战略管理hill7e_basic_ch02中文

第2章外部分析：识外部分析：识别产业的机会别产业的机会与威胁与威胁“知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆.”-Sun Tzu RoyaltyFree/Stockdisc/Getty Images2中国乳品行业（产业环境）中国乳品行业（产业环境）v 乳制品是近年来中国发展最快的行业之一。乳制品是近年来中国发展最快的行业之一。20年来平增长率年来平增长率11.66%v预期预期5年年 15%v现状：落后；现状：落后；8千克千克100千克千克319千克千克v 3%20%v 1500家（家（90%，380家，家，12家，地域家，地域 性）性）v 3v技术发展：走出地域技术发展：走出地域v竞争加大：世界竞争加大：世界20强强v兼并危机：兼并危机：v扩张之风：伊利、蒙牛、光明扩张之风：伊利、蒙牛、光明v需求增大：需求增大：200万吨万吨v奶源争夺：奶源争夺：v质量保证：质量保证：1+1+14外部分析：机会与威胁外部分析：机会与威胁分析产业组织在其中竞争的产业的变化机制分析产业组织在其中竞争的产业的变化机制:机会机会 当一家公司能够利当一家公司能够利用环境条件制定和实用环境条件制定和实施提高赢利的战略时，施提高赢利的战略时，我们认为在市场上存我们认为在市场上存在着机会在着机会威胁威胁如果外部条件可能危害如果外部条件可能危害本公司业务的完整性和本公司业务的完整性和赢利能力，我们认为市赢利能力，我们认为市场上存在着威胁。场上存在着威胁。5外部分析要求评估外部分析要求评估:v公司运营的产业环境公司运营的产业环境 产业的竞争结构产业的竞争结构 公司的竞争地位公司的竞争地位 主要对手的竞争力和竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位v公司竞争的国家或民族环境公司竞争的国家或民族环境v宏观的社会经济环境宏观的社会经济环境 社会环境社会环境 政府环境政府环境 法律环境法律环境 国际环境国际环境 技术环境技术环境外部分析（匹配或者重塑）外部分析（匹配或者重塑）外部分析的主要目的是在企业的运营环境中外部分析的主要目的是在企业的运营环境中找出可能影响其达成使命的战略找出可能影响其达成使命的战略机会机会和和威胁威胁6产业分析：产业的定义（明确我在哪产业分析：产业的定义（明确我在哪个产业中）个产业中）v产业产业 产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司满足相同的基本的顾客需求的一组公司 产业的边界产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动会随着顾客需求和技术的变化而变动 v 企业外部分析的起点是找出企业所在的产业企业外部分析的起点是找出企业所在的产业v可口可乐公司为例可口可乐公司为例产业分析始于对产业整体的把握：在考虑细分产业分析始于对产业整体的把握：在考虑细分市场或部门层次的市场之前市场或部门层次的市场之前7v部门部门 由一组密切相关的产业所构成由一组密切相关的产业所构成8计算机部门：产业与细分市场计算机部门：产业与细分市场Figure 2.19v细分市场细分市场 在一个产业内对顾客群体进行区分在一个产业内对顾客群体进行区分 以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化v软饮料产业软饮料产业不含咖啡因的细分市场不含咖啡因的细分市场v照相器材产业照相器材产业职业摄影职业摄影10v产业边界的变化产业边界的变化v顾客需求的变化，新技术的产生顾客需求的变化，新技术的产生v电信设备产业和计算机设备的融合电信设备产业和计算机设备的融合112.3波特的五力模型波特的五力模型Source:Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review.From“How Competitive Forces Shape Strategy,”by Michael E.Porter,Harvard Business Review,March/April 1979 by the President and Fellows of Harvard College.All rights reserved.Figure 2.212潜在竞争对手是潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，公司，(有线电视企业和传统电话企业有线电视企业和传统电话企业)新进入者的壁垒包括:潜在竞争者进入的风险潜在竞争者进入的风险1.