经历丰富的技术人员数量，打造一支中国工程机械行业中最强大的技术队伍，满足公司新业务拓展的需要和确保质量取胜和技术领先竞争战略的实现；3、 消费人员：适当减少消费人员岗位数量，尤其是非直截了当消费岗位数量，同时加大对员工消费技能的培训，提高员工满意度，进一步提升员工消费率；4、 销售人员：考虑到公司业务（产品）组合的增加和拓展，对新产品销售有快速提升的要求，同时销售方式逐步向专家销售型转变，因而销售人员从数量和质量都有提高的要求；5、 财务人员：公司快速增长和国际化战略对财务才能，尤其是财务治理才能，提出了更高的要求，因而需要通过针对性培训、鼓舞考取相关技术等级证书等方式进一步提升才能，同时适当引进高学历的、尤其是通晓国际会计准则的财务人才，实现财务人员的构造优化。图0-2：2005-2007年人力资源治理提升途径另外，分析确定了y在人力资源现状和人力资源治理方面存在的11项优势和18项优势，外部环境中人力资源相关方面存在的6项时机和9项威胁，通过SWOT分析，初步分析了达成目的的“三步走”施行途径，参见图0-2。为落实人力资源战略，需要从人力资源配置和人力资源治理两个方面着手，因而，在人才规划报告中，制定了2005-2007年y三类人才的规划，而在人力资源治理提升规划报告中，则分别对工作描绘、绩效治理、薪酬鼓舞、职业开展、招聘和培训等各项人力资源治理职能进展了分析，确定了2005-2007年中需要采取的一系列的行动，以逐步提升y人力资源治理才能，实现人力资源治理从事务型到专业效劳型，最后到战略导向型的转变，从人力资源的高效使用上保障y2004-2006年公司战略目的的达成。人力资源治理提升行动规划不仅涵括了治理诊断中发觉的六个人力资源治理征询题的处理思路，更从人力资源治理的整体出发，系统地提出理处理的思路和行动步骤。人力资源治理提升和完善包括方案与制度的设计和制定，以及施行过程，方案与制度的制定不是一朝一夕能完成的，需要依照企业的实际情况，在今后三年中逐步完成，方案的施行和制度的执行过程也非一蹴而就，需要合理安排、分步施行、稳健推进、注重实效。第一章 人力资源治理行动提升规划综述1.1 人力资源治理提升行动规划总结依照y人力资源战略和战略目的，结合y人力资源治理现状，2005年将是y人力资源治理提升的关键一年，大部分关键的人力资源治理方案的设计工作要在2005年完成，同时要施行新的薪酬方案，提高员工的薪酬满意度，加强对治理人员治理知识的系统培训，优化中基层治理人员知识构造，加强校园招聘，优化职能构造，提升职能治理才能。详细来说，y人事劳动部需要在2005年重点做好8件事情（详细时间安排见图1-1（1）：1、 加强人事劳动部的资源配置。包括增设培训和招聘主管/专员，加强人员配置，同时对人事劳动部的全体员工分别进展系统的人力资源相关知识培训，提高专业才能；2、 完善工作描绘。包括确定部门职责，编写部门职权说明书，完善职位说明书，全面使用职位说明书；3、 完善绩效治理体系。包括制定和完善各部门业绩评价方案，制定员工评估绩效治理方案，并施行；4、 完善薪酬体系。包括完成岗位价值评估，完善薪点工资制，依照不同特别群体设计不同鼓舞制度，如中层年薪制、专家制、高官鼓舞方案等；5、 提升培训治理。包括确定培训主管/专员，制定和完善培训相关制度和流程，从课件内容、培训经费治理等8个方面全面提升培训才能；6、 提升招聘才能。包括确定招聘主管/专员，制定和完善招聘相关制度和流程，制定施行企业形象宣传计划，加强校园招聘，与中介构造合作进展外部招募；7、 完善淘汰机制。依照y实际情况和历史，对现有的淘汰机制进展完善和修正，同时大力宣传新型劳工关系，转变观念，为全面施行淘汰机制打好根底；8、 建立职业开展规划体系。包括设计职系，制定职业开展矩阵和设计员工开展通道方案。 图1-1（1）：2005年人力资源治理提升行动甘特图 2006年将是y人力资源治理方案全面施行的一年，除了接着完善和执行2005年已经施行的薪酬方案之外，还要重点执行和有效施行淘汰机制、员工职业开展规划等，以达成优化中基层治理人员年龄构造、达成淘汰率目的和促进人员合理流淌，实现y人力资源的整体构造的逐步优化。详细工作与时间安排见图1-1（2）。图1-1（2）：2006年人力资源治理提升行动甘特图2007年是y人力资源治理接着提升的一年，在接着完善和执行各项人力资源治理职能方案的同时，通过2年的系统培训，人事劳动部将具备自行制定人力战略规划的才能，逐步实现人力资源治理向战略导向型角色的转变。详细工作内容与时间见图1-1（3）。图1-1（3）：2007年人力资源治理提升行动甘特图1.2 人力资源治理的角色转变假设要使人力资源治理工作为企业制造更大的价值，必须与公司的战略目的严密结合。从人力资源治理的历史演化和现实来看，不同公司，甚至是同一公司的不同阶段，人力资源治理都可能扮演不同的角色，不同的角色对公司的增值起着不同的作用。人力资源治理在企业中一般有三种角色定位（见图1-2）：事务处理型、专业效劳型和战略导向型；不同的角色对企业奉献的价值有所不同。