组织级项目管理课程概述

1组织级项目管理课程概述 2相关经历 上海*通信公司在山东省实施电信计费项目集 实施测量：先从枣庄试点，最后实施济南 枣庄时几乎所有项目人员都跟上，留3个人作移植 其后几个地区同时展开前期、实施、收尾，人员互相调用，但是有时会有冲突。所有的项目由一个项目经理负责，各个实施小组有个权利很小的负责人没职务，主要靠权威、关系 结果：项目实施进度严重滞后，质量低。原因：同时展开项目太多；项目经理不在时团队成员主动性较弱 枣庄项目后，公司找了咨询公司更新了绩效考核系统，很多人不满意；3相关经历 北京*软件公司实施ERP项目 每个项目指派项目经理，重点项目由公司技术总监负责；项目经理接到项目后组织团队，组成后人员相对较固定 项目压力大，经常加班到后半夜；出差时间长，几个月、一两年；南水北调项目群管理 同步设计、同步施工、同步达效 移民工程：迁得出、稳得住、能致富 投资、融资、进度计划4相关经历 中国路桥组织级项目风险管理 风险管理牵涉哪些部门？职责？流程？表单？中国开发银行中小科技企业贷款项目组合管理 怎样组合项目降低风险?航天二院项目管理办公室 多型号产品生产布局？约束能力分析？组织结构改革 中小软件公司的项目流控制 一下签了很多项目，过一阵没了5最近我的项目 出国手续办理 基金、项目申请：自科、北京、交通部、企业 工硕学生毕业、博士生开题 论文写作6我院学生的相关论文 项目流控制 航天二院PMO 国土资源部软件系统顶层设计 援藏建筑项目顶层设计 中石油海外项目公司PMO 海外项目组织级风险管理 项目投资组合研究7多项目的挑战“多个”项目的管理 中高级管理人员一般管理很多项目 管理者、普通员工等同时被安排在几个项目中 项目间的冲突、沟通、进度等要统一管理 项目型公司、一般公司在项目管理上的区别公司一般面对很多项目 项目经理和公司高层间的视角8参考书参考书 李文.企业项目化管理实践,机械工业出版社,2010.（美）项目管理协会.项目集管理标准（第2版）,电子工业出版社,2009.（美）项目管理协会.组织级项目管理成熟度模型(OPM3)(第2版),电子工业出版社,2009.（英）西里 著，尹璐 译.项目集管理,电子工业出版社,2011.周全，卢毅.组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践,电子工业出版社,2009.白思俊.现代项目管理,机械工业出版社,2010.9本课程主要内容 组织级项目管理理念 项目管理办公室（PMO）组织级项目管理成熟度（OPM）顶层设计 项目集选择管理：组合管理以开行为例 项目集的项目关系分析：以南水北调为例 进度管理：项目集投融资、项目流管理 组织级项目风险管理 项目集资源管理：人员、采购、设备10课程目标 让学生掌握组织级项目管理的理论与方法 让学生结合课程的学习解决实践中问题 为学生开题提供一个方向 形成一本教材11课程目录第一部分第一部分 基础理论基础理论 第一章 课程概述和基本理论 第二章 项目管理办公室 第三章 项目组织管理成熟度 第四章 组织级项目管理流程设计与再造第二部分第二部分 项目集生命周期项目集生命周期 第五章 项目集规划 第六章 项目集组织 第七章 项目集部署 第八章 项目集评估 第九章 项目集收尾第三部分第三部分 项目集管理知识领域项目集管理知识领域 第十章 项目集管理知识领域第四部分第四部分 项目群管理案例项目群管理案例 12本章目录项目&组织 项目集管理项目组合管理项目群管理组织级项目管理 项目集经理的角色 项目集外部因素 13项目相关概念 项目：Project 项目集：Program 项目组合：Portfolio 复杂项目 大项目 多项目 项目群14本课程可选的名称 项目集管理 项目组合管理 项目群管理 企业项目化管理 组织级项目管理（Organizational Project Management,OPM）15社会组织 社会组织：（广义）是指人们从事共同活动的所有群体形式。包括氏族、家庭、秘密团体、政府、军队和学校等。（狭义）是为了实现特定的目标而有意识地组合起来的社会群体。如企业、政府、学校、医院、社会团体等。分类：常见的组织分类、我国社会组织的分类161.1 常见的组织分类 按照功能和目标进行的分类（代表人物是帕森斯）经济生产组织：典型是实业公司 政治目标组织：如政府机关 整合组织：旨在实现社会的整合目标。如政党、法庭、“利益群体”模式维持组织：主要指那些具有“文化”、“教育”和“揭示”功能的组织。如教会、学校、研究机构、艺术表演单位等17 以受惠者为基础的分类（代表人物为彼得布劳和w理查德斯科特）互惠组织：如工会、俱乐部、政党等 服务组织：如医院、学校、社会机构等。经营组织：如工厂、商店、银行等。大众福利组织：如政府机构、研究机构、消防队等。18 以组织成员的服从方式的分类（代表人物是埃特奥尼）疏远类组织：这种组织个人与组织活动很少有共同之处，成员在心理上并不介入组织，而是在强制力量下成为组织成员。功利类组织：是以金钱、物质利益诱导作为权威基础，以功利或物质报偿的方式作为管理和控制部署的主要手段。如企业 道德类组织：自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。