[和锐方略]通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续成长

1通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续成长成长 工具与方法工具与方法 Roland Berger Shanghai,November 20032This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.目录目录页码页码A.A.战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的根本途径战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的根本途径3 3B.B.战略性企业设计的方法与步骤战略性企业设计的方法与步骤3838C.C.案例：宽带门户的业务模式设计思路案例：宽带门户的业务模式设计思路62623A.战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的根本途径战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的根本途径4传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去高利润高利润高市场份额高市场份额竞争对手的降价会竞争对手的降价会降低行业平均利润率降低行业平均利润率大量的市场投入会降低利润大量的市场投入会降低利润大量的固定资产投资大量的固定资产投资降低了资产利润率降低了资产利润率5错误的企业设计使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱错误的企业设计使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱对价格敏感的客户群定位 日趋萎缩的客户群，缺乏对新客户的把握同质化的产品设计易为竞争对手模仿僵化的组织与管理体系设计过广的业务范围使企业运作缓慢，资产利润率降低缺乏战略控制点的把握，易为竞争对手所赶超企业盈利能力的降低企业盈利能力的降低6错误的企业设计往往是由于管理人员盲目的目标追求所决定的错误的企业设计往往是由于管理人员盲目的目标追求所决定的但是但是 管理管理人人员员的的目标目标追求追求追求产品市场份额追求销售增长率降低单位制造本钱产品的迅速分销向客户提供效劳质量高度控制盲目的目标追求导致错误的企业设计盲目的目标追求导致错误的企业设计产品本身低利润，利润区已转向效劳所处行业缺乏差异性、无利润价值链其他环节的业务开展更能为客户创造价值，利润更高产品本身不适当不能迎合消费者偏好客户对质量要求不再很高7创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以客户和利润为核心的思考创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以客户和利润为核心的思考模式模式传统的经营思路以产品和份额为核心传统的经营思路以产品和份额为核心经营什么产品？如何扩大在该产品市场中的份额？如何追求销售的高速成长？但创新的经营思路以客户和利润为核心但创新的经营思路以客户和利润为核心客户需要什么？哪种类型的客户能提供利润？采用什么方式来获取利润？如何稳固利润？8推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计战略性的企业设计战略性的企业设计我能够为哪些客户效劳？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？如何为客户效劳，并以其中一局部作为我的盈利根底？采用什么样的盈利模型？为什么我的目标客户要向我购置？我所提供的价值与竞争对手有何不同？我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？客户选择客户选择盈利模型确实定盈利模型确实定战略控制点的把握战略控制点的把握业务范围与组织形式的设计业务范围与组织形式的设计1234通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？9有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变产品质量产品质量产品外观产品外观产品购买价格产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的技术产品的时尚感产品的时尚感产品的功能产品的功能产品的多样化选择产品的多样化选择 品牌知名度品牌知名度品牌的个性化特色品牌的个性化特色复杂的产品设计复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面操作简便，友好的用户界面以前的客户以前的客户 所关注的是所关注的是现在的客户现在的客户所关注的是所关注的是10彩电市场用户群细分及特征彩电市场用户群细分及特征客户类型客户类型初次购机市场初次购机市场合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征换机市场换机市场一户多机市场一户多机市场集团购买市场集团购买市场 农村家庭彩电普及 新婚购机 城镇白领初次购机 黑白电视转向彩电 小屏幕彩电转向大屏幕 球形电视转向超平、纯平彩电 城市改造的推动 商品房发展的推动 学校公寓购机 中西部地区宾馆建设购机 工程购机客户特征与偏好客户特征与偏好 中小屏幕彩电，价格敏感，购买时间集中 外观、品牌形象关注，价格承受力较高 品牌形象、功能关注，价格承受力适中 中小屏幕彩电，质量关注，价格承受力有限 品牌形象关注，功能关注 技术关注，品牌形象关注，有较高的价格承受力 购买力集中 