规模经济随着产出增加，单位成本下降，这是因为规模经济随着产出增加，单位成本下降，这是因为:v 成本降低大规模制造成本降低大规模制造v 大宗采购享受折扣原材料和标准化部件大宗采购享受折扣原材料和标准化部件v 成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本2.品牌忠诚（可口可乐）品牌忠诚（可口可乐）v 通过创建对现有产品的顾客偏好通过创建对现有产品的顾客偏好v 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额3.绝对成本优势绝对成本优势相对于新进入企业v 累积的经验累积的经验制造和关键商业流程v 控制生产过程中所需要的特殊生产要素控制生产过程中所需要的特殊生产要素v 财务风险理低财务风险理低可以获得更廉价的资金4.顾客转移成本顾客转移成本对于高转移成本的产品或服务5.政府管制政府管制（电力）（电力）v 对于某些产业构成进入壁垒对于某些产业构成进入壁垒13中国外资银行政策变化中国外资银行政策变化v2006年年12月月11日日 WTOv2008年外资银行存款总额年外资银行存款总额334亿美元，贷款亿美元，贷款余额余额549亿美元亿美元 1.9%v4.6倍，倍，92%，25个城市个城市14很高的壁垒，也无法阻挡新人的脚步很高的壁垒，也无法阻挡新人的脚步v1996年美国电信业国家管制解除后年美国电信业国家管制解除后v想象中的互联网爆炸想象中的互联网爆炸151.产业竞争结构产业竞争结构v 现有企业的数量和规模分布现有企业的数量和规模分布v 产业属于合并型产业或是零散型产业产业属于合并型产业或是零散型产业v 健身俱乐部、不动产经纪公司、干洗业健身俱乐部、不动产经纪公司、干洗业航天工业、制药业航天工业、制药业v 零散型产业结构形成的是威胁而不是机会。神马都是浮云零散型产业结构形成的是威胁而不是机会。神马都是浮云v 合并型产业中，企业之间相互依存（航空运输业）合并型产业中，企业之间相互依存（航空运输业）现有企业间的竞争现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：的企业。竞争强度是以下因素的函数：16早餐麦片产业的价格战早餐麦片产业的价格战v 美国的早餐麦片产业一度是利润最高、竞争环境最令人羡美国的早餐麦片产业一度是利润最高、竞争环境最令人羡慕的产业，需求稳定上升、品牌忠诚明显，与购买者关系慕的产业，需求稳定上升、品牌忠诚明显，与购买者关系（通过杂货店）。更妙的是产业由三家企业主导，其中仅（通过杂货店）。更妙的是产业由三家企业主导，其中仅家乐氏家乐氏一家就占据了一家就占据了40%的市场份额。家乐氏是市场上的的市场份额。家乐氏是市场上的价格领导者，其产品每年进行小幅提价，而小型企业则在价格领导者，其产品每年进行小幅提价，而小型企业则在此后相应提高自己的价格。此后相应提高自己的价格。v 后来，产业的结构出现了变化，大型的折扣店开始促销廉后来，产业的结构出现了变化，大型的折扣店开始促销廉价的自制品牌，价的自制品牌，百吉饼和松饼百吉饼和松饼也开始替代麦片成为流行的也开始替代麦片成为流行的早餐食品。在压力之下，大型生产商之间爆发了早餐食品。在压力之下，大型生产商之间爆发了价格战略，价格战略，结束了为产业带来稳定和利润的默许的价格共谋局面结束了为产业带来稳定和利润的默许的价格共谋局面。尽。尽管利润率下降了一半，三大巨头仍然继续将市场份额丢给管利润率下降了一半，三大巨头仍然继续将市场份额丢给自制品牌。一度为人羡慕的产业现在变得和其他产业没有自制品牌。一度为人羡慕的产业现在变得和其他产业没有什么区别了什么区别了竞争、不稳定和利润降低。竞争、不稳定和利润降低。