191.2我国社会组织的分类 按照产业标准进行分类 第一产业组织 第二产业组织 第三产业组织20 以机构编制为标准的分类 国家机关编制的组织 国家事业编制的组织：科教、卫生、社会福利、公共事业、农、林、水利、气象 国家企业编制的组织21按满足心理需求分类 正式组织是经过有计划的，设计，将组织业务分配给各层次，作出系统的综合并由规则来支持职责，并强烈地反映出管理者的思想和信念，但其成员并不一定重视或接受管理者的社会、心理和行政的假设。非正式组织是满足需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。22项目&组织 项目视角下组织结构（李文，P40）：职能型（流程型、常规任务型）组织项目型组织混合型组织 组织结构：正式结构：直线型、事业部型、矩阵型三种非正式结构23职能型组织24项目型组织25强矩阵式组织 强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特征。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。26弱矩阵组织(weak matrix organization)形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。272829项目&组织 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。组织维系靠“持续性的工作”；组织变化、进步靠“项目”30讨论：项目型公司的组织结构是怎样的？你公司的组织结构是什么样的？适应项目管理么？适应多个项目管理么？存在什么问题？312.项目集 PMBOK2008:A program refers to a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually.项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。32项目集 项目集管理标准2：是经过协调管理以便获得单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。3334理解项目集 在过去可能被称为“计划”。项目集或计划常包括多个相关的项目组合而成。首推美国太空总署的“阿波罗探月计划”项目集与项目的最大差异是“项目集”必须透过一些相关的项目交付物提交项目集的最终成果。这些成果可以是“效益”或“能力”。35 在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。36阿波罗计划分解 运载火箭运载火箭 飞船飞船 辅助计划辅助计划 飞行员飞行员 各次任务：各次任务：1967年年9月，位于休斯敦的载月，位于休斯敦的载人航天中心提出了一系列任务以完成登人航天中心提出了一系列任务以完成登月任务。月任务。37辅助计划：辅助计划：徘徊者号探测器计划、徘徊者号探测器计划、勘测者号探测器计划勘测者号探测器计划 月球轨道环行器计划 双子星座号飞船计划双子星座号飞船计划38 徘徊者号探测器计划（19611965年）：共发射9个探测器，在不同的月球轨道上拍摄月球表面状况的照片1.8万张，以了解飞船在月面着陆的可能性。但探测器曾多次发射失败。勘测者号探测器计划（19661968年）：共发射5个自动探测器在月球表面软着陆，通过电视发回8.6万张月面照片，并探测了月球土壤的理化特性数据。39 月球轨道环行器计划（19661967年）：共发射3个绕月飞行的探测器，对40多个预选着陆区拍摄高分辨率照片，获得 1000多张小比例尺高清晰度的月面照片，据此选出约10个预计的登月点。双子星座号飞船计划（19651966年）：先后发射10艘各载2名宇航员的飞船，进行医学生物学研究和操纵飞船机动飞行、对接和进行舱外活动的训练。40各次任务各次任务 A-无人指令/服务舱测试 B-无人登月舱测试 C-载人近地轨道指令/服务舱飞行 D-载人近地轨道指令/服务舱和登月舱飞行 E-载人指令/服务舱和登月舱绕地球进行椭圆轨道飞行，远地点7400千米 F-载人月球轨道指令/服务舱和登月舱飞行 G-载人登月 41“阿波罗登月计划”不仅培养了一代高水平的科学家，而且其科研成果还带动了20世纪60至70年代美国和全世界计算机技术、通信技术、测控技术、火箭技术、激光技术、生产技术、材料技术、医疗技术，食品制造技术等高新技术的全面发展，把科技整体水平提高到了一个全新的高度。整个阿波罗探月计划在8年的过程中共获得了3000多项专利。在经济效益方面，据统计，在阿波罗计划中投入的每1美元平均带来了5美元左右的效益。今天我们在超市所看到的盒装饮料是这个计划成果转移到市场、强化和扩展饮料产业链的其中一种成果。42案例 项目集管理的应用范围相当广阔，国家政策的推广，实现企业战略目标，部门改革及优化运营模式，都可以采用项目集管理来体现。“全农小康”、“和谐社会”、“美丽中国”治国理念的实现。神舟、嫦娥探月、北斗、大飞机等 灾后重建、减排绿化，医疗卫生改革 企业对市场的推广及品牌的建设、部门本身的改革和优化 质量管理是系统工程，不能只靠315晚会4344项目与战略计划 项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段：市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；战略机会业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。