目前y人力资源治理的角色处于从事务处理型向专业效劳型转变的过程中，大部分精力和资源主要投放在价值奉献较小的日常事务处理上，强调操作，其主要工作内容，一方面是传统的人事治理工作中根本实务的执行与施行，另一方面，部分涉及如何处理现有的征询题，例如设计不同薪酬方案以处理不同人群的鼓舞等，只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。按照专业效劳型的要求，人事劳动部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源治理工作的指导者和专家，目前还难以达成，因而，人事劳动部需要通过人力资源治理提升，逐步转向价值奉献较高的专业效劳型和战略导向型。图1-2：人力资源治理的三种不同角色为了制造出更大的价值，获得更大的投资报答，y首先必须为人事劳动部配置足够的资源，包括增加相关人员数量，提供系统培训提高专业才能和转变观念。人事劳动部则要适当减少对事务处理的资源和时间投入，将资源和时间投入到专业效劳与战略导向的角色扮演过程中，使人事劳动部逐步能够进展以公司战略为导向的人力资源战略规划，通过前瞻性地制定和施行相关政策和方案，实现人力资源在整个企业内的高效配置和使用，从而使人力资源治理为企业制造最大的价值。关于三种不同角色的人力资源治理内容见图1-3。图1-3：人力资源治理内容第二章诊断征询题及对策思路2.1 征询题一：人才标准模糊通过访谈、治理征询卷调查和座谈会，我们发如今y大家都认识到严峻缺乏人才，但是，关于在y什么样的人是“人才”，大家没有明晰的、统一的认识，这种人才观的混乱，导致广大员工缺乏努力的方向和追求的目的。因而，必须明确一个统一的人才标准。关于y而言，我们认为有两类人是人才：第一类，具备良好的职业道德和为企业制造价值的才能。首先，必须具备良好的职业道德。即能够忠实地执行企业决策，维护企业形象，杜绝一切有损企业利益的行为。其次，具备为企业制造价值的才能。我们强调为企业制造价值的三种通用才能：一是个人业务才能，即能够满足目前岗位的要求；二是学习才能，指通过学习不断推进企业的开展；三是团队合作才能，指有全局观念，在完成本人工作职责的同时，能够并愿意与别人进展良好的沟通，共同追求杰出和最正确实践。在此之外，不同岗位在上述通用才能外，对其他才能要求的侧重点各不一样，例如，治理人员要求具有较高的领导才能、分析推断才能、执行才能和计划组织才能等（见表2-1），而技术人员则强调专业才能、创新才能等（见表2-2）。第二类人才兼有第一类的特点，具备良好的职业道德，具备为企业制造价值的才能，同时又具备对y文化的认同感，即“三个具备”。具备对y文化的认同感分为两个层次，初始层次是认可y的战略开展方向并主动积极地奉献个人力量，高级层次是高度认同并参与塑造、完善y的企业文化，将本身的开展与y完全溶为一体。大多数员工均为第一类人才是业绩优秀企业的特征，这一点取决于企业对人才的吸引力和甄别人才的才能；拥有相当数量的第二类人才是企业可持续开展的保证，这更多缘于企业文化的向心力和对员工的塑造力。表2-1：治理人员应具备的12项才能表2-2：技术人员应具备的才能2.2 征询题二：职位描绘不明晰不精确y在1999年编写了职位说明书，通过5年多的时间，y组织机构发生了变化，但各部门的职责划分和流程设置并没有进展相应的修正和完善，分工不够明确，同时，特别多职位设置发生了变化，或者同一职位过去与如今相比岗位职责、工作环境、工作所需的设备设备、任职资历、上下级关系等发生了不同程度的变化，这些要素导致现有的职位说明书不够精确和明晰，在实践中难以执行，无法有效引导员工履行工作职责，使整个人力资源治理体系缺乏稳定根底。处理的对策思路：1） 明晰部门职责与运作流程。依照公司战略规划重新划分各部室、分厂、分公司的职责，确定部室、分厂、分公司间的运作流程；2） 明确岗位职责划分。依照本部门的工作目的和职责，明确部门内各岗位的职责；3） 完善和修正职位说明书。依照部门职责及人力资源战略中确定的对不同类别人员职位描绘的不同要求（如消费人员要求明确的岗位说明，研发人员要求工作内容多样化的岗位说明等），分别重新完善和修正各岗位的职位说明书，包括岗位职责、工作环境、工作设备与设备、任职资历及上下级关系等；4） 推行职位说明书的使用。在招聘、培训、绩效治理、薪酬治理等人力资源治理的各方面都要使用职位说明书作为根底。2.3 征询题三：有绩效考核无绩效治理目前y有绩效考核体系，但考核指标设置不合理，考核方法不科学，考核关系未能理顺，使得绩效考核在实践中流于方式，仅仅作为发放工资的依照，考核过程中缺乏双向沟通和反响，偏离了绩效治理的初衷，无法到达提高和改善业绩的目的。 处理的对策思路：1） 将狭义的绩效考核观念转变为广义的绩效治理的观念。要明确考核的目的并非是为了考核而考核，而是通过绩效考核实现员工业绩改善；2） 建立有效的考核沟通和反响机制。