购买力集中，品牌形象、外观关注 价格、付款方式关注 品牌形象关注 价格、付款方式关注11电信行业基于消费心理的市场细分电信行业基于消费心理的市场细分节俭型节俭型 精明、理性的购物与消费 追求耐用/实用 一定程度上抑制感性消费时尚显赫型时尚显赫型 追求与众不同 潮流引导者 价格敏感度低效率型效率型 追求快节奏，高效的工作/生活体验 追求完善与质量社交型社交型 追求与朋友交往 重视周围人评价 追求轻松/愉快的体验高科技型高科技型 创新、求异 科技意识强12建立在市场细分和客户偏好分析的根底上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润建立在市场细分和客户偏好分析的根底上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群的客户群Motorola的客户群细分与定位的客户群细分与定位既有同质化的既有同质化的 市场市场客户群细分客户群细分品牌及产品品牌及产品价格价格天梭系列产品身份感的品牌诉求满足商务需求的产品功能天拓系列产品高科技含量、功能领先心语系列产品时尚的品牌诉求新颖的产品设计老产品普及型产品追求身份感的商务客户群追求高科技的客户群追求时尚感的年轻客户群追求实用的一般客户群13盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润原先，产品是单一的利润来源，但我们可以来源，但我们可以 以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)14盈利模型盈利模型(1)：客户解决方案：客户解决方案分析分析模型模型(通通用用电电气气的的电脑电脑销售销售)客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购置的深层次需求以及全方位需要通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而稳固客户关系，捆绑客户企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户效劳此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差异化的有效途径产品产品(电脑电脑)自选配件 系统方案支持 融资 长期客户效劳客客户户解解决决方方案案：利润区15电信行业盈利模型电信行业盈利模型(1)：客户解决方案：客户解决方案电信行业大客户解决方案电信行业大客户解决方案分析分析中国电信的大客户中国电信的大客户“商务商务e 通通商务商务e 通是为了强化对行业大客户的市场渗透和客通是为了强化对行业大客户的市场渗透和客户维系所推出来的系列产品户维系所推出来的系列产品针对独特的行业将推出量身定造的产品打包例如针对独特的行业将推出量身定造的产品打包例如：本地：本地+长途长途+ATM+宽带，并进行套餐价格出售宽带，并进行套餐价格出售商务商务e 通不仅仅起到了全方位满足消费需求的作用通不仅仅起到了全方位满足消费需求的作用，并且其套餐价格的还起到了扬长避短的作用，并且其套餐价格的还起到了扬长避短的作用充分发挥中国电信的综合业务优势充分发挥中国电信的综合业务优势将将“比价格变为比价格变为“价格不可比，采用产品捆绑价格不可比，采用产品捆绑形式将弱化用户对单一价格的敏感度形式将弱化用户对单一价格的敏感度可附加、可升级的业务方案将帮助长期进行客户维可附加、可升级的业务方案将帮助长期进行客户维系和客户满足系和客户满足此外，商务此外，商务e 通还有助于将盈利点延伸到对大客户通还有助于将盈利点延伸到对大客户今后的系统集成等业务中去今后的系统集成等业务中去宽带宽带数据数据 宾馆宾馆e 通通 连锁连锁e 通通 金融金融e 通通 航空航空e 通通 客客户户解解决决方方案案：利润区16盈利模型盈利模型(2)：金字塔模型：金字塔模型分析分析模型模型(瑞瑞士士手手表表)金字塔模型的实施关键在于针对客户群的差异化需求推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以表达中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感和档次低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起到防止竞争者从低端蚕食市场的防火墙“作用：利润区低低斯沃琪、立卡中中天梭、巴提那、米多高高欧米茄、浪琴、雷达17电信行业盈利模型电信行业盈利模型(2)：金字塔模型：金字塔模型中国移动的目标品牌架构中国移动的目标品牌架构分析分析中国移动的目标品牌架构中国移动的目标品牌架构目标中的全球通将致力于对高端客户进行效劳，移目标中的全球通将致力于对高端客户进行效劳，移动行业的低变动本钱将使得高端客户的高动行业的低变动本钱将使得高端客户的高ARPU奉奉献成为移动的高利润区献成为移动的高利润区高端客户将通过系列客户忠诚方案和客户效劳内容高端客户将通过系列客户忠诚方案和客户效劳内容进行客户维系进行客户维系考虑到竞争对手在价格上的竞争，移动将神州行和考虑到竞争对手在价格上的竞争，移动将神州行和低端本地通定位为低端本地通定位为“防火墙，其资费差始终保持防火墙，其资费差始终保持在在10%以内，并紧跟对手的降价步伐以内，并紧跟对手的降价步伐但本地通和神州行将在话费幅度、通话范围等方面但本地通和神州行将在话费幅度、通话范围等方面设置壁垒，防止高端客户内转设置壁垒，防止高端客户内转：利润区低低神州行中中本地通/动感地带高高全球通18盈利模型盈利模型(3)：多成份模型：多成份模型分析分析模型模型(行业利率行业利率)多成份模型的实施关键在于对产品运作中高利润成份的识别与把握根本成份是建立知名度，形成客户群的根本途径但高利润成份是企业获利的重要来源企业的着重点应该在于如何通过两种成份的内在关联和互动来保持企业盈利的持续成长：利润区根本成份根本成份高利润成份高利润成份饮料个人电脑电器汽车食品店电脑电视汽车饭店附件、租赁、软件维修效劳、信息效劳融资、保险、维修19电信行业盈利模型电信行业盈利模型(3)：多成份模型：多成份模型通讯系列产品的推广和收益方式通讯系列产品的推广和收益方式分析分析模型模型(行业利率行业利率)的毛利在剧烈的市场竞争下不断降低，但与之相反的是 配件原装耳机、数据线等和装饰品始终保持着高毛利水平，成为厂家和渠道的重要利润来源近日引入中国的多彩铃音在供给商的剧烈竞争中出现了业务模式的创新，局部供给商华为等根本放弃了对设备方案收取费用，而是转向在市场拓展中对客户奉献的收益分成。