17v在竞争压力下产业竞争者打破默许的价格共在竞争压力下产业竞争者打破默许的价格共谋后所出现的悲惨景象。需要理解合法的谋后所出现的悲惨景象。需要理解合法的“默许的共谋默许的共谋”和不合法的和不合法的“限价限价”之间的之间的区别。本案例所要传达的信息是，一个运营区别。本案例所要传达的信息是，一个运营良好的产业，拥有可持续的高水平的赢利能良好的产业，拥有可持续的高水平的赢利能力和竞争者之间的稳定性，是如何在强大的力和竞争者之间的稳定性，是如何在强大的外部力量作用下被瓦解的。外部力量作用下被瓦解的。v一个讨论题是，一个讨论题是，“三巨头是否可以采取某些三巨头是否可以采取某些措施修复损害和恢复赢利能力。措施修复损害和恢复赢利能力。”182、需求状况需求状况需求的增长需求的增长 将会缓和竞争和减少对抗需求下降需求下降 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争193、成本状况、成本状况v固定成本高固定成本高 赢利能力受销售量影响（航空运输、有线电视、联邦快递）v需求小、增长缓慢需求小、增长缓慢 导致激烈的对抗和利润减少20液晶电视价格战液晶电视价格战v2005年末年末“八二格局八二格局”本土电视精彩颠覆本土电视精彩颠覆v2008年年64%49%v2005年年8月月12日日 海信率先举起高端彩电降价海信率先举起高端彩电降价大旗。大旗。2005年年8月月13日康佳、日康佳、TCL、创维联、创维联手出击手出击“屏定天下屏定天下”v“屏屏”“”“芯片芯片”v1、上游液晶屏产能扩大、上游液晶屏产能扩大v2、外资公司、外资公司 中国当地生产中国当地生产v3、本土公司低价保住市场、本土公司低价保住市场214、退出壁垒高度、退出壁垒高度 阻碍企业脱离产业的因素v投资资产的注销投资资产的注销v对产业的经济依赖性对产业的经济依赖性保留资产保留资产在产业内有效竞争退出的固定成本高退出的固定成本高 v对产业的情感依赖对产业的情感依赖v破产管制即使不赚钱也要保留破产管制即使不赚钱也要保留22快递和包裹投递业务快递和包裹投递业务v全国性的空中和地面的资源全国性的空中和地面的资源退出壁垒退出壁垒23中国软饮料行业竞争态势中国软饮料行业竞争态势v软饮料行业是一个高成长的行业软饮料行业是一个高成长的行业v20世纪世纪90年代末以来年代末以来17%，2006年年941.96亿美元亿美元v产业竞争特点是产业竞争特点是国际化（可乐系、百事国际化（可乐系、百事系、达能系、合资系、本土系）系、达能系、合资系、本土系）v本土系，惨遭围攻本土系，惨遭围攻v娃哈哈娃哈哈 9亿亿 15%37%v凉茶系凉茶系24产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：在下列情况下购买者是力量强大的：购买者讨价还价的力量购买者讨价还价的力量1.购买者拥有支配地位购买者拥有支配地位 v购买者的规模大、数量多购买者的规模大、数量多v产业供应商数量众多、规模小产业供应商数量众多、规模小2.购买量采购量很大购买量采购量很大v购买者享有大额折扣的力量购买者享有大额折扣的力量3.产业依赖于购买者产业依赖于购买者 v购买者的采购量占企业总销售很大比例购买者的采购量占企业总销售很大比例4.购买者转移成本很低购买者转移成本很低v购买者可以在供应商之间压价购买者可以在供应商之间压价5.购买者可以方便地从不同供应商处进行购买购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 6.购买者是进入本产业的威胁者之一购买者是进入本产业的威胁者之一v购买者自己生产和供应购买者自己生产和供应v购买者可以运用进入威胁作为压价的手段购买者可以运用进入威胁作为压价的手段25家电企业与大卖场家电企业与大卖场v过去过去专卖店专卖店v现在现在家电大卖场家电大卖场v大卖场优势明显，获得话语权大卖场优势明显，获得话语权v2005年国美年国美PK格力格力v企业又爱又恨企业又爱又恨26v汽车配件汽车配件大型汽车企业大型汽车企业27供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：的组织，在以下情况下供应商力量最强：供应商讨价还价的力量供应商讨价还价的力量1.