在考核过程中，考核者要加强与被考核者的沟通，及时提示被考核者，以确保被考核者一直向提升绩效的方向努力；考核后的反响则包括被考核者有权对考核结果进展申诉，及人事劳动部组织考核者与被考核者对考核进展总结，以便对考核进展改良；3） 将公司战略目的层层分解为部门和个人的绩效指标。绩效治理的目的是为了提升员工业绩，最终实现公司的战略目的，因而，需要将公司战略目的通过战略规划分解为各部室、分厂、分公司的运营和治理目的，进而将部门目的分解为个人业绩指标，以确保每个人的业绩提升都在为公司战略目的的达成做奉献；4） 对不同的层级分别采纳平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等不同的考核方法。依照不同层级和岗位的特点及考核的本钱，需要对不同的层级使用不同的考核方法，例如对高中层治理人员采纳平衡计分卡，对基层和非消费一线一般员工采取关键绩效指标考核，对消费一线工人进展标准考核；5） 理顺考核关系，以上级对下级的考核为主，建立考核信息处理中心。目前y采取类似360度考核的考核方式。360度考核的目的是改善员工的绩效，使用的前提是互相间信任度较高，依照目前y部门间信任度不高的现状，不宜采取360度考核的方法。因而，应该建立以直截了当上级对下级考核为主的方法，同时以人事劳动部为信息处理中心，确保考核信息的保密性。2.4 征询题四：薪酬构造和水平不合理y的人均收入水平近几年不断增长，从收入的绝对值来说，已经处在柳州市相对较高的水平，人力资源本钱近6年来每年以30%左右的速度上升，但是，从访谈、员工座谈会和治理征询卷调查的结果，能够发觉员工的满意度并未随收入水平的提升而提高，员工士气不高，直截了当妨碍到员工工作的质量和效果，进而妨碍到y的生存和开展。通过进一步的分析发觉，主要征询题是没有系统的薪酬设计思路，薪酬构造和水平不合理，导致薪酬总本钱不低，但鼓舞作用不大。处理的对策思路：1） 依照职位说明书进展岗位价值评估；2） 依照不同层级和不同类别人群的不同特点确定薪酬构造和水平；3） 薪点工资制与职业开展体系有效结合；4） 针对性处理现有薪点工资制存在的征询题；5） 同时在中层治理人员年薪制中引入岗位价值评估（内部市场价值观，价值制造关键与非关键环节，外部市场价值等）和二次曲线概念，结合绩效考核打破中层横向大锅饭；6） 改善高官年薪制种的构造不合理征询题，同时引入高管长期鼓舞机制；7） 综合采取经济性和非经济性等多种鼓舞方式，比方补充商业保险计划等。2.5 征询题五：招聘和培养不力，导致缺乏人才储藏和梯队公司的高速开展带来对技术、治理、市场人才更大的需求，目前公司缺乏后备人才计划，未建立培养体系，招聘才能薄弱，难以吸引到充足的高素养人才和有潜力的后备人才，致使公司人才短缺，严峻阻碍了公司快速开展。处理的对策思路：1） 开掘本身优势，针对各类人才的需求制定有吸引力的政策。针对目前机械类相关人才短缺的情况，y一方面要立足于自行培养为主，因而需要制定有竞争力（应该在行业内排在前25%）的待遇以吸引高素养的学生，另一方面，在目前行业周期马上进入调整期时，需要着手通过与专业中介公司合作施行招募，制定相应的有竞争力的待遇，获取有经历的技术人员和部分急需的职能人才；2） 加强本身招聘队伍的建立，提高校园招聘的才能，加强宣传，不断有计划地获取高素养的毕业生；3） 系统地、有针对性地开展培训工作。深化理解各层、各类人员的培训需求，结合公司战略规划对各项才能的要求，分别制定针对性的培养计划，通过培训工作落实；4） 总结有y特色的人才培养之路。y本人确实是一所特别好的大学，因而充分分析和挖掘出y特色的人才培养之路，整合公司本身的培训和培养资源，能够大大提高成材率和缩短成材时间，到达事半功倍的效果；5） 转变各部门的用人观念，建立人才储藏的蓄水池。各部门负责人要逐步树立人力资源治理的观念，注重人才的培养和储藏，一方面，要依照需要增设人才储藏的职位，另一方面要与人事劳动部亲密配合，针对性制定出相关人员的培养计划和途径，通过培训、轮岗等方式，实现人才数量的储藏和才能的储藏。2.6 征询题六：缺乏有效的淘汰机制淘汰不力，致使冗员现象存在。一方面有文化和价值观方面的缘故，如国企长期构成的“员工是企业主人、企业对员工终身负责”的企业文化，导致员工关于企业正常的淘汰不能理解和认同，长期的国有体制使治理者普遍存在不愿得罪人的思想，不愿认真进展淘汰。更重要的是现有的淘汰机制不够科学合理，淘汰流程存在一定的弊病，治理人员不得不承担个人风险去实现人员精简优化，与个人的业绩和收益关系不明确，因而不能有效引导治理人员进展人员优化、提高组织效率，致使末位淘汰流于方式，不能及时将冗员淘汰，长此以往，必定会严峻妨碍y的开展甚至威胁到企业的生存。处理的对策思路：1） 通过不懈的宣传和教育，逐步改变员工原有的“企业对员工负无限责任”的错误观念，树立起“企业对员工负有限责任”的新型劳动关系观念；2） 结合部门职责和职位说明书要求，对现有员工进展知识和技能方面的培训，提供提升个人才能的时机，要求员工不断学习，使本人习惯企业的开展；3） 依照y的实际情况，修正和完善淘汰机制，将个人承担风险转变为集体承担风险；4） 依照新的淘汰机制重新设计淘汰流程，并将淘汰作为各级治理人员的考核内容，并与个人收益挂钩；5） 在坚决执行淘汰机制的同时，公司应从以人为本的角度，完善救助机制，与相关中介机构、培训机构、再就业机构亲密合作，降低淘汰执行阻力，表达人文关怀。