《企业战略管理》本科课件第15章 企业战略管理国际前沿

企业战略管理目录DIRECTORY第一节 战略管理理论的演进 1第二节 战略管理学派2第三节 战略管理的新进展 3第十五章 企业战略管理国际前沿Chapter1.了解战略管理理论的演进。2.了解战略管理各大学派。3.了解战略管理的新进展。第十五章 企业战略管理国际前沿学习重点Chapter星巴克健康增长启示录 锡恩咨询集团董事长姜汝祥认为所谓的战略不要太在意一时一刻的成败，避免只是跟随风吹草动在跑，不思考目标是什么，也不知道自己为什么在跑，只自豪于比身边的兔子跑得快。第十五章 企业战略管理国际前沿导入案例Chapter“万科并不强调一味跑得快，而是有质量增长，即客户忠诚、投资者回报、员工幸福、促进行业进步及环境和谐相处。有质量增长意味着可持续增长，实现公司、客户、股东和社会的共赢增长，不是追求短期增长。要避免成为大而不强的公司，当一个企业的规模已经不能抵消管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长极限。”第十五章 企业战略管理国际前沿导入案例Chapter 英国经济学人的调研结果也显示：那些急于加快发展速度的公司在销售收入和运营利润上，反而不如那些能在关键时刻停下来、审视自己是否行驶在正轨上的公司。原因就在于，两者对于“慢”和“快”有着不同的理解。企业有时将运营速度（快速行动）与战略速度（缩短创造价值的时间）混为一谈，有时创新比速度更有效。第十五章 企业战略管理国际前沿导入案例Chapter 即使是星巴克这样的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇迷失的厄运。星巴克创始人、现任首席执行官Howard Schultz深有体会地表示：“当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是一种战略，它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误，还会令我们犯更多的错误，应该提倡一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长。”第十五章 企业战略管理国际前沿导入案例Chapter1.陷入泥淖2.为健康而战第十五章 企业战略管理国际前沿导入案例Chapter案例思考题从战略管理的角度论述星巴克成功的秘诀。第十五章 企业战略管理国际前沿导入案例Chapter长期规划理论是战略管理理论的雏形，这一时期开始于20世纪50年代初，持续到60年代初期。进入50年代后，西方企业（主要是美国企业）的外部环境发生了很大的变化，从而使企业面临着许多更为严峻的挑战。这个时期的主要特点如下。（1）需求结构发生了变化。（2）科学技术水平不断提高。（3）全球性竞争日益激烈。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求与限制。正是这些变化迫使企业管理人员来延展传统的管理概念，寻求新的管理技术，这就是“长期规划”产生的原因。第一节 战略管理理论的演进 一、长期规划时代Chapter战略规划作为一种管理技术或系统，它首先对企业的外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成威胁和新的发展机会，以使潜在的利润最大化。战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合，它的侧重点是制定企业的战略或者规划企业的行动方案。第一节 战略管理理论的演进 二、战略规划时代Chapter战略管理理论的构建时至今日并非已经完成。随着时代的发展、经济和科学技术的进步，它仍然处于不断的进化状态中。但是，自从20世纪70年代以来，由于战略管理理论研究逐步转向实际应用，吸引了越来越多的管理学家、经济学家及大型的高层管理者们研究各种企业战略。这个战略研究热大大地拓宽了研究的内容，进一步延伸了研究的层次，也比较广泛地开展了战略管理的研究方法，使战略管理理论有了很大的发展。根据侯赛的观点，过去20多年中战略管理理论的发展主要表现在两个方面：一是战略分析和战略决策；二是战略实施中的行为特征。第一节 战略管理理论的演进 三、战略管理时代 Chapter总之，企业所处的技术、市场、社会、政治、经济等外部环境因素在过去的几十年中发生了翻天覆地的变化。正是这些变化导致了一新兴管理分支战略管理的诞生和发展。它开始于长期规划理论的雏形，逐渐演进到战略规划时代，最后发展成既包括战略决策和制定，又包括战略实施的全面的、系统的战略管理理论。随着时代的进步，这一管理分支理论正处于发展之中。第一节 战略管理理论的演进 三、战略管理时代 Chapter设计学派（Design School）发展于20世纪五六十年代，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭。该学派主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。第二节 战略管理学派一、设计学派Chapter设计学派对于战略管理理论的发展作出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。第二节 战略管理学派一、设计学派Chapter计划学派（Planning School）主要在20世纪70年代发展起来，基本上与设计学派处于同一发展时期，以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程及由此而导致的企业内部结构化的过程。安索夫提出，战略应当包括4个构成要素。（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场地位。（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。