从目前实践来看，其收益水平更高无线公话的市场推广目前也是采用收益分成的方法，话机由渠道/厂家来向各网点免费提供，而其收益那么来自对公话收入的分成。：利润区根本成份根本成份高利润成份高利润成份通讯终端 多彩铃音无线公话短信 设备方案话机端对端短信 配件和装饰品用户的月费流动人群的公话收入短信信息效劳20盈利模型盈利模型(4)：配电器模型：配电器模型分析分析模型模型(阿里巴巴网站阿里巴巴网站)配电器模型的应用前提是买方及卖方都处于分散的状况，其既有交易本钱很高通过中介的有效运作：诸多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易本钱配电器模型的实施关键在于形成滚雪球效应，参与交易的买卖双方数量越多，其中介的价值和盈利也就越高：利润区中介中介买方买方买方买方买方买方卖方卖方卖方卖方卖方卖方21电信行业盈利模型电信行业盈利模型(4)：配电器模型：配电器模型互联星空互联星空分析分析互联星空互联星空互联星空是中国电信在宽带推广过程中进行的一项业务尝试，其目的是通过对于内容的组织来推动接入的开展互联星空致力于开展各类宽带内容，其团聚了九州在线等知名SP，通过一点结算等电信固有的优势协助SP解决了收费和客户群开展等问题通过套餐捆绑等形式，互联星空还成功地在广东地区增加了电信宽带接入在市场中的市场竞争力，推动了用户的开展，并因此形成对SP的吸引力：利润区互联星空互联星空宽带用户宽带用户宽带用户宽带用户宽带用户宽带用户宽带宽带SP宽带宽带SP宽带宽带SP22盈利模型盈利模型(5)：速度模型：速度模型分析分析模型模型(英特尔的芯片英特尔的芯片)速度模型适用于产品生命周期短、竞争剧烈的行业模型实施关键在于企业有非常强的产品研发与上市推广能力产品利润区位于产品上市的早期，由于缺乏竞争产品的替代，企业可以获取溢价随着竞争对手的模仿以及行业价格的迅速下滑，企业应不断推出新品，以保持其始终处于行业利润区内：利润区本本钱钱与与价价格格时间时间本钱本钱价格价格23电信行业盈利模型电信行业盈利模型(5)：速度模型：速度模型NOKIA的产品策略的产品策略分析分析模型模型(英特尔的芯片英特尔的芯片)速度模型在NOKIA、ERISSON采用地较为普遍，其对于某款市场差异性较强的型号在初期上市时一般收取较高的溢价，但随着同类产品的增多，其产品价格那么迅速下降，在支付能力不同的用户群之间进行横向延伸与MOTOROLA相比，NOKIA的产品开发周期更短，对于时尚人群的产品跟进能力相对更强，其单款产品的用户群覆盖能力也更广。此外，移动行业的增值数据业务的推广也是一个速度模型的应用场合，其初期应该是一个高端客户免费使用，但普通客户那么高价使用的过程，但随着形象的树立其价格将迅速降低，以此来切入不同人群，但公司需要保持在产品推出上的速度和多样性。：利润区本本钱钱与与价价格格时间时间本钱本钱价格价格24盈利模型盈利模型(6)：利润乘数模型：利润乘数模型分析分析模型模型(迪斯尼迪斯尼)利润乘数模型实施关键在于对核心资产的充分利用核心资产是企业在既有业务运作中逐步积累起来的其对相关产业的有效延伸可以使核心资产产生利润乘数效应，派生出多个利润成长点但模型延伸有其局限性，超越了相关产业的延伸反而会造成核心资产的弱化：利润区电影电影动画动画服装服装公园公园专卖店专卖店手表手表书刊书刊核心资产核心资产(迪斯尼品牌迪斯尼品牌)25电信行业盈利模型电信行业盈利模型(6)：利润乘数模型：利润乘数模型动感地带的品牌生态体系动感地带的品牌生态体系分析分析动感地带的品牌生态体系动感地带的品牌生态体系电信行业的品牌塑造和传统行业有所不同，它必需有能给客户带来理性收益的内容来给品牌形象予以支撑故此动感地带的品牌营造不应该仅仅集中于形象宣传以及增值短信业务的开发，其品牌应更为广泛地延伸到用户的生活中去，通过对专卖店、酒吧、网吧等的特许运作来营造品牌生态体系一方面，该生态体系能够给客户带来和品牌定位相符合的具体理性收益，支撑了品牌内容，提升了对用户群的吸引力；另一方面也是提升移动和其合作伙伴共同收益的时机，共同获取动感地带品牌塑造的多元收益：利润区FLASH俱乐部俱乐部服装服装网吧网吧专卖店专卖店酒吧酒吧咖啡馆咖啡馆动感地带动感地带26盈利模型盈利模型(7)：企业家模型：企业家模型/分拆模型分拆模型分析分析模型模型(热电子公司热电子公司)企业家模型的实施关键在于将企业按业务划成一个个小的利润中心，并可分拆上市利润中心对盈利和股东负责，自我鼓励和约束企业保持对各公司的有效控股，同时通过研发或并购行为来形成新的利润中心：利润区热电子公司热电子公司热容器系统热容器系统热医疗热医疗热激光热激光OptekSpeetrumRoltekSentronBeamMedical27电信行业盈利模型电信行业盈利模型(7)：企业家模型：企业家模型/分拆模型分拆模型分行业解决方案代理分行业解决方案代理分析分析模型模型(热电子公司热电子公司)移动行业的各类技术解决方案层出不穷，而且每种解决方案在跨行业都能找到广泛的应用对于新技术的推广单靠运营商的力量是不够的，需要利用的是广泛的外部力量，借助他们的资金、人力以及更为重要的其他行业的市场感觉来将既有的技术平台的深层次应用有效地开发出来故此可以采用的方式那么可以是将技术平台进行外部合作推广，外部合作伙伴将致