第三章 工作描绘提升行动计划现有的工作描绘不明晰不精确，无法有效引领员工履行工作职责，该环节的薄弱是y在绩效治理、薪酬鼓舞和职业开展等方面存在征询题的根本性缘故。因而，关于y而言，重新组织工作描绘工作，系统完善和修正职位说明书是人力资源治理提升最紧要的任务。3.1 什么是工作描绘 工作描绘指的是理解一种工作（或职位）并以一种格式把这种信息描绘出来，从而使其别人能理解这种工作（或职位）的过程。它所要答复的主要是两大征询题：第一，“某种工作或者某一职位应该做什么？如何做？为什么要做？”第二，“什么样的人来做是最适宜的？”工作描绘是现代企业人力资源治理活动的基石。主要的人力资源治理活动招聘、培训、职业开展规划、绩效治理、薪酬治理等等都要通过工作描绘来获取相关信息。详细来看，工作描绘的作用在于以下几方面：1、从组织构造与工作设计的角度来看，工作描绘有助于企业检查本人的工作组织与分工方式，充分理解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，从而能够通过分析推断来进展职位调整或者是工作再设计，确保每位员工工作量的饱满和防止职位之间的职能穿插和扯皮现象；2、从招聘的角度来看，工作描绘有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资历要求，从而精确评价组织内部或者外部的求职者所具有的才能和经历是否合适该职位的需要；3、从培训提升的角度来看，工作描绘有助于企业依照职位的要求以及员工的实际情况制订实在可行的计划来训练和开发员工，使他们能够满足当前及今后特定职位的需要；4、从绩效治理的角度来看，工作描绘还能够协助企业理解对从事不同职位的人应当采纳哪些关键的绩效考核指标，从而合理评价员工完成工作的情况以及员工本人的知识水平和工作才能等岗位的要求之间存在的差距；5、从薪酬治理的角度来说，工作描绘是工作评价的最重要信息来源，组织只有获得综合性的关于工作或职位的信息，才能够相对精确地推断出工作或职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定根本薪酬。此外，从战略的角度来说，工作描绘有助于员工理解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目的的达成。3.2 思路和主要方法工作描绘可分两步进展：第一步，完善、明确部门职责和编制部门职权说明书；第二步，描绘工作内容，修正、完善职位说明书。1、完善、明确部门职责和编制部门职权说明书完善、明确部门职责和编制部门职权说明书是修正、完善职位说明书的前提。部门职责不只决定了部门内各个岗位的工作要求和权力，同时也是制定部门业绩评价指标的根底。明确部门职责需要考虑两方面要素：（1）公司战略。通过战略规划进展分解，将公司战略落实到各个部门的职责上。详细方法是，将公司战略和战略目的分解为各项业务的目的，然后得出为实现这些业务目的公司需具备的研发才能、消费才能和销售/市场才能，并进一步得出在人、财、物和信息方面的需求，由此得到公司在财务治理、供给链和物流治理、组织构造与制度流程、人力资源治理等方面的职能战略，最终确定相关部门的职责。（2）业务流程。业务流程运转高效是明确部门职责的重要原则，因而在进展工作描绘时需要对相关的业务流程进展重新梳理。在完善、明确部门职责后应编制部门职权说明书，以制度的方式规定各部门的职责和权力，作为实际工作的指导。一份完好的部门职权说明书应包括部门职责和部门权力两大部分内容。职权说明书范本参见本报告附件一。2、描绘各职位工作内容，修正、完善职位说明书y现有的职位说明书不够细致和全面，无法为人力资源治理各项工作提供根底，因而需要进展重新修正和完善。一份详实的职位说明书的根本内容应包括职位根本情况、工作职责和内容、工作权力、工作工具、工作关系、任职资历等，在重新编写职位说明书的过程中应留意不能忽略上述任何方面。其中，工作职责和内容是部门职责的分解和细化，各岗位的工作职责均是以部门职责为出发点的；工作权力同样也是部门权力的分解和细化；任职资历反映的是职位对员工在学历、工作经历、身体素养等各方面的要求，是招聘员工最根本的依照，同时也是确定新入职员工工资标准的依照；整个职位说明书是进展岗位价值评估最根本的参照，应依照职位说明书所反映的岗位各要素的要求来对岗位价值进展评价。职位说明书的主要内容可通过对岗位的工作进展描绘来获得，详细的描绘方法主要有：（1）观察法：通过对员工的工作行为进展直截了当观察的方式得到对工作内容的描绘；（2）征询卷调查法：让员工通过填写征询卷来描绘其工作中所包括的任务和职责；（3）访谈法：通过对每位员工进展个人访谈、或对从事同种工作的员工进展集体访谈和对完全理解被分析工作的主管人员进展访谈的方式理解工作内容；（4）工作日志法：通过让员工每天记录下他们在一天中所进展的活动，以连续同员工及主管面谈为辅助方式，对员工的工作内容进展描绘；等等。