绩效管理 案例分析

案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？ (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题 参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策 减少员工之间因职责不清而产生的误解 员工对公司和工作有了认同感、价值感 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己 员工能感受到激励 员工有了参与目标设定的机会 员工有了阐述观点和抱怨的机会 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 员工得到与自己贡献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处 经理能得到对管理方式的反馈 对员工绩效有更明确的评价 对改善团队计划及目标有更准确的认识 更好地理解团队成员 更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处 不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映 到员工的任务绩效中，很快得以实施 有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的 问题即发出信号，避免重大问题发生 组织文化受到影响 通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围， 留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。 (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。案例分析2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。 具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30，同事打分占70。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。 结合案例分析以下问题： (1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？案例分析2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案(1)、存在的问题： 、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。 、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。 (2)、产生问题的原因是： 、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分) 、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： (1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ (2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例3：硬性分配法绩效考评的难题参考答案(1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。 其原因是： 、强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。 、从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。 (2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？、明确考评目的； 、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； 、考核指标的比重分配要合理； 、选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分； 也可以采用BARS的方法。 、重视绩效面谈的作用。 案例4：通达公司员工的绩效管理 通达公司，成立于20世纪50年代初，目的公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。 绩效考评工作是公司重点投入的项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了中层干部考评办法。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。 公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。 考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况4管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。 请回答下列问题： (1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现? (2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例4：通达公司员工的绩效管理 参考答案(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工的努力方向与企业目标的一致性；有利于提高员工的满意度。此外，绩效管理还与人力资源管理中的培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系。这些作用在通达公司很多程度上没有很好地体现出来。一是该公司的绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)的结果也没有很好地用于人力资源管理的其他职能(没有很好地运用)；二是该公司的考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高的情况。(2)、通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?、公司似乎未对高层进行考核。、公司考核的时候尤其是对中层干部“到年底的时候考核”似乎考核周期长了些。对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质的不同而有所不同。、对中层干部的考核内容有些不当。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“绩”似乎与“被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力的方向不应该作为考核内容。政治思想品德的考核似乎不应提到很重要的程度；对于能力的定义则比较抽象似乎有问题。对不同考核指标、内容应有不同的权重。、中层管理人员职类职种不同，应有不同的考核内容，考核指标的权重也应有所区别，不应用同一套考核体系。、中层考核完之后结果未与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩、子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的，似乎考核内容单一了些。业务人员有具体的业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们的工作态度、行为、能力等方面的内容。、对于非业务人员(如行政人员)的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，对于非业务人员的考核公司应制定严格的考核指标(可以是行为化的考核指标、使用BARS、BOS、MSS等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公。、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，错误!、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。将绩效考核仅当作资金分配的手段。考核周期不正确。、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。考核方式太简单，应使用量表考核。