供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。2.产业对于供应商而言不是重要的顾客产业对于供应商而言不是重要的顾客v 供应商受产业影响不大供应商受产业影响不大3.产业内企业的转移成本很高产业内企业的转移成本很高v 产业内企业无法在供应商之间进行压价产业内企业无法在供应商之间进行压价4.供应商是进入本产业的威胁者之一供应商是进入本产业的威胁者之一v 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争5.产业中的企业无法威胁进入供应商的产业产业中的企业无法威胁进入供应商的产业28v个人计算机个人计算机v英特尔和英特尔和AMD29沃尔玛对供应商讨价还价的能力沃尔玛对供应商讨价还价的能力v20世纪世纪60年代，知名品牌掌握定价权年代，知名品牌掌握定价权v零售商零售商批发商批发商制造商制造商v沃尔玛：上市沃尔玛：上市分销中心分销中心300公里公里还还利润顾客利润顾客v沃尔玛掌握主动沃尔玛掌握主动v沃尔玛沃尔玛SKU，双赢，双赢30替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品（咖啡，茶，软饮料）类似需求的产品（咖啡，茶，软饮料）替代性产品替代性产品1.密切替代性产品的存在是一种强密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁大的竞争性威胁v替代性产品限制了企业产品的价格替代性产品限制了企业产品的价格2.如果产业产品的替代性产品很少，如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱则替代性产品的竞争力量很弱v在其他条件相同的情况下，产业内的企业将在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润有机会提高价格，获得更大的利润316.互补者互补者v能够增加产品附加值的产品能够增加产品附加值的产品v个人计算机和各种软件个人计算机和各种软件v手机的各种业务手机的各种业务32总结波特模型总结波特模型v强大的工具强大的工具v相互影响相互影响33产业内的战略群组产业内的战略群组战略群组是实行相似商业模式的企业群体。战略群组是实行相似商业模式的企业群体。v 战略群组的概念战略群组的概念 1.最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。2.每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁v 移动壁垒移动壁垒 产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素 包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的几种战略要素几种战略要素34医药产业的战略群组医药产业的战略群组Figure 2.335产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。段。产业生命周期分析产业生命周期分析1.萌芽阶段萌芽阶段 产业发展的最初阶段（壁垒是技术知识）产业发展的最初阶段（壁垒是技术知识）对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道2.成长阶段成长阶段 新顾客首次消费需求出现（潜在竞争者）新顾客首次消费需求出现（潜在竞争者）对抗程度低，企业专注于保持高成长对抗程度低，企业专注于保持高成长3.振荡阶段振荡阶段 需求接近成熟，主要来自产品更新需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧（价格战）由于过剩产能出现，对抗开始加剧（价格战）4.成熟阶段成熟阶段 市场完全成熟，成长很少或没有（高级别价格市场完全成熟，成长很少或没有（高级别价格战）（品牌忠诚）战）（品牌忠诚）产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降5.