详细操作时，应依照不同类型岗位的特点选择不同的方法。关于治理类和市场营销类等“结果导向型”的岗位而言，可采取征询卷调查法、访谈法；关于专业类和技术类等“结果+才能导向型”的岗位而言，同样可采取征询卷调查法、访谈法；关于作业类等“行为标准导向型”的岗位而言，可采取观察法、集体座谈法与征询卷调查法相结合的方式。工作内容中最关键的是岗位职责，明确岗位职责主要是通过分解部门职责的方式，最终效果是将各个岗位职责合并起来能够得到完好的部门职责。此外，编制职位说明书时充分考虑价值制造各环节对岗位要求的不同，例如，消费岗位的工作内容较单一和明确，而研发和销售岗位的工作内容则具有多样性，消费和行政的工作强调流程和标准性，研发和销售岗位则强调制造性。职位说明书的范本参见本报告附件二。3.3 工作成果 工作描绘工作的成果有广西y机械股份部门职权说明书汇编、广西y机械股份职位说明书汇编，所有部门和岗位都将有对应的说明书。3.4 工作方式 工作描绘工作的详细步骤如下：1、成立专门的工作描绘小组人事劳动部是工作描绘工作的组织者，但仅靠人事劳动部一个部门是无法完成全公司数百个岗位的描绘的，需要发动各个部门认真参与，全力配合。可成立由人事劳动部牵头的工作描绘小组，组长由人事劳动部部长担任，各部门、分厂、分公司负责人担任副组长，承担详细工作的组员由指定的人事劳动部骨干员工及各部门、分厂、分公司的代表组成，各单位代表人数依照单位规模确定。工作描绘小组将全程参与工作描绘工作，在此期间，组员将把大部分工作时间用于进展工作描绘工作。建议公司主要领导高度关注工作描绘工作，给予工作描绘小组大力支持，以确保工作描绘工作顺利完成。 工作描绘是一项专业性较强的工作，可聘请外部专业机构对工作描绘小组成员进展系统培训，或者全程参与工作描绘工作。2、编写部门职权说明书首先，由开展规划部负责提供公司战略规划；其次，工作描绘小组对战略规划进展分解，得到初步的部门职责和权力；再次，工作描绘小组分别与各单位负责人及各分管领导讨论，确定详细的部门职责和权力，第四，工作描绘小组编写部门职权说明书初稿；第五，工作描绘小组将职权说明书初稿交分管领导审核，得到部门职权说明书终稿。3、选择代表性岗位，试写职位说明书 由于公司内岗位众多，在未做细致预备的前提下，难以一次性全面铺开职位说明书的编写工作，因而，可先选取一些代表性岗位，包括治理、技术、消费、辅助、效劳，部门岗位和分厂岗位等，通过对这些代表性岗位进展预描绘，发开工作描绘小组成员进展讨论，一方面能够找出编写岗位说明书时的难点和可能犯的错误，另一方面可起到培训工作描绘小组成员的作用。4、全面进展职位说明书的编写在总结试写职位说明书的经历和教训之后，能够进展全公司范围内的修正和完善职位说明书的工作。工作描绘小组中各单位代表将负责本单位职责到各岗位职责的分解，以及职位说明书的修正、完善工作，小组其他成员将为各单位工作提供支持。本阶段工作完成后，将得到全公司各岗位的职位说明书讨论稿。5、讨论定稿工作描绘小组分别与各单位负责人就本单位职位说明书讨论稿进展讨论，将修正后的职位说明书初稿提交相关单位的分管领导审核。6、发布施行部门职权说明书和职位说明书经总裁办公会审批后发布施行。从施行的详细方面来看，部门职权说明书和职位说明书关于人力资源治理各项工作具有根底性指导作用：在绩效治理方面，部门职权说明书和职位说明书是部门业绩评价和个人考核内容的主要根底；在薪酬鼓舞方面，职位说明书中的任职资历确定新入职业员工薪酬等级的依照；在招聘方面，职位说明书中的任职资历依然确定招聘条件的依照。3.5 流程与时间安排3.5.1 工作流程工作描绘工作的详细流程参见图3-1。3.5.2 时间安排整个工作描绘工作将持续10周时间，详细的时间安排参见表3-1。图3-1：工作描绘流程图表3-1：工作描绘时间安排关键事件参与者工作成果时间成立工作描绘小组并组织培训人事劳动部、各单位代表1周编写部门职权说明书开展规划部、工作描绘小组、分管领导、各单位负责人各部门职权说明书初稿2周选择代表性岗位、试写职位说明书工作描绘小组代表性岗位职位说明书2周全面进展职位说明书的编写工作描绘小组各岗位职位说明书讨论稿3周讨论定稿工作描绘小组、各单位负责人各岗位职位说明书初稿2周第四章 绩效治理提升行动计划目前绩效治理是y人力资源治理体系中员工满意度较低的一个环节，在考核关系、考核内容、考核方法上都存在一定的缺陷；在引入先进考核方法和理念上进展了有益的尝试，例如采纳了360度考核的方法，但未能到达预期效果；考核沟通和考核反响环节缺失，使绩效治理简单地等同于狭义的绩效考核，是y目前绩效治理体系最大的征询题。而绩效治理的提升是y人力资源治理提升多项工作的根底，因而，系统地建立和完善绩效治理体系是当务之急。