工程施工安装管理制度

工程施工安装管理制度（讨论稿）一、总如此二、工程前期管理三、工程设计管理四、工程施工管理五、工程招标投标管理六、工程预、决结算管理七、工程合同管理八、工程物资采购管理九、物管技术管理十、工程建设部门工作日记记录管理十一、工程资料管理规定十二、项目全过程面积控制的管理规定十三、精装修房施工管理方法十四、附如此第一章总如此第一条公司投资项目的工程建设管理由设计部、工程管理部、预算部、物资部、造价审核部、物管技术部、工程前期部各职能部门分工协作、共同完成。第二条工程建设的实施,由工程副总协助总经理组织制定工程建设目标计划和指导计划,各相关部门具体组织落实本部门计划编制,报工程副总审核,总经理批准后实施。第三条工程建设管理各相关部门的主要职能与岗位职责详见公司规章制度规定。第二章工程前期管理第一条工程项目前期管理工作由工程前期部负责落实。项目前期管理的任务是根据公司的工程建设计划,配合办理工程建设所需的相关手续。负责协调与政府相关部门或其他外部相关企业的关系。第二条工程项目开工前,有关建设用地、红线划定、规划要点、市政资料、规划报批、质监站报监、施工图送审、消防、人防报批、交管报批等工作,由工程前期部具体组织落实。相关所需设计图纸由设计部负责提供,有关质监站报监所需工程资料由项目部负责提供。工程前期部必须在政府规定的工作日内完成报批、送审等工作,如涉与到业务专业技术,由设计部、项目部提供协助与支持。第三条工程项目建设中,有关项目实施与市政、环保、绿化、质监站、建委建设局规划局等政府部门的工作关系,由工程前期部负责协调。有关与其他外部公司如煤气公司、自来水公司、电信公司、有线电视公司、供电公司等的配合工作,由工程前期部按项目实施计划与时协调相关单位进场并协调施工过程中的相关事务。第四条工程项目完工后,竣工验收工作由项目部组织落实,工程前期部协调相关部门准时参加各项验收工作,竣工备案资料的整理由项目部组织实施完成后,工程前期部负责在十五个工作日内完成备案送审和竣工资料的归档工作。第三章工程设计管理第一条工程项目的设计内容主要包括项目总平面规划设计、单体设计、室外景观设计、室内装修设计等。项目设计分项目规划方案设计、项目扩初方案设计和项目施工图设计三个阶段。工程项目的设计由总经理负责,工程副总协助总经理组织设计部具体实施。第二条工程项目规划方案阶段：设计工作由总经理负责,设计总监协助总经理组织安排,并具体落实。方案设计任务书由设计总监组织编写,工程副总审核,报总经理批准。涉与项目规划方案的设计联络文件由设计部主管建筑师拟稿,设计总监审核,工程副总审定,报总经理批准。第三条工程项目扩初方案阶段：设计工作由工程副总协助总经理组织安排,设计部具体落实并实施。扩初设计任务书由设计部各专业工程师组织编写,设计总监审核,工程副总审定后,报总经理批准。涉与项目扩初方案的设计联络文件由设计部各专业工程师拟稿,设计总监审核,工程副总审定后,报总经理批准。第四条工程项目施工图设计阶段：设计工作由工程副总组织落实,施工图设计任务书由设计部各专业工程师组织编写,设计总监审核,工程副总审定后,报总经理批准。施工图设计过程中与某某的联络文件由设计部各专业工程师拟稿,工程副总审核后报总经理批准。但如果涉与到产品使用功能、外立面与总体效果的必须经设计总监审核。第五条施工图纸的会审工作由项目经理具体组织落实。第六条图纸会审后,有关图纸设计中的质量问题解决一般通过技术核定单的形式由项目经理负责安排联系解决。水电暖专业的技术核定单由项目部相关专业工程师核定,项目经理审核,设计部专业工程师审定,经某某确认后报工程管理部经理批准实施。建筑、结构专业的技术核定单由项目部相关主管核定,项目经理审核,设计部专业工程师或项目建筑师审核,经某某确认后报工程管理部经理批准实施,如果技术核定单所影响的单项工程造价增加超过壹万元,须由工程副总批准,伍万元以上时,由总经理批准。某某要求进展的变更和公司自行要求的较大项目设计变更可通过由设计部组织协调某某出图变更。设计变更涉与到水电或建筑、结构局部的变更,须由设计部相关专业工程师审核确认,报工程副总批准实施。零星较小的设计变更可由设计部签发“工作联系单或项目部签发“工作指令单来解决。由工程副总批准实施。“某某的出图变更、“工作联系单、“工作指令单涉与内容如果出现下述情况时须按下述要求执行：（一）如果设计变更所影响的单项工程造价增加在伍万元以内含伍万元,须由工程副总批准,伍万元以上时,由总经理批准。（二）如果设计变更涉与产品使用功能、外立面与总体效果时,须由设计总监审核,报工程副总审定,由总经理批准。