力于对现有平台的跨行业应用进行挖掘以及推广，而其合作模式那么可以采用流量分成的形式：利润区行业解决方案行业解决方案小额支付平台小额支付平台短信商务平台短信商务平台基于位置的基于位置的效劳效劳LBS公交解公交解决方案决方案小额保费小额保费支付解决支付解决方案方案零售行业零售行业客户关系客户关系管理管理中介行业中介行业解决方案解决方案娱乐餐娱乐餐饮效劳饮效劳交通效劳交通效劳28盈利模型盈利模型(8)：根底产品模型：根底产品模型分析分析模型模型根底产品模型实施关键在于通过根底产品来积累客户群，但通过辅助产品来盈利根底产品可以以低价来建立客户群，其目的在于扩大和锁定客户辅助产品是利润的来源，它可以提供长期稳定的现金流典型的案例是微软的DOS和Windows，其策略便是先通过低价，甚至是免费的根底产品来建立行业标准，再通过软件升级来盈利：利润区根底产品根底产品辅助产品辅助产品剃须刀电梯软件复印机照相机刀片维护升级墨粉胶片29盈利模型盈利模型(8)：根底产品模型：根底产品模型租机套餐和增值业务租机套餐和增值业务分析分析模型模型移动行业消费需要有终端、软件和配套效劳进行支撑，一般而言，这三块业务是产生收益所在随着市场竞争的剧烈化，并从市场渗透角度考虑，移动运营商会采用赠送 ，捆绑2年效劳的形式来进行用户开展租机套餐对某些无线炒股效劳供给商而言，他们也往往采用将软件预置在终端内如四方将其炒股软件预置在摩托罗拉388中，软件免费，但收取效劳费的形式来进行市场拓展近日正在采用的GRPS上网套餐也是送卡但捆绑上网效劳费的形式：利润区根底产品根底产品辅助产品辅助产品 无线炒股软件GRPS上网卡通讯效劳无线股票信息效劳GRPS上网效劳30盈利模型盈利模型(9)：价值链定位模型：价值链定位模型分析分析模型模型(局部行业价值链中的高利润区局部行业价值链中的高利润区)价值链延伸模型关键在于分析行业价值各环节的利润率企业应将其企业设计覆盖行业利润区的重点环节对非重点环节可以采用分包或外协的方式予以对待：利润区原料原料生产生产销售销售效劳效劳芯片芯片软件软件保险保险融资融资化工化工钢铁钢铁电脑电脑汽车汽车消费品消费品31盈利模型盈利模型(9)：价值链定位模型：价值链定位模型中国移动的数据业务开展模式中国移动的数据业务开展模式分析分析数据业务开展模式演变数据业务开展模式演变既有中国移动专注于接入业务的开展，该定位在既有需要较为普遍，而内容又是传统而现成的语音业务开展中较为顺利但在数据业务开展中，中国移动发现对于内容的组织和管理变得非常迫切，故此开展了移动梦网平台，用以组织和管理移动数据业务的SP效劳内容但随着移动梦网数据业务的进一步开展，终端逐步变成开展瓶颈，菜单的设计以及根据数据业务使用需要的功能设计就成为中国移动目前正在努力的关键环节：利润区终端终端接入接入门户门户SP效劳效劳GPRS短信平台短信平台GPRS短信平台短信平台移动梦网移动梦网 定制定制GPRS短信平台短信平台移动梦网移动梦网过去过去目前目前预期预期32盈利模型盈利模型(10)：其它模型：其它模型特色产品模型特色产品模型PLAM 无线产品无线产品品牌领先模型品牌领先模型CSL的品牌溢价的品牌溢价：利润区经验曲线模型迪比特经验曲线模型迪比特 重点客户模型重点客户模型VERTU 利润率利润率行业平均行业平均领导品牌领导品牌利润率利润率行业平均行业平均特色产品特色产品利润率利润率客户数量客户数量本钱本钱累计数量累计数量33有效的战略控制手段的建立目的是为了保证利润的稳定而持续有效的战略控制手段的建立目的是为了保证利润的稳定而持续战略控制手段战略控制手段稳定的客户关系稳定的客户关系原材料控制原材料控制品牌、商誉品牌、商誉确立行业标准确立行业标准分销渠道控制分销渠道控制专利、版权专利、版权低本钱低本钱强大的研发及强大的研发及产品推广能力产品推广能力为什么客户要从我这里购置产品？为什么客户要从我这里购置产品？如何才能保持产品利润？如何才能保持产品利润？怎样才能不被对手超越？怎样才能不被对手超越？34许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段(1)宝洁宝洁品牌品牌分销渠道分销渠道产品推广产品推广可口可乐可口可乐品牌品牌分销商控制分销商控制7X配方配方通用电气通用电气客户关系客户关系成本成本专利专利微软微软研究与开发研究与开发品牌品牌行业标准行业标准35许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段(2)英特尔英特尔研究与开发研究与开发品牌品牌行业标准行业标准迪斯尼迪斯尼品牌品牌版权版权客户关系客户关系摩根摩根(钢铁钢铁)原材料原材料成本成本客户关系客户关系ABB品牌品牌客户关系客户关系分销渠道分销渠道36采购采购研究与开发研究与开发生产生产销售销售临时交易有保证的供给商长期合作的供给商自行开发合作开发申请技术许可技术购置注重于根底开发还是应用技术整合自制局部外包完全外包直销代理经销混合方式有效的企业设计最终还应落实到企业业务范围的设计有效的企业设计最终还应落实到企业业务范围的设计 针对零部件的差异化针对零部件的差异化针对技术类型的差异针对技术类型的差异化化针对产品的差异化针对产品的差异化针对产品和渠道针对产品和渠道的差异化的差异化37 以及企业组织形式的设计以及企业组织形式的设计组织结构组织结构人员鼓励人员鼓励业绩评估重点业绩评估重点事业部职能型矩阵制固定收入固定加可变股权鼓励利润收入市场份额客户开展针对业务类型的差异化针对业务类型的差异化38B.战略性企业设计的方法与步骤战略性企业设计的方法与步骤39战略性企业设计需要经历战略性企业设计需要经历12个步骤个步骤谁是我的客户？谁是我的客户？客户的偏好如何变化？客户的偏好如何变化？谁应当是我的客户？谁应当是我的客户？如何为我的客户如何为我的客户增加价值？增加价值？1234如何让客户首先选择我？如何让客户首先选择我？我的盈利模型是什么？我的盈利模型是什么？我的企业设计是什么？