4.1 什么是绩效治理4.1.1 绩效与绩效治理绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程，即指那些通过评价的工作行为、方式及其结果，也确实是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。绩效治理是通过对企业战略目的的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中，以鼓舞员工业绩持续改良并最终实现组织战略以及目的的一种正式治理活动。4.1.2 绩效治理的意义绩效治理的意义在于以下六个方面：1、使员工的工作目的同企业的战略目的严密联络在一起。在企业战略的根底之上建立科学合理的企业目的，通过目的层层分解，构成员工的工作目的。这就保证了员工工作目的与组织目的的一致性，从而也确保了员工工作目的和企业战略目的的同步达成；2、绩效治理促使治理者对员工进展指导、培养和鼓舞，以提高员工的工作才能和专业水平；3、通过绩效治理，发觉员工之间的差距，找出员工工作中存在的征询题，从而使员工扬长补短，在工作中不断进步；4、通过绩效治理，持续改良工作绩效；5、通过绩效治理，促使各级治理者之间、治理者和员工之间进展沟通，加强企业的凝聚力，树立较强的团队认识；6、绩效治理能够使各级治理者合理分配部门工作，确保员工在明晰的目的指导下工作。4.2 思路和主要方法建立公司的绩效治理体系首先应设计各单位业绩评价方案，然后设计员工绩效治理方案，科学有效的业绩评价体系与员工绩效考核体系相结合，能够使员工目的和组织目的有效地结合起来。在设计员工绩效治理方案时建议从绩效治理的几个组成部分着手：首先是设计科学的业绩评价体系；其次，依照岗位和层级的特点确定考核内容；再次，针对不同的岗位和层级选取特定的考核方法；第四，依照考核施行的有效性和难易程度，明确考核关系；第五，参加对例外事件考核的内容；最后，设计整个绩效治理的流程，以制度的方式确立考核沟通和考核反响工作。4.2.1 业绩评价方案1、业绩评价的概念业绩评价，指对组织的产出结果进展科学的量化评估的治理过程。业绩评价体系包括对整个股份公司，各个部门、分厂、分公司的业绩评价，详细看，即依照公司年度开展策略、开展目的两方面对整个股份公司的业绩进展评价，依照部门职责和部门年度、季度、月度目的对部门业绩进展评价。2、业绩评价方法进展业绩评价需要明确评价组织和流程，同时选择适当的评价指标，采纳科学的评价方法。一般而言可采纳平衡计分卡，从财务、客户、内部治理、学习和成长的角度对公司和部门业绩进展整体评价。平衡计分卡范本参见报告附件三。3、评价结果运用1）薪酬：各单位的业绩评价结果将成为核算薪酬的重要依照，可考虑和工资总额挂钩；2）考核：各单位的业绩评价结果将成为该单位领导绩效考核的重要指标；3）职业开展：各单位的业绩评价结果是该单位领导任免的重要依照。4.2.2 员工绩效治理方案1、考核内容不同岗位具有不同特点，如消费岗位的工作内容单一、明确，重点在于流程操纵，强调标准性的文化，而研发岗位工作内容具多样性，重点在于创新，强调开放性的文化，考核内容应有所不同。建议y的绩效考核内容依照岗位特点划分为两大类：一、非一线消费工人考核；二、一线消费工人考核。第一类考核中，考核内容包括业绩考核和开展潜力考核，参见表4-1；在第二类考核体系中，主要包括消费操作和纪律标准考核指标，指各岗位员工执行分厂/分公司各岗位的操作标准和纪律标准的情况。一线消费工人考核按月进展，考核结果将主要运用于个人薪酬确实定，同时还将为年度的晋升和末位淘汰提供直截了当的依照。1 本报告主要介绍业绩考核方案的设计。以下内容如无特别说明，“考核”或“绩效考核”均指业绩考核，而不涉及开展潜力考核。1表4-1：非一线消费工人考核内容分类指标类别释义考核周期考核结果运用业绩考核工作业绩员工在工作中所获得的工作成果月度个人薪酬确实定、个人职业开展设计工作态度员工在工作中所表达的责任性、积极性、协调性、纪律性等开展潜力考核品德员工在工作中所表现的个人品性年度个人职业开展设计治理潜力员工在治理晋升方面所表现的知识和技能专业潜力员工在专业技术开展方面所表现的知识和技能2、考核方法不同的层级和岗位，考核方法应该有所不同。依照y实际，可将绩效考核方法分为三个层次：一、对高层和中层：采纳平衡计分卡对公司、部门、分厂、分公司进展业绩评价的结果是高层和中层治理人员绩效考核的主要依照，另外再结合分管业务单位的业绩评价结果以及工作态度进展考核；二、对基层和非消费一线的一般员工：采纳KPI（关键绩效指标）从业绩、治理、工作态度和开展潜力设计基层和非一线消费工人绩效考核表。范本参见本报告附件四；三、关于一线消费工人：对消费操作和纪律标准进展标准考核。范本参见附件五。平衡计分卡是保障公司战略推行的有效工具，有助于将公司战略落实到各个部门、分厂、分公司的工作要求上。而KPI考核法也通过确立几个关键指标，将部门指标落实到每一岗位的工作要求上。标准考核法则是要求一线消费工人尽可能按消费操作标准和纪律进展消费，是战略目的实现的最根本要求。