衰退阶段衰退阶段 产业出现负增长产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧36产业生命周期中的阶段产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质产业演化过程中五种竞争力量的和性质Figure 2.437需求和产能的增长需求和产能的增长预期竞争力量的改变和制定出适当的战略预期竞争力量的改变和制定出适当的战略Figure 2.5产业震荡产业震荡:随着过剩随着过剩产能增加，企业间对产能增加，企业间对抗加剧抗加剧38v总结总结v3个工具个工具v波特五种竞争力量模型、战略群组和产业周波特五种竞争力量模型、战略群组和产业周期模型期模型分析产业竞争的本质、发现机会分析产业竞争的本质、发现机会和威胁和威胁39产业分析模型的局限性产业分析模型的局限性v 生命周期概念的局限性生命周期概念的局限性 产业周期不一定总是符合生命周期模式产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同不同产业每一阶段的时间跨度不同v 创新与变革创新与变革间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革v 企业间差异企业间差异 同一产业内不同企业间在利润水平上存在重大差别同一产业内不同企业间在利润水平上存在重大差别 除了产业本身的因素之外，企业的资源和能力也是赢利能力的重要除了产业本身的因素之外，企业的资源和能力也是赢利能力的重要决定因素决定因素这些模式对于思考产业内竞争是有用的工具但要牢记其局限性这些模式对于思考产业内竞争是有用的工具但要牢记其局限性40间断均衡与竞争结构间断均衡与竞争结构Figure 2.6长期稳定阶段长期稳定阶段41宏观环境的角色宏观环境的角色宏观环境要素的改变宏观环境要素的改变可能直接影响：可能直接影响：五种竞争力量五种竞争力量相对优势相对优势产业吸引力产业吸引力Figure 2.742宏观经济因素宏观经济因素v经济增长率经济增长率v利率利率v汇率汇率v通货膨胀通货膨胀43“Strategy is a choice on how to compete.”-Michael Porter RoyaltyFree/Stockdisc/Getty Images 44讨论题讨论题v1.在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格战对企业有哪些影响？企业应当如何应对价格战的战对企业有哪些影响？企业应当如何应对价格战的威胁？威胁？v2.根据你对美国航空业的了解，讨论波特的五种竞根据你对美国航空业的了解，讨论波特的五种竞争力量模型。根据这一模型，航空业的竞争程度如争力量模型。根据这一模型，航空业的竞争程度如何？何？v3.找出一个成长产业、一个成熟产业和一个衰退产找出一个成长产业、一个成熟产业和一个衰退产业的例子。对于每一产业，给出以下问题的回答：业的例子。对于每一产业，给出以下问题的回答：(1)产业内的企业数目和规模的分布；产业内的企业数目和规模的分布；(2)产业的进产业的进入壁垒的性质；入壁垒的性质；(3)产业进入壁垒的高度；产业进入壁垒的高度；(4)产品产品差异化程度。由此可以得到关于每一产业内竞争性差异化程度。由此可以得到关于每一产业内竞争性质的哪些结论？企业所面临的机会和威胁分别是什质的哪些结论？企业所面临的机会和威胁分别是什么？么？45v假设你是一家刚刚起步的小公司的经理和软件工程假设你是一家刚刚起步的小公司的经理和软件工程师。你们开发了一种革命性的新型个人电脑操作系师。你们开发了一种革命性的新型个人电脑操作系统，同微软的产品相比，你们有独特的优势：占用统，同微软的产品相比，你们有独特的优势：占用个人电脑硬盘的存储空间较小，理论上运用应用软个人电脑硬盘的存储空间较小，理论上运用应用软件的速度比微软快，比件的速度比微软快，比Window更容易使用和安装，更容易使用和安装，除了传统的鼠标和键盘输入方式之外，新的操作系除了传统的鼠标和键盘输入方式之外，新的操作系统对声讯指令的识别高达统对声讯指令的识别高达99%。这种操作系统是你。这种操作系统是你们公司唯一的产品。们公司唯一的产品。