我的企业设计是什么？谁是我的竞争对手？谁是我的竞争对手？5678竞争对手的竞争对手的企业设计是什么？企业设计是什么？我的下一个我的下一个企业设计是什么？企业设计是什么？我的战略控制手段我的战略控制手段是什么？是什么？我目前及未来的我目前及未来的企业价值是怎样的？企业价值是怎样的？910111240步骤步骤1：谁是我的客户？：谁是我的客户？经销商经销商最终最终消费群消费群客户客户保健需求保健需求鼓励需求鼓励需求潜在需求潜在需求1 2 3 1 2 3 分析客户不满意点分析行业失败案例分析行业成功案例客户心理模拟相关行业成功案例分析41步骤步骤2：客户偏好如何变化？：客户偏好如何变化？经销商经销商最终最终消费者消费者1995年年2000年年2005年年1 2 3 1 2 3 既既有有偏偏好好目前目前偏偏好好未来未来偏偏好好预期预期42步骤步骤3：谁应当是我的客户？：谁应当是我的客户？经销商经销商最终最终消费群消费群目前重要客户目前重要客户可能的潜在客户可能的潜在客户潜在客户偏好潜在客户偏好应该提供的产品应该提供的产品/效劳效劳1 2 3 1 2 3 潜在客户识别潜在客户分析潜在客户进入43步骤步骤4：如何为客户增加价值？：如何为客户增加价值？经销商经销商最终最终消费群消费群偏好偏好我做的如何我做的如何竞争者做的如何竞争者做的如何可能的增值点可能的增值点1 2 3 1 2 3 44步骤步骤5：如何让客户首先选择我？：如何让客户首先选择我？经销商经销商最终最终消费群消费群偏好偏好权重权重我的得分我的得分改进途径改进途径1 2 3 1 2 3 最强竞争对手得分最强竞争对手得分通过通过 权重权重 X 得分的计算来比较我与竞争对手的综合竞争力上下，得分的计算来比较我与竞争对手的综合竞争力上下，并寻找出竞争力提升的关键途径并寻找出竞争力提升的关键途径45步骤步骤6：我的盈利模型是什么？：我的盈利模型是什么？业内获利程度最高的竞争对手的盈利模型业内获利程度最高的竞争对手的盈利模型我的盈利模型我的盈利模型1 2 3 1 2 3 盈利模型改进点盈利模型改进点1 2 3 46步骤步骤7：我的企业设计是什么？：我的企业设计是什么？内容内容我的企业设计我的企业设计客户选择客户选择盈利模型盈利模型1 2 3 1 2 3 战略控制战略控制业务范围与业务范围与组织体系组织体系1 2 3 1 2 3 我希望为哪些客户提供效劳？我如何盈利？我如何保护我的利润流？我将在什么范围从事业务活动？我将采用何种组织形式？47步骤步骤8：谁是我的竞争对手？：谁是我的竞争对手？从消费者的角度从消费者的角度从我的角度从我的角度核心核心竞争者竞争者一般一般竞争者竞争者非直接非直接竞争者竞争者核心核心竞争者竞争者一般一般竞争者竞争者非直接非直接竞争者竞争者我我消费者消费者48步骤步骤9：竞争对手的企业设计？：竞争对手的企业设计？客户选择客户选择盈利模式盈利模式战略控制战略控制业务范围与业务范围与组织体系组织体系第一竞争者第一竞争者第二竞争者第二竞争者行业黑马行业黑马49步骤步骤10：我的下一个企业设计？：我的下一个企业设计？客户选择客户选择盈利模式盈利模式战略控制战略控制业务范围与业务范围与组织体系组织体系目前的企业设计目前的企业设计未来几年的企业设计未来几年的企业设计50我的战略控制手段我的战略控制手段对于利润流的保护程度对于利润流的保护程度1)最强竞争者的战略控制手段最强竞争者的战略控制手段对于利润流的保护程度对于利润流的保护程度步骤步骤11：我的战略控制手段是什么？：我的战略控制手段是什么？1 2 3 1 2 3 1)：打分110我的战略控制手段的改进方式及改进点我的战略控制手段的改进方式及改进点51步骤步骤12：我目前及未来的企业价值是什么？：我目前及未来的企业价值是什么？市场价值市场价值/销售额销售额资产与销售额的资产与销售额的比率比率销售利润率销售利润率未来三年的利润未来三年的利润增长增长目前的企业价值目前的企业价值未来的企业价值未来的企业价值战略控制指数战略控制指数52C.案例：案例：*宽带门户的业务模式设计思路宽带门户的业务模式设计思路53业务模式的动态开展需要实现用户与内容的互动业务模式的动态开展需要实现用户与内容的互动用户用户群的群的参加参加*宽带门户SP的参与吸引越来越多的用户群良性循环大量优秀的SP参与庞大而高质量的用户资产丰富而精彩的SP资源*宽带门户强势品牌的有力支撑强势品牌的有力支撑遵循遵循*宽带门户的业务开展战略宽带门户的业务开展战略54对于三个方面的核心问题分析与答复那么是企业盈利模式能否成功的关键环节对于三个方面的核心问题分析与答复那么是企业盈利模式能否成功的关键环节核心问题核心问题目的目的从用户角度从用户角度从业务开展角度从业务开展角度从从SP角度角度 用户为什么要上互联网？用户为什么要宽带上网？用户为什么要通过*宽带门户去寻找信息资源/接受效劳？如何在竞争的环境中凸显出“*宽带门户的特色？“*宽带门户如何能有效支持现有频道的业务开展？“*宽带门户如何能有效地支持未来的业务组合开展？“*宽带门户如何能团聚一批优秀的SP？彼此功能定位？“*宽带门户如何能通过独特价值的提供来使SP产生对品牌平台的充分依赖，并进而对SP产生有力的行为约束？从“推转为“拉 从“我找用户转变成为“用户找我 从“单打独斗转变成为“协同效应 从“我要SP转变成为“SP找我 从“我管SP转变成为“SP靠我55业务模式的优化需要我们在对市场深入了解的根底上选择适合的客户群，明确盈利模业务模式的优化需要我们在对市场深入了解的根底上选择适合的客户群，明确盈利模式，设计战略控制点并界定业务范围式，设计战略控制点并界定业务范围客户关系导向的业务模式设计需要考虑的客户关系导向的业务模式设计需要考虑的四个方面四个方面我能够为哪些客户效劳？为他们提供哪些内容产品？这些客户的需求心理是什么？产品和客户的开展路径是怎样的？不同时期开展哪些客户与产品？哪些业务能为我提供当期收益，哪些业务能为我提供未来收益？盈利区间如何从接入费用逐步转向内容收益分成？