从平衡计分卡，到KPI，再到标准考核法，表达了将公司战略层层分解至个人考核指标的思想，而这种体系的建立和测评过程本身，确实是促使全体员工都朝着企业战略目的努力的过程。在此过程中，应理清“目的”与“指标”间的关系。“目的”是考核希望到达的目的，是结果，而“指标”则是通过约束考核对象的实际行为来促成目的的实现，是过程，因而决不能将目的直截了当作为考核指标，而应通过对指标（过程）的操纵来达成目的（结果）。3、考核关系在目前y的绩效治理体系中，存在着“360度考核”被误用、职能部门员工的考核由部长一人承担等征询题。实际上，这一定程度上是由于考核关系未理顺造成的。建议在新的绩效治理体系中，以直截了当上级对下级的考核为主，其他各相关部门或人员提供考核所需的信息。也确实是说，应把对一般员工的考核权下放给基层治理人员，以表达责、权对等，同时部门、分厂和分公司负责人有对考核结果的审核权。人事劳动部在考核过程中有重要作用，一方面是整个考核工作的组织者，另一方面应承担考核信息处理中心的职能，以保证考核信息的精确性和有效性。在各个分厂，将由办公室或综合科负责上述工作。4、例外考核例外考核是对例行考核所不能涵盖到的考核内容进展单独考核，并对考核结果单独运用。例外考核的主要内容包括严重工作失误（严重平安事故、严重质量事故）和突出工作成果（分厂技术革新、分厂本钱节约）。例外考核的流程参见图4-1。图4-1：例外考核流程5、考核沟通与反响绩效治理的最根本作用在于通过提升员工绩效来实现公司业绩的增长，而考核沟通的作用正是在于通过沟通，改良工作行为，最终提高绩效，考核反响的作用则在于使考核成为一种互动的双向行为，并使考核内容依照环境变化进展相应调整。在目前的考核流程中，考核沟通和考核反响两大环节缺失，导致广义的绩效治理等同于狭义的绩效考核，这是绩效治理体系乃至整个人力资源治理体系中主要的征询题。在对绩效治理体系进展系统变革的过程中，应建立标准的考核施行流程（参见图4-2）、考核结果反响和运用流程（参见图4-3），实在开展考核沟通和考核反响工作。特别是关于总部职能部门员工而言，考核沟通和考核反响的作用犹为重要。由于这些部门员工的绩效考核指标难以量化，不应过分追求指标的量化描绘，而需通过考核者对被考核者工作行为的不断指导，以及考核完毕后的总结来提升被考核者的业绩。图4-2：考核施行流程注：在对中层治理人员进展考核时，单位负责人指股份公司总裁，考核组织者指人事劳动部；在部门或分厂考核时，单位负责人指部门或分厂负责人，考核组织者指部门或分厂承担人力资源治理职能的员工或部门；相关考核者不直截了当参与考核但为考核者提供考核相关信息。图4-3：考核反响流程6、考核结果运用（1）月度业绩考核结果直截了当与绩效工资挂钩，绩效工资即指依照业绩考核结果发放的工资；（2）年度综合考核结果（各月度业绩考核结果和开展潜力考核结果通过加权相加后得到）是调整员工基准工资的根本依照；（3）年度综合考核结果是员工职位晋升的主要依照；（4）年度综合考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依照。4.3 工作成果 绩效治理方案设计的工作成果有广西y机械股份总部各部门员工绩效治理制度汇编、广西y机械股份分厂（分公司）员工绩效治理制度汇编。4.4 工作方式绩效治理提升的详细步骤如下：1、成立绩效治理提升施行工程组成立绩效治理提升施行工程组，由分管人力资源的公司领导担任施行工程组组长，人事劳动部部长任执行组长，工程组成员由人事劳动部骨干和来自部门、分厂、分公司的六至八名代表组成，代表们应分别来自职能部门、技术部门、销售部门和消费分厂/分公司，以保证绩效治理提升施行工程组成员能够对各类部门的情况有所理解。建议聘请外部专家担任施行小组的参谋进展工作指导或直截了当参与绩效治理提升的详细工作。2、绩效治理诊断需要开展的工作包括：一方面对目前y的绩效治理相关制度和文件进展深化研究；另一方面对职能部门、技术部门、销售部门和消费分厂/分公司的相关人员进展深度访谈，理解目前的绩效治理体系存在的征询题（考虑到x工程小组已做初步诊断，可在借鉴其诊断成果的根底上进展针对性的访谈，并适当减少访谈工作量）；最后在上述两方面的根底上找出需要重点改良的方面。3、设计业绩评价方案设计股份公司和各部门、分厂、分公司的业绩评价方案讨论稿，经与公司主要领导讨论，修正完善后得到业绩评价方案初稿。4、设计绩效治理提升的整体思路工程组提出绩效治理提升整体思路，确定新绩效治理体系的主要考核内容和考核方法。5、设计试点单位的绩效治理方案以工程组成员为骨干组建4个小组，从职能部门、技术部门、销售部门和消费分厂/分公司中各选择一个试点单位，每一小组各自负责一个试点单位的绩效治理方案的设计。该阶段的工作成果是试点单位绩效治理方案讨论稿。6、与主管领导、试点单位负责人就试点单位绩效治理方案讨论稿进展讨论4个小组分别与试点单位主管领导和试点单位负责人就绩效治理方案讨论稿进展讨论，修正完善后得到试点单位绩效治理方案初稿。