（4）竞争优势是指企业及其产品和市场所具备的、不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。第二节 战略管理学派二、计划学派 Chapter不同于设计学派的是，计划学派认为：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体的正规化过程。（2）原则上由主要领导人承担整个过程的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。第二节 战略管理学派二、计划学派 Chapter定位学派（Positioning School）的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。第二节 战略管理学派三、定位学派Chapter相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化、集中、低成本等）的研究。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。第二节 战略管理学派三、定位学派Chapter企业家学派（Entrepreneurial School，又译创新学派、创意学派、创业学派）成立于20世纪50年代初期，主要代表人物及著作有奈特及其企业家精神：处理不确定性（1967）、克林斯和摩尔及其组织的缔造者。企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”，最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有以下几个。第二节 战略管理学派四、企业家学派Chapter（1）存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见。（2）战略形成最好不要成为一种完全有意识的思维过程。（3）企业领导人一心一意地发展远见，并在必要的情况下亲自控制战略的实施。（4）战略远见是可以发展变化的，既可以是深思熟虑的，也可以是随机应变的。（5）组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构。（6）企业家的战略如同某种特殊位置，受到保护、不受市场竞争的冲击。第二节 战略管理学派四、企业家学派Chapter 认识学派（Cognitive School，又称认知学派）成立于20世纪40年代末期，代表人物有赫伯特西蒙。认识学派最早起源于西蒙等的研究，该学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。第二节 战略管理学派五、认识学派Chapter认识学派存在以下几个假设：（1）战略形成是发生在战略家心理的认识过程。（2）战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、计划、纲要和框架。（3）输入的信息（按照认识学派中客观派的观点）在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器，否则，它们仅仅（按照认识学派中主观派的观点）是对想象中存在的世界的解释，看到的世界是可以构建的。（4）作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化，即使当战略不可行时，也很难改变。了解认识学派研究结果的意义在于，认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。第二节 战略管理学派五、认识学派Chapter学习学派（Learning School）成立于20世纪50年代末期，代表人物及著作有查理林德布罗姆及其“蒙混过关”的科学（1959）、詹姆斯布雷恩奎因及其应变战略：逻辑渐进主义（1980）、彼得圣吉第五项修炼（1990）、加里哈默尔、C.K.普瑞哈拉德。20世纪7080年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。第二节 战略管理学派六、学习学派Chapter这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有以下几种。（1）自然选择观点。（2）逻辑渐进的观点。（3）文化和政治的观点。（4）想象的观点。总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。第二节 战略管理学派六、学习学派Chapter权力学派（Power School）认为组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折中妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。认为整个战略制定的过程实际上是各种正式及非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人，如设计学派中的企业主管、计划学派中的计划者、定位学派中的分析家和企业学派中的企业家，而是一群人。第二节 战略管理学派七、权力学派 Chapter文化学派（Cultural School）成立于20世纪60年代后期，代表人物和著作有艾瑞克莱恩曼及其长远规划的组织理论（1973）、彼得斯和沃特曼及其追求卓越（1982）、博格沃纳菲尔德及其资源为本理论（1984）。第二节 战略管理学派八、文化学派Chapter文化学派的信念主要表现为以下几个方面。（1）战略形成是社会交互过程，建立在组织成员共同信念和理解的基础上。（2）个人通过文化适应过程或社会化过程来获得信念，而该过程通常是潜移默化的。（3）组织成员只能部分描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊。（4）战略首先采取了观念而非立场的形式，观念根植于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且被用作竞争优势。