45项目集管理增量收益的形成46X区域开发方案节选47区域开发中对项目整合管理增量收益的形成项目1经济收益曾30%项目2社会效益10%项目1经济收益曾50%项目2社会效益20%整合48区域开发中对项目整合 地铁修建的香港模式 南水北调提到过的融资候选方案：水景开发、饮水工程整合 区域开发中的房地产、基础设施、商业等项目的整合4950南水北调项目集 策略：主体工程、配套工程、管网工程“三同步”同步设计、同步施工、同步达效“三同步”风险有哪些？51部门整合案例 工程教育学院与计通学院合并 减少两学院间的竞争关系 减少招生广告费用 减少办公室人员 整合在职教育资源 增加学生选课范围、研究方向 增加了老师间学科交叉、互补 合并过程（项目集？）：人员融合、管理融合、文化融合52项目集知识领域535455项目集执行过程指导和管理项目集实施管理项目集资源管理项目集架构管理组件（项目）接口分布信息争取项目集干系人实施项目集采购批准组件（项目）启动5657项目集管理的挑战项目集管理的挑战 保证各项目的交付可以为项目集的最终成果提供合理的价值，并在项目集正式动员前规划有关的项目。如何知道一个项目集中应该包含那些项目，如何评估这些项目是否能够在最终为项目集带来预期的效益和成果？跨企业，跨国界，跨文化，跨时空的项目集又应该如何依据不同企业的组织结构，不同的职能组合规划及建设有关的项目集组织，指派主要负责人，建立合适的治理框架583.项目组合管理项目组合管理 PMBOK4：A portfolio refers to a collection of projects or programs and other work that is grouped together to facilitate effective management.The projects or programs of a portfolio may not necessarily be interdependent or directly related.59项目组合管理项目组合管理 PMI：“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments.These investments in projects and programs are guided by the organizations strategic plan and available resources.”翻译为：项目组合管理是指在可利用的资源和翻译为：项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目集投资的选择和支持。集投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。实现企业收益最大化。60举例 某基础设施公司，可将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。所有电力项目可以组成一个电力项目集。所有供水项目可以组成一个供水项目集。6162战略 战略（strategy）最早是军事的概念：Strategy，词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变为：指军事将领指挥军队作战的谋略 在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。孙子兵法 现代：泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。63 一个战略战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力战略竞争力64战略管理的过程 1，战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略,2，战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。3，战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。65项目集的战略本质 迈克尔波特：“战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称（四声）”。第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，可以被称为“投入最优化”。