7、组建各单位绩效治理提升施行小组并进展培训从各个部门、分厂、分公司抽调人力资源工作人员及其他骨干分子组建各单位绩效治理提升施行小组，并由工程组对其就前一阶段成果进展培训。工程组成员也将选择性地参加一些单位的施行小组，参与绩效治理提升的详细工作。8、设计各单位的绩效治理方案并讨论在方案设计过程中，施行小组将与单位负责人保持亲密的沟通，共同设计绩效治理方案，特别是考核指标。该阶段的工作成果是各单位绩效治理方案讨论稿。此后施行小组就讨论稿与主管领导进展讨论，得到各单位绩效治理方案初稿。9、报总裁办公会审批、发布工程组将业绩评价方案和各单位绩效治理方案初稿提交给总裁办公会，经审批后发布。10、组织宣贯工作各单位绩效治理提升施行小组对本单位员工进展详细的绩效治理方案介绍，使所有员工都能对方案有较清晰的理解。4.5 流程与时间安排4.5.1 工作流程详细的工作流程参见图4-4。图4-4：绩效治理方案设计流程4.5.2 时间安排整个绩效治理提升工作将持续12周时间，详细的时间安排参见表4-2。表4-2：绩效治理提升时间安排关键事件参与者工作成果时间组建绩效治理提升施行工程组并进展相关培训人事劳动部、各单位代表1周绩效治理诊断工程组1.5周设计业绩评价方案工程组、公司主要领导业绩评价方案初稿2周设计绩效治理整体思路工程组1周设计试点单位绩效治理方案并讨论工程组、试点单位负责人及主管领导试点单位绩效治理方案讨论稿2周组建各单位绩效治理提升施行小组并进展培训工程组0.5周设计各单位绩效治理方案并讨论工程组、各单位负责人及主管领导各单位绩效治理方案初稿3周组织宣贯工作工程组1周4.6 施行 1、方案调整试点单位绩效治理方案讨论稿完成后，可在试点单位施行，并依照施行效果对方案进展适当的调整；在各单位进展绩效治理方案施行后，应建立固定的评估和调整机制，关于施行过程中出现的征询题，依照实际情况对方案进展调整。2、绩效治理方案与薪酬治理方案的对接严格推行绩效治理方案，实现有效考核，并将考核结果充分运用于薪酬的分配。第五章 薪酬鼓舞行动计划目前y员工的薪酬满意度较低，致使员工士气不高，严峻妨碍了工作的质量和效果。没有一套有竞争力的薪酬体系，将难以在人力资源市场上争夺到所需专业人才，难以留住需要的人才，抵御竞争对手的争夺，甚至难以从校园中招聘到足够的高素养学生。因而，提高员工满意度，特别是薪酬满意度，是当前y人力资源治理工作的重中之重。在系统编写职位说明书和系统建立、完善绩效治理体系后，应尽快着手建立并完善薪酬鼓舞体系。5.1什么是薪酬5.1.1 薪酬的定义和作用薪酬，指员工由于雇佣关系的存在而从雇主那儿获得的所有各种方式的经济收入以及有形效劳和福利。关于企业来说，薪酬是企业总本钱的重要组成部分，同时也是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资本的投入；对员工来说，薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬具有重要的作用：首先，鼓舞员工提高工作绩效；其次，提高士气和降低流淌率；再次，提高招聘成功率。5.1.2 薪酬方案的设计原则一个前提：满足公司财务支付才能的要求；两项匹配：薪酬总额与公司效益相匹配，个人薪酬与绩效相匹配； 三个公平：内部公平性（相关于同一单位内部同事的薪酬是公平的）； 外部公平性（相关于其他单位类似岗位员工的薪酬是公平的）； 自我公平性（公平地反映雇员对单位的奉献）。5.2 思路和工作方法y没有从修正和完善职位说明书开场进展整体、系统地变革，而是采取了对薪酬体系一次次部分修补的做法，结果是治标不治本。详细来说，一方面，目前薪酬体系的特别多不合理之处是由工作描绘和绩效治理中某些重要环节不当或缺失造成的，而仅对薪酬体系进展部分修补则有“头痛医头，脚痛医脚”之嫌；另一方面，y在专家制、内部市场制度等方面进展了有益尝试，出发点是好的，但客观地说，由于方案本身或相关制度并未完善，因而未到达料想的效果。对目前的薪酬鼓舞体系进展提升的思路是，严格按照流程，遵照系统变革的思想，重新设计与部分调整相结合，从岗位价值评估、设计薪酬序列开场，完善以薪点工资制为主体，辅以技术人员专家制、工程奖、年薪制的薪酬体系，目前各项制度的适用范围保持不变。其中，薪点工资制建立时间已久，暴露出了较多征询题，员工满意度较低，因而需要重新设计，但其以薪点代表岗位价值的设计思想是科学和合理的，有必要在新的体系中沿用；技术人员的薪酬满意度较低，以及工程奖的发放方法需重新设计；专家制、中层年薪制的调整相对较小，高管年薪制则需考虑与长期鼓舞相结合。5.2.1 岗位价值评估薪酬设计必须遵照以岗定薪的原则，实现薪酬与岗位价值相挂钩。这就需要在进展薪酬体系的设计前首先通过岗位价值评估的方法得出各个岗位的相对价值大小。目前使用最为普遍的方法是要素计点法，即把工作的构成要素进展分解，然后按照事先设计出来的构造化量表对每种工作要素进展估值。需要留意的是，不管采纳何种方式对岗位价值进展评估，职位说明书都是最根本