v（1）分析个人电脑操作系统的竞争结构。在上述）分析个人电脑操作系统的竞争结构。在上述分析的基础上，找出可能阻碍顾客采用你公司的操分析的基础上，找出可能阻碍顾客采用你公司的操作系统的原因。作系统的原因。v（2）设计出一种）设计出一种“打败微软打败微软”的战略，可以是单的战略，可以是单打独斗，也可以和其他公司联合行动。打独斗，也可以和其他公司联合行动。4647v（1）首先以五力模型为基础分析个人电脑）首先以五力模型为基础分析个人电脑操作系统的竞争结构。操作系统的竞争结构。第一，潜在竞争对手第一，潜在竞争对手进入的风险不大，即进入壁垒高度极高。因进入的风险不大，即进入壁垒高度极高。因为操作系统的转移成本是极高的，包括各种为操作系统的转移成本是极高的，包括各种配套软件的转变，这既需要时间也需要金钱。配套软件的转变，这既需要时间也需要金钱。所以绝大多数顾客不愿意进行转换，除非新所以绝大多数顾客不愿意进行转换，除非新操作系统在功能方面实现飞跃。操作系统在功能方面实现飞跃。第二，现有第二，现有企业的竞争不大企业的竞争不大，因为个人电脑操作系统的，因为个人电脑操作系统的市场上基本呈现微软一家独大的格局市场上基本呈现微软一家独大的格局48v第三，购买者讨价还价的力量第三，购买者讨价还价的力量。在该市场本力量相。在该市场本力量相对较弱，因为市场上微软产品基本已经处于垄断地对较弱，因为市场上微软产品基本已经处于垄断地位。位。第四，供应商讨价还价的力量第四，供应商讨价还价的力量。在个人电脑操。在个人电脑操作系统上，该力量也相对很弱。作系统上，该力量也相对很弱。第五，替代性产品第五，替代性产品。因为没有密切的替代性产品，故微软多年处于垄断因为没有密切的替代性产品，故微软多年处于垄断地位。在过去的十多年里，微软公司成长为世界上地位。在过去的十多年里，微软公司成长为世界上最大的软件公司。最大的软件公司。最后是互补品的力量最后是互补品的力量。微软的视。微软的视窗操作系统占据了世界个人电脑操作系统市场的窗操作系统占据了世界个人电脑操作系统市场的90。微软也主导了办公室生产率市场：。微软也主导了办公室生产率市场：1999年，年，它的办公室系列，包括它的办公室系列，包括Word（文字处理器），（文字处理器），Excel（spreadsheets）和）和Powerpoint（显示（显示器），占据了世界市场器），占据了世界市场90以上的份额。可以看到以上的份额。可以看到在个人电脑操作系统产业中新能进入者的竞争环境在个人电脑操作系统产业中新能进入者的竞争环境是不利的。在严重不利的环境下，即使最好的产品是不利的。在严重不利的环境下，即使最好的产品仍然会陷入失败。仍然会陷入失败。49v尽管在五力模型中的某些力量是有利的，如尽管在五力模型中的某些力量是有利的，如购买者权力较小，缺乏替代品。但其他力量购买者权力较小，缺乏替代品。但其他力量则严重不利，例如进入壁垒极高以及对抗性则严重不利，例如进入壁垒极高以及对抗性极强。然而，最重要的因素是缺乏互补品。极强。然而，最重要的因素是缺乏互补品。我们发现，即使创新的操作系统优于微软，我们发现，即使创新的操作系统优于微软，但如果缺乏互补的软件（文字处理、数据处但如果缺乏互补的软件（文字处理、数据处理、做图和数据库），新的操作系统仍然无理、做图和数据库），新的操作系统仍然无法成功。软件开发商没有激励来为新的操作法成功。软件开发商没有激励来为新的操作系统开发软件，而没有充足的软件，产品根系统开发软件，而没有充足的软件，产品根本无法立足。本无法立足。50v。（。（2）设计出一种）设计出一种“打败微软打败微软”的战略，的战略，可以是单打独斗，也可以和其他公司联合行可以是单打独斗，也可以和其他公司联合行动。动。v根据对第一个问题的回答，这家企业的战略根据对第一个问题的回答，这家企业的战略目标应当是获得尽可能大的装机量。它可以目标应当是获得尽可能大的装机量。它可以免费提供操作系统或以象征性的价格将其出免费提供操作系统或以象征性的价格将其出售给售给OEM生产商等，寄希望于软件开发商能生产商等，寄希望于软件开发商能够为其开发软件。另一方面，考虑到微软拥够为其开发软件。另一方面，考虑到微软拥有所有必要的互补性资产，与微软合作也是有所有必要的互补性资产，与微软合作也是一种选择。一种选择。51