66组织战略的形成6768其它定义(http:/www.npd- Management is used to select a portfolio of new product development projects to achieve the following goals:Maximize the profitability or value of the portfolio Provide balance Support the strategy of the enterprise69其它定义 项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括 识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：确定项目和项目集资源分配的优先顺序 确保项目组合的管理与组织战略协调一致70 META Group研究预测到20052006年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管理过程和方法开发了项目组合管理工具软件。71项目组合管理历史 1981年沃伦麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化 用了三个关键评估标准来衡量项目：项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项投资行为，项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。72组织项目管理中存在的问题(1)缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；73组织项目管理中存在的问题(2)对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目 74项目组合管理能够实现的目标(1)快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；75项目组合管理能够实现的目标(2)在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；能够识别项目群和项目之间的依赖关系；改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。76项目组合管理的重要性项目组合管理的重要性 财务方面实现投资收益最大化；搭建项目与企业战略的桥梁，项目组合是企业战略的体现和支撑；正确有效的分配稀缺的资源，不让有限的资源投入大量的项目中去，而是集中优势资源执行“最好”的项目；在企业长期和短期收益、高风险和低风险项目中获得平衡。77项目组合管理框架 项目战略定位 项目分析选择项目分析选择 项目组合优化项目组合优化 项目组合决策 项目实施与跟踪管理项目实施与跟踪管理 78项目组合管理步骤（1）定义组织必须的项目组合 根据整个组织的统一标准定义每个项目组合的项目类型:确定合适的项目类型和大型项目里所有当前和拟订的项目,并对他们进行分组 用组织的战略目标检验所有项目 确定大型项目和项目组合中项目优先级 编制项目组合总体进度计划 建立并且维护关键资源数据库79项目组合管理步骤（2）给项目组合中的各个项目和大型项目分配可用资源 将资金需求(主要现金流)与可获得的资金进行比较，避免资金短缺 决定如何应对资金或其他关键资源不足，批准已投资项目列表及其优先级:用每类项目的组织项目管理流程及其支持系统和工具，对每个项目和大型项目进行计划，授权和管理:根据每个项目组合中所有项目和大型项目的需要定期重新确定优先级，重新分配资源，重新安排进度 80项目集项目组合的区别集项目集关注这些项目之间的依赖关系，通过对这些依赖关系的协同、集成管理，以获取增量收益。项目组合关注确保项目集和项目能够按照组织战略的关联与一致性进行优先级的资源分配P2P3P1P6P4P581828384项目项目项目集项目集项目组合项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标85项目集标准，由美国项目管理(PMI)协会推出，是最新版的PMBOK4的扩展与补充。详细描述项目集管理的内容，促进不同项目小组之间进行有效沟通和资源调配 通过提升相互关联的组件的交付能力，从而促进组织战略。86项目集视角下原来知识的冲突 单项目关键路径一般不是项目集的关键路径；有些项目的失败是在计划中的：舍不得孩子套不到狼；舍车保帅 先赔后赚 每个人都可能面临多任务87项目集VS项目群 百度搜索“项目群”有1,050,000 个“项目集”有5,500,000 个 维普搜索“项目群”有207 个“项目集”-”挖掘”-“算法”-“项目集中”-“项目集成”有43个（其中有22个左右是数据挖掘的内容）884.4.项目群项目群 D.C.Ferns:为了获得利益，用协同方式管理的一组项目，而这些项目不能进行独立的管理 单个项目只有与其他项目结合后才能进行准确的评价 分析：项目群的定义和项目集基本相同89项目群分类 战略项目群：几个项目共同实现某个战略，如组织合并 商业周期项目群：在固定的资金总量的情况下,同一个策划周期内的项目的集合,必须划分优先程度和紧急程度 基础设施项目群：将相关部门的共通的需要统一而实施的项目群 研究和开发项目群：多个研究性的项目,同时兼顾长期和近期的效益,定期评审 创新伙伴关系：技术产品只有和其他产品协调才能得以应用90项目群内的资源分配(1)项目群经理项目经理许多同时项目每次一个项目与技术资源的个人关系与资源类型的非个人关系需要最大化利用资源需要最小化资源需求项目趋于相似项目趋于不同91项目群内的资源分配(2)项目共享资源项目A项目B项目C项目D资源WXX资源XX资源YXX资源ZXXX92项目群管理项目群管理 项目群命令:创建项目群,制定目标,任命项目群主任 项目群摘要:初步的构想陈述,收益,风险和问题,成本,时间表,工作量 构想陈述:任命项目群经理,对摘要进行细化和扩充 蓝图:业务模型,组织架构,资源,数据和信息需求,成本,性能和服务等级93辅助项目群管理:依赖关系 组织合并案例B公司形象设计A系统研究设计C建立公共系统D机构重组E培训F数据迁移G实现公司接口94辅助项目群管理:交付计划项目A项目C项目D项目E项目B项目F项目G分支1分支2分支3955.