为什么目标客户要上*宽带门户？如何推动客户为内容付费，如何稳固这一利润流？我的业务范围是哪些从价值链角度来看？客户选择客户选择盈利模式确实定盈利模式确实定战略控制点的把握战略控制点的把握业务范围与功能设计业务范围与功能设计为什么优秀的SP愿意和*宽带门户合作？如何有效地标准SP的行为？不同的业务的涉入程度？与SP的合作原那么是什么？哪些客户会让我盈利？哪些客户会帮助我摊薄本钱？哪些客户会帮我开展客户？向我的用户主要提供哪些功能/效劳？向我的SP主要提供哪些功能/效劳？56从推动宽带互联整体价值链的构建角度出发，从推动宽带互联整体价值链的构建角度出发，*宽带门户应致力于将其自身开展成带宽带门户应致力于将其自身开展成带有增值效劳功能的客户关系管理型平台有增值效劳功能的客户关系管理型平台门户网站的三种定位根底平台根底平台客户关系管理型平台客户关系管理型平台创新产品创新产品/效劳平台效劳平台描述描述功能要求功能要求能力要求能力要求适用环境适用环境连接用户和网络内容的枢纽，提供交易场所连接用户与内容供给商，但以客户需求的培育和个性化满足为出发点来构建平台业务模式以创新的产品/效劳来吸引用户群高知名度、可靠的平台环境高知名度、可靠的平台环境对客户提供定制化营销效劳为SP提供客户需求分析等营销效劳能组织或建设具有创新性的产品/内容，并将它推荐给用户致力于对根底平台的建设和投资，实现规模效应在对平台投资的同时培育起较强的客户需求分析能力包含客户档案管理、行为分析等，以及定制化营销能力；实现规模/范围经济不断领先竞争对手推出创新的效劳内容以实现速度经济现有客户需求和内容供给商均客观存在，但其交易本钱主要是搜寻本钱较高客户需求有待培育，行业价值链尚客户需求有待培育，行业价值链尚未成型未成型现有市场存在较多的类似平台，需要有特色化的创新内容对于平台的知名度和对于平台的知名度和可信度的塑造是关键可信度的塑造是关键对于客户需求的把握以对于客户需求的把握以及对于及对于SP的管理是关键的管理是关键对于创新产品和内容的对于创新产品和内容的组织是关键组织是关键57*宽带门户作为一个宽带门户作为一个“宽带宽带+付费内容的门户网站，将会表达出范围经济和规模经付费内容的门户网站，将会表达出范围经济和规模经济的收益递增特征，但如何度过济的收益递增特征，但如何度过“拐点那么是业务模式的设计重点拐点那么是业务模式的设计重点收益递增的效应收益递增的效应解释解释鉴于“宽带+付费内容的特点，*宽带门户将面临培育市场和构建价值链的双重职责，其开展初期将会有一个“最大静摩擦力的克服过程。但随着SP和用户的积累，其平台开展在经过“拐点后会迅速扩张范围经济：SP的增多将会给用户带来多种内容选择，以及由此引发的用户群增长，而用户群的成长又会进一步拉动SP的参加，使得SP和客户群的互动圈越来越大；在互动圈中，同一SP将面临不同类型的客户群，从而为SP产生更好的销售机遇。同一用户在经过不同SP消费过程中其消费特征/倾向也能更好地全面表达并被门户网站所掌握，从而为SP增加其交叉销售时机规模经济：随着越来越多的SP参加，*宽带门户的单位固定本钱会不断摊薄，用户获取也就变得更加经济范围经济区域范围经济区域规模经济区域规模经济区域如何度过如何度过“拐点？拐点？平台开展时间58通过三个阶段的开展将协助通过三个阶段的开展将协助*宽带门户有效渡过宽带门户有效渡过“拐点，进入拐点，进入“经济区域经济区域第一阶段：做用户第一阶段：做用户第二阶段：做第二阶段：做SP第三阶段：做标准第三阶段：做标准*宽带门户的平台附加值不断提升宽带门户的平台附加值不断提升核心工作核心工作盈利模式盈利模式目的目的获取用户主动构建新的价值链构建SP开展空间推动SP开展拐点突破客户与SP的互动开展构建以客户信息为根底的平台标准，引导SP的投资方向和行为准那么理解客户需求、客户档案积累开掘适合的产品/内容，尤其是推动宽带与付费内容的核心“驱动器1产品对于客户利益点的开掘低本钱以及低进入壁垒驱动以联通CDMA的价值链打造为例设计用户群/内容的互动开展路径进行客户消费行为分析协助SP分析现有客户及潜在客户科学的内容管理明确不同SP的差异化战略定位基于客户信息的平台标准的形成与完善，对SP的投资和行为进行引导定制化营销对SP进行业务支持，并对用户进行个性化的信息效劳和主动内容提供用户群客户关系管理及客户价值的深度挖掘交叉销售宽带接入费宽带接入费对SP的营销效劳客户分析、广告等宽带接入费对SP的营销效劳基于所提供的定制化营销效劳来和SP进行内容收益分成1 例如：打印机共享和信息库共享对于局域网的核心推动作用59第一阶段的核心工作将是建立在对客户的深入理解根底上形成第一阶段的核心工作将是建立在对客户的深入理解根底上形成“3R策略策略正确的客户正确的客户(Right Customer)适合的内容适合的内容(Right Content)合理的开展路径合理的开展路径(Right Route)内容的分析标准举例内容的分析标准举例宽带适应性宽带适应性用户付费可用户付费可能性节省能性节省交易本钱交易本钱市场规模市场规模客户需求激发客户需求激发 高信息容量 对带宽的要求 节约用户搜寻本钱 更低本钱地替代性满足现有需求 激发新的消费体验 风险与可靠性 用户群大小 单位用户价值奉献 效劳特征必需品、非必需品 内容独特性节俭人群节俭人群社交人群社交人群效率人群效率人群时尚人群时尚人群高科技高科技人群人群 可以以防万一 帮我更好地沟通朋友 是商务不可缺少的伙伴 是一种身份的象征 是一件高科技产品IT发烧友用户群用户群/内容游戏开展路径内容游戏开展路径影视影视教育教育网络网络硬盘硬盘游戏游戏医疗医疗高科技高科技时尚时尚效率效率123 客户的合理分群及其各类客户群的需求特征 企业 个人高科技、时尚 鉴别对宽带/付费市场最有价值的客户群，并进行排序 开掘宽带所适合的内容 针对目标客户的内容开发，及其内容优先级排序 明确各类用户群的内容喜好 设计用户群/内容的延伸路径 明确不同阶段的工作重点先推什么，再推什么移动市场人群扩张路径举例移动市场人群扩张路径举例60从各个角度对用户需求特征进行比照分析将有助于形成吸引用户的核心卖点从各个角度对用户需求特征进行比照分析将有助于形成吸引用户的核心卖点用户需求的分群比照分析用户需求的分群比照分析分析目的分析目的/所答复以下问题所答复以下问题用户为什么要上网？