（5）文化，尤其是观念体系不鼓励战略的改变，以便现有战略永久存在，他们至多在组织的整体战略观念中作出一些立场的改变。第二节 战略管理学派八、文化学派Chapter环境学派（Environmental School）成立于20世纪70年代后期，代表人物有汉南、弗里曼。该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略。环境学派存在的前提有以下几个。（1）环境作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。（2）组织必须适应这些力量，否则便被淘汰。（3）领导变成了一种被动因素，负责观察、了解环境并使组织与之相适应。（4）组织群集在原来所处的独特的生态学意义的活动范围内，直到资源变得稀少或条件恶化，而最终消亡。第二节 战略管理学派九、环境学派Chapter结构学派（Configuration School）又译为构造学派、综合学派，成立于20世纪70年代早期。代表人物及著作有钱德勒、普拉迪普坎德瓦拉、亨利明茨伯格、米勒及其“里卡洛斯”的悖论（1990）。其前提表现为以下几个方面。（1）在很多时候组织都可被描述为某种稳定结构，即采用特殊的结构形式和特殊的内容相匹配，从而形成一种特殊的战略。（2）这种稳定结构会偶然被一些转变过程所打破，向另一种结构进行量的飞跃。第二节 战略管理学派十、结构学派Chapter（3）结构状态与转变时期的相继交替可能会形成一种规律，如表现为组织的生命周期。（4）战略管理的关键就是维持稳定，至少大多时候是适应性的战略变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。（5）战略制定过程既可以是一种概念性的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导的远见，又可以是共同学习或竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单地对环境的反应；但每一种都有自己的存在时间和内容。（6）战略采取了计划或模式、定位或观念，甚至策略的形式，但都是依照自己的时间和情形出现的。第二节 战略管理学派十、结构学派Chapter动态竞争理论关心的主要问题是企业间的竞争，它将这种竞争理解为竞争攻击与反击的交替情形。借助对竞争交替互动过程的解析，动态竞争理论识别出了竞争行动（ActionResponse）的特征、攻击者（Actor）的特征与反击者（Responsor）的特征，以及引起这些要素产生变异的原因和导致的结果。第三节 战略管理的新进展 一、动态竞争理论Chapter所谓的商业生态系统，就是由组织和个人所组成的经济联合体。其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。不过，与自然生态系统的食物链不同的是，价值链上各环节之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，也就是说，它们更像是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。第三节 战略管理的新进展 二、商业生态系统理论Chapter战略转折点理论是由安德鲁葛洛夫在其著作只有偏执狂长能生存（Only the Paranoid Survive）中提出的，他将战略转折点定义为一种变化的情景，认为在此情景下，组织原有的战略不再有效，这一变化可能意味着新发展机会的来临，也可能意味着没落与结束。转折点理论最初由布格尔曼和葛洛夫（1996）提出。该理论认为，竞争环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致，即“战略矛盾”。第三节 战略管理的新进展 三、战略转折点理论Chapter溯源竞争战略理论可知，公司“战略转折点”的到来主要是动态的市场竞争力量作用的结果。这些力量包括产业内竞争优势的基础（由波特教授的竞争力量确定）、公司的独特能力或核心竞争力、公司名义战略、战略行动及公司的内部选择环境（主要包括行政管理系统，如资源分配规则和文化系统）。当产业内竞争优势的基础与公司的独特能力或核心竞争力产生不一致，公司名义战略与战略行动间产生不一致或两者同时发生时，旧的名义战略失效，新战略尚未形成，即意味着战略转折点的到来。第三节 战略管理的新进展 三、战略转折点理论Chapter战略网络的概念最早是由美国管理学家加里洛（1988）提出的，并引起了管理学界和企业界的广泛关注。在过去的十几年里，战略网络作为网络经济时代企业新的战略管理模式，已被国内外学者和实践者所关注，并逐渐成为广泛使用的战略工具之一。战略网络作为一种结构主义的分析方法，最早可以追溯到人类社会学家的研究。英国社会学家纳德尔和巴恩斯曾用网络来描述和分析社会结构，他们为研究不同社会群体之间的跨界关系，系统地发展了网络概念，把网络定义为联系跨界、跨社会的社会成员之间的相互关系。第三节 战略管理的新进展 四、战略网络理论Chapter此后，网络分析方法逐渐被借鉴和运用到经济管理研究领域，迈尔斯和斯诺（1984）、托雷利（1986）等从交易成本经济学的角度探讨网络的内涵，把网络看成介于市场与单个企业之间的一种组织形式，认为在中间范围内交易是常见的事情，在介乎于纯市场组织和纯层级组织之间，存在大量的不同种类的中间性组织，这些中间性组织的存在是由组织本身从效率的角度或称“生存能力”角度的内生性决定的。威廉姆森（1985）和托雷利（1987）进一步在分析交易成本的基础上引进了管理效益，对网络状态的组织形式进行了详细分析，认为当市场管理效益大于公司交易成本、小于市场交易成本，且高于公司管理效益时，网络必定发生。第三节 战略管理的新进展 四、战略网络理论Chapter1、长期规划理论的主要特点有哪些？2、设计学派的含义是什么？3、企业家学派的前提条件主要有哪些？4、商业生态系统的含义是什么？5、简述战略网络的概念。第十五章 企业战略管理国际前沿思考题谢谢观看！