企业项目管理（白思俊，现代项目管理，242）将企业的各种任务按项目进行管理（Management by Project）Enterprise Project Management(EPM),将作业型任务当做项目管理。EPM特点：突破项目层面，从组织层面看待项目，与战略管理结合 站在组织高层管理者角度对各个项目管理96EPM VS 单项目管理 类别管理要素EPMPM管理对象整个组织所有的项目 特定项目管理目标实现企业战略目标按计划向业主提交项目管理视角相对宏观相对微观管理层次战略层执行层管理决策者 高管、部门经理、项目经理项目经理管理方法战略管理、项目组合管理、项目群管理项目管理管理周期周而复始不断变化随项目结束而结束975.企业项目化管理（李文,p13）将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的负责任务从原有的流程式的工作分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快的实现目标。98企业项目性质工作 企业内部有大量创新性、一次性的工作 一般企业中，50%的活动具有项目性质的。制造业企业中具有项目性质的工作 典型项目特征的工作，如企业的新建改建扩建，设备、车间、生产线的大修和该机，新产品的研发 跨部门的一次性工作：工艺创新、流程再造、ERP项目，质量攻关等。通过员工提案生成的项目：流程改进、交易成本降低、标准操作流程升级等。(T公司)分别对应为公司级、部门级、小组级的项目99项目与日常运作 日常运作（Operation）：年复一年、日）：年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动叫做日常运作。的活动叫做日常运作。举例，开发新产品是项目，持续生产和销售是运作项目日常运作时间临时性周而复始成果创新性保持的组织柔性的刚性的100战略、项目、日常运作101Life CycleConceptSelectionInitiatePlan&Execute&ControlClose Slow startLevel of effort builds after the project is approvedEffort peaks during Execute&ControlSlow finish102讨论 目前我们学的项目管理针对的是：“实施项目”；之前有个项目怎样“准生”；之后有项目的“运维、生命结束”103Portfolio/Program/Project ContextStrategies/Goals/Objectives Operating Plans/Objectives/Capabilities PortfolioPortfolioPortfolioPortfolioProgramProjectProjectProjectProjectOther WorkOther Work104讨论 根据战略/运营产生的是项目、项目集还是项目组合？105服务型/多元化企业项目性质工作 产业类项目：基建、生产线、新产品、改扩建、按订单单独制造 资本性质项目：企业上市、投融资、并购、金融合作等 创新项目：ERP，CIMS，CRM，GMP,GAP,GSP,ISO 多元化项目：跨行业的资本运作、跨国营销和市场开发、合资合作项目 106EPM VS 单项目管理（李文）类别管理要素EPMPM管理内容跨职能的任务典型项目管理资源来源 内部资源为主外部资源为主组织结构矩阵型结构，内部兼职团队项目型结构，外部专职团队管理方式职能加项目双重领导 项目经理领导评价考核职能加项目成果双重评价项目达标成果导向内部成果外部成果举例新产品产业化、流程再造、订单式生产厂房建设、投资、兼并购107项目化管理导入企业 理念认同 探索实验 整体启动 制度固化 深入人心，58年后，“敏捷性组织”108推行项目化管理的准备工作 培训员工，挖掘骨干 争取董事会、高管层的支持 发起人以身作则，坚定决心109职能工作转化为项目的步骤 成立公司项目化委员会和项目化办公室 部门列出年度项目性工作任务清单 组织会议评审年度立项工作 批准项目立项，审核项目计划 项目化办公室监督和协调项目实施 项目经理对项目的全过程进行管理 不定期的项目协调会和验收会 招开年度项目评奖大会110111项目化管理的作用和意义 降低组织能耗，提升管理有效性 有利于扁平化 提高效率：T公司小品种试制部门间的串行，流经五个部门，订单完成周期3045天；项目化后每个订单作为一个项目，WBS分解，并行计划，10天订单完成，交货准时率100%全面规划管理跨部门工作 传统模式：部门内部效率高，部门间效率低 项目化：跨部门项目设定好各个参与项目部门的投入与产出的分配标准。