上网重度用户具有哪些特征？如何吸引他们？为吸引不同上网目的的用户群，品牌应如何定位？如何通过合理的品牌定位来更多地吸引潜在的付费用户？*宽带门户的核心用户群具有哪些特征？如何扩大核心用户群？不上网人群 Vs 上网人群上网的轻度用户 Vs 上网的重度用户不同上网目的的用户群特征比照(休闲娱乐型/商务型/社交型/信息搜寻型)不愿意为内容付费的用户群 Vs 愿意付费的用户群现有*宽带门户的用户群 Vs 非*宽带门户用户群为了更好地将优秀用户群吸引到为了更好地将优秀用户群吸引到*宽带门户上来，品牌需要怎样的核心卖点宽带门户上来，品牌需要怎样的核心卖点(USP)？其形象将如何设计？其形象将如何设计？目标用户群有哪些差异化需求特征？如何推动他们参加*宽带门户目标用户群 Vs 一般用户群61在第二阶段，针对在第二阶段，针对SP进行有效的开掘和培育，并明确其不同的战略定位和功能发挥进行有效的开掘和培育，并明确其不同的战略定位和功能发挥，以实现对平台内容进行有效开展和管理的目的，以实现对平台内容进行有效开展和管理的目的如何吸引和培育如何吸引和培育SP如何明确不同如何明确不同SP的战略定位的战略定位现有平台上高质量的目标用户群现有平台上高质量的目标用户群有针对性的客户分析有针对性的客户分析用户群的消费行为用户群的消费行为目标用户群的识别与界定目标用户群的识别与界定适合的营销方式推荐适合的营销方式推荐广告效劳广告效劳代收费等效劳支持代收费等效劳支持核心业务伙伴：核心业务伙伴：提供用户群广泛接受的内容，支持平台主要业务收入提供用户群广泛接受的内容，支持平台主要业务收入战略业务伙伴：战略业务伙伴：有待开展但潜力巨大的有待开展但潜力巨大的SP，可根据要求进行内容订制，可根据要求进行内容订制旗舰型业务伙伴：旗舰型业务伙伴：提供独家创新型内容，能突显提供独家创新型内容，能突显*宽带门户与其他平台的差异宽带门户与其他平台的差异化化一般业务伙伴：一般业务伙伴：丰富平台内容，但其重要性一般丰富平台内容，但其重要性一般新兴合作伙伴：新兴合作伙伴：提供新的内容提供新的内容/效劳品种，但市场前景有待明确效劳品种，但市场前景有待明确通过增值效劳来培育通过增值效劳来培育SP，但与此同时，但与此同时形成形成SP对平台的依赖对平台的依赖为了防止内容上的雷同和混杂，我们不仅需要为了防止内容上的雷同和混杂，我们不仅需要对内容进行归类，也需要就各对内容进行归类，也需要就各SP自身的能力进自身的能力进行合理的战略定位，形成动态开展的业务组合行合理的战略定位，形成动态开展的业务组合62在平台开展的整体阶段，我们需要动态地培育出三种类型的业务组合来推动在平台开展的整体阶段，我们需要动态地培育出三种类型的业务组合来推动*宽带门宽带门户的持续开展户的持续开展特征描述特征描述 存在开展趋势 但目前尚无法判断其开展潜力对策对策 审慎观察与分析 尝试性接触与扶持 推动SP竞争，以竞争来带动业务成型 尚未形成市场规模 但盈利模式明晰，潜力巨大 业已获得较强的市场根底和盈利能力 具有进一步成长潜力 稳定市场根底，提升精品概念和差异化优势 重点扶植，提高用户接受程度，将其向主要业务转变主要业务主要业务/频道含一般频道含一般业务业务/旗舰业务旗舰业务例如影视频道例如影视频道战略业务战略业务/频道频道例如网上教育频道例如网上教育频道新兴业务新兴业务/频道频道待开掘待开掘理想的业务组合理想的业务组合在任何时点都应该存在的三种业务在任何时点都应该存在的三种业务63在第三阶段，建立在客户消费行为分析根底上的平台标准的设立将能有效引导在第三阶段，建立在客户消费行为分析根底上的平台标准的设立将能有效引导SP的的投资和行为，并进入与用户群互动成长的良性循环投资和行为，并进入与用户群互动成长的良性循环对对SP的行为及投资方向的引导的行为及投资方向的引导对用户群的定制化营销对用户群的定制化营销基于对用户群消费行为的深入理解提出不同频道的开展潜力和开展方向提出为迎合用户需求所必须遵循的行为准那么及内容要求将业务方向、内容要求和行为准那么作为平台标准提供给SP，来引导其投资方向及其行为标准遵循平台标准的SP将获得可持续的开展，而违背平台标准的SP将逐步被市场淘汰对用户群全方位消费行为的分析形成对其生活形态和偏好的认知主动地提供定制化内容基于对用户需求的把握，主动向其提供其尚未使用但可能会感兴趣的消费内容通过交叉销售来提供用户价值奉献建立在用户行建立在用户行为深层次分析为深层次分析上平台标准确上平台标准确实立实立SP的的开展开展用户群用户群的消费的消费64针对消费群和针对消费群和SP的战略控制点的建立目的是为了保证平台在整个产业价值链中的战的战略控制点的建立目的是为了保证平台在整个产业价值链中的战略地位以及持续收益略地位以及持续收益战略控制手段战略控制手段收费等核心功能提供收费等核心功能提供独特、有价值的内容独特、有价值的内容低本钱的替代性消费低本钱的替代性消费全新的消费体验全新的消费体验高价值的客户群高价值的客户群简便、高效率简便、高效率增值营销效劳增值营销效劳业务开展时机业务开展时机紧密的客户关系紧密的客户关系平台标准平台标准对于消费群的控制对于消费群的控制对于对于SP的控制的控制65rb addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Management ConsultantsTte.Gral.J.D.Peron 346-Piso 51038 Buenos AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIARoland Berger&Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100,Boulevard du SouverainB-1170 BrusselsPhone+32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22BRAZILRoland Berger&Partners S/C Ltda.Rua Alexandre Dumas,2220-5 andar04717-004 So Paulo/S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger(Shanghai)International Management Consultants Ltd.72 Xing Guo Road3F Business BuildingShanghai 200052,P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 716/F.East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai StreetBeijing 100027,P.R.C.Phone+86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94Fax+86-10-64 67 76 28CZECH REPUBLICRoland Berger&Partner GmbHInternational Management ConsultantsVsehrdova 2/560CS-110 00 Prague 1-Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2-57 31 11 63FRANCERoland Berger&Partner GmbHInternational Management Consultants16,avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berger&Partner GmbHInternational Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+49-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3Georg-Glock-Strae 3D-40474 DsseldorfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrcke 7D-20355 HamburgPhone+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr.33D-81925 MunichPhone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32 02Lffelstrae 40D-70597 StuttgartPhone+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger&Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-London W1N 9AFPhone+44-2 07-2 90 48 00Fax+44-2 07-4 99 99 38HUNGARYRoland Berger&Partner Kft.International Management ConsultantsAndrssy t 64H-1062 BudapestPhone+36-1-3 53 02 29Fax+36-1-3 53 24 34ITALYRoland Berger&Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori,32I-20129 MilanPhone+39-02-29 50 11Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi,35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 91 94 83JAPANRoland Berger&Partner Ltd.International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo 107-6022Phone+81-3-35 87 66 60Fax+81-3-35 87 66 70LATVIA Roland Berger&Partner GmbHInternational Management ConsultantsBrivibas Str.197-5,4th FloorLV-1050 RigaPhone+371-7 36 01 69Fax+371-7 37 05 90PORTUGALRoland Berger&Partner Lda.International Management ConsultantsEdificio MonumentalAv.Fontes Pereira de Melo,51-4 EP-1050 LisbonPhone+351-21-3 56 76 00Fax+351-21-3 52 43 60ROMANIARoland Berger&Partner SRLInternational Management ConsultantsStr.Emanoil Porumbaru 10,Sect.1RO-71263 BucharestPhone+40-1-2 22 19 05Fax+40-1-2 22 62 71RUSSIARoland Berger&Partne