T公司，2005年70%项目跨部门112项目化管理的作用和意义 及时处理突发事件，提升反应速度 国内外销售集团由不同公司承担，项目化前市场反应缓慢。承担管理创新的先导工作，全面管理创新过程 02年开始实施TPM（total progressive management,全员绩效改善），截止09年，收到提案4000余份，实施1000余份，创造效益600万元。113项目化管理的作用和意义 统筹解决复杂问题 原来部门间有利益冲突；药品质量偏差分析牵涉诸多部门，原来是部门间博弈，EPM后，小组对全产业链进行协调和平衡，各部门利益一致，有推诿变成合作 吸引并留住核心人才，快速培养复合型管理人才（T公司核心团队离职率=1.5%）快速提升青年管理者的领导能力：“好的项目经理离总经理只有一步之遥”改变态度，激发热情，增强责任心和归属感114项目团队项目结果邀请参与，不受职位级别、工龄等因素制约平等与透明项目发起“我觉得自己的想法有人听，起作用”信任与忠诚项目管理“我们都是VIP，谁也不能被代替”自愿合作“领导很重视我”激励与被重视“我还可以做的更好”成就与承诺项目表彰项目化管理如何影响员工态度和行为项目化管理的作用和意义115项目化管理下企业内部心理环境调查 2005年，发放243份问卷。一半以上认为对其影响非常大或比较大 接近八成的员工强烈支持或比较支持 73.7%的员工非常希望或比较希望参与明年的项目 60.2%的员工非常希望或比较希望负责项目 没参与过的希望参与的动机除薪酬外更看重的是“福利待遇”及“学习和发展机会”116学院的项目化管理分析 任务变成项目，设立项目经理，向院长汇报 案例 工程管理研讨会、应急管理年会：负责教师作为项目经理、WBS、制定项目计划（里程碑、负责人员、时间、任务、资源）。实验室装修：小项目：学科的课程体系、教学大纲，一个人完成117学院的项目化管理分析 项目化不足：风险未考虑、没有质量循环改进流程、未形成项目管理文化；项目经理权利不好定义；项目激励不明晰 进一步项目化：建立激励制度，增加积极性 招生、开题的、中期、答辩、认证等实施项目化，培养全面复合型人才、团队认同感；118企业项目化的背景 敏捷、柔性组织、扁平化 80年代彼得斯指出等级结构是大企业管理的预测桎梏，并预测未来5层以内 1981年，GE有26层。通过“无边界活动”、“零管理层”，减到56层。十几年内销售从$200亿到$1004亿，雇员从41万人到29.3万人。各国政府、组织都在推项目化管理（CIA整个机构实施全面项目化管理认证，PMTCP）119项目化中注意的问题 领导的支持 全面理解项目化的内涵、结合企业的现状 目标一致为组织战略服务 建立有效地激励机制120项目化中常见的问题 项目管理知识的匮乏 旧的观念的阻碍 项目和部门的冲突：利益、资源等 项目经理资源、权力的界定121项目化管理案例 北京雪莲羊绒股份有限公司（以下简称北京雪莲）始建于1964年，是中国第一家生产羊绒制品的纺织企业。作为已有56年发展历史的老企业，近年来在其发展过程中遇到了瓶颈。主要体现在两个方面，一是质量合格率不高，2010年产品一次抽验合格率仅为23%；二是交货期延误，只有40%多的产品能按客户要求准时交货，为此每年替客户承担的空运费开销达到数百万元。2010年10月底李勇军接任北京雪莲总经理，在公司大力推行订单项目化管理，在短短不到一年的时间里，上述两个问题得到有效解决。2011年截至目前，产品质量一次抽验合格率达到87%，而在交货期方面的成绩更是突出，2011年订货会第一波段的交货率达到了99%。雪莲项目化组织调整1226.项目集经理角色 与每个项目经理互动，提供支持、指导 将重要信息传递给每个项目，让他们看到更大的蓝图 PMO为其提供决策支持，并在管理进度、预算、风险等方面提供行政支持 大局观：平衡资源、估计总的业主成本、要求和跨项目的配置管理123知识、技能和能力的特定组合沟通人员技能领导力技术知识政治组织战略意愿环境认知项目集管理时间管理项目集经理所需技能和能力124项目集经理技能 综合技术能力、时间管理能力、人际能力 优秀项目集经理的思维与行为准则 一个优秀项目经理应该具备的良好素质一个优秀项目经理应该具备的良好素质与能力与能力 项目经理素质：人格魅力、知识素养、管理能力 1257.项目集外部环境（变化）组织过程资产 组织内部环境 影响项目集选择、设计、投资和管理的组织因素。对项目集的支持根据它们对战略的支持而被选择和排序 组织外部环境 政府规章、市场、投资组织、军事威胁、利率变化、政局变化、干系人变化126怎样划分项目/项目集 PMI：a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product,service,or result.PMI从没有对项目划分大小。所谓大项目或大型项目也仅是一个项目，只是为方便分工和进度监控，把项目分割成多个“子项目（Sub-Projects）”进行管理。无论透过多少子项目的交付组合而成的一个实体的最终交付物，统统属于项目127作业（任选一）你公司的组织结构是什么样的？适应项目管理么？存在什么问题？项目管理悖论举例及分析：关键路径提前完成，导致整个项目进度落后 分析你公司项目化的可行性及潜在风险 分析你公司项目化的现状、取得成效、存在的问题及改进的思路 项目集经理应该放在PMO还是其他部门，比如项目部？给出理由、进行分析 给出划分项目/项目集的例子