第七条设计资料的管理由设计部资料员负责（一）设计部资料员负责设计阶段的资料和图纸收发、存档管理。有关某某图纸的分发,须经设计部各专业工程师签字批准后方可分发。（二）有关需某某加晒图纸的工作,由设计部资料员统一办理,各项目部因工作需要加晒图纸,需提交申请报告,由部门经理核定,报工程副总批准执行。（三）设计电子文件资料由设计资料员收集、整理和共享分配。有关涉与施工图设计变更的电子文件,资料员需与时更新、归档和告知相关人员,电子文件应与图纸同步。有关书面文件的资料变更,对于废旧文件或图纸,资料员需与时加盖“作废专用章。（四）存档资料需按永久性和临时性进展分类归档,临时性归档资料需定期或不定期进展销毁处置。处置申请由资料员办理销毁资料申请报告递交部门经理签字,工程副总审核,总经理批准。（五）设立文件某某制度,设立文件某某级别,书面文档文件根据某某级别分类存放,妥善保管,网上电子文件根据某某级别设立查阅或共享权限。第四章工程施工管理第一节工程进度管理第一条工期管理由工程管理部经理负责,项目经理具体组织落实。根据公司的工程建设目标计划与与各承包商的合同要求制定合理可行的进度控制计划和里程碑计划并报工程副总备案。项目部须在每月的26日前上报本月工程进度计划完成情况,与下月工程进度计划安排。计划由工程管理部经理批准报工程副总备案。第二条严格按合同要求进展工期考核,控制项目进展和里程碑计划,以确保合同工期的实现。工期考核报告由各主管签署意见后,项目经理审核,工程管理部第三条项目经理负责督责承包商严格按进瘢承包商织施工足经理批准。够的人员、机械和材料,指导承包商提高管理水平。第四条当实际进度和计划进度不相符合时,应与时调整计划,以保证合同工期的实现。合同工期以内计划进度的调整,由项目经理提出后,工程管理部经理批准,超出合同工期的调整,工程管理部经理审核,再报工程副总审核后,由总经理批准实施。第五条因非承包商原因造成的延误并在合同允许的情况下,承包商应与时办理工期签证,分段工期签证十日内由项目经理批准,超过十日的工期签证报工程管理部经理批准。涉与到项目总工期的相关工期签证须报工程副总批准。第六条工程主管须督促承包商,在影响工期事件完毕后三天内上报工期签证于工程监理,监理在一个工作日内完成审核并签署意见报项目部。第二节工程质量管理第七条工程项目质量管理由工程管理部经理负责并具体组织落实。第八条工程项目开工前,项目经理结合公司的质量方针和政策组织编制项目质量计划和质量监控保证体系,报工程管理部经理批准执行。第九条项目经理负责督责工程监理建立完善的质量监控体系,监视并控制其运作。第十条项目经理组织落实对原材料、设备的质量控制,控制隐蔽工程验收质量,严格工序质量检查。第十一条项目经理定期组织召开工程项目质量评审会议,与时总结经验和教训,并形成相应的归档文件。第十二条项目经理对工程项目的整体质量负责,各专业主管对其所管辖X围内的相关工程质量负根本责任。第十三条建立质量预防制度,强调计划质量和过程检查与改良。第十四条督责监理针对工程出现质量不符合要求的不同情况建立相关处罚和返工制度。（一）处罚标准依据与承包商签订的合同条款执行,由工程监理提出,经相关专业主管确认,项目经理审核后报工程管理部经理批准。（二）返工令由监理公司工程总监批准,报项目部备案。当返工量较大或因主体结构的质量问题而要求返工的,项目部须与时报工程管理部经理备案。第十五条严格按合同要求和相关国家行业规X对工程竣工验收的质量等级进展评定。（一）各单体工程由相关政府部门质监站或建筑业协会进展评定。对于承包商的弄虚作假或故意隐瞒质量问题,项目部有权据实反映和提出异议。（二）室外景观工程的质量等级评定,由项目部按合同要求和设计要求,结合相关国家规X和使用情况进展综合评定。由项目部提议评定等级,报工程管理部经理批准。第十六条工程管理部经理按公司考核方法或合同要求,定期组织公司品控小组对各项目的工程施工质量进展检查和考核。第三节工程安全管理第十七条工程项目安全管理由项目经理组织各专业主管负责具体落实。第十八条督责承包商建立安全保障体系,保证文明施工,严格遵守公司相关的项目现场施工用水用电安全管理规定和地方政府的相关安全文明施工现场管理规定。项目经理负责督责监理建立项目施工安全监控体系,并监控其运行。第十九条工程管理部经理结合各项目合同要求,组织实施各项目施工现场安全文明管理考核。第二十条工程管理部经理按公司相关考核或合同要求定期组织公方法司品控小组,对各项目的现场安全文明施工进展检查、考核。第四节工程本钱管理第二十一条本钱管理的任务是降低工程造价,并通过控制工程款支付达到控制工期和质量的目的。第二十二条不断提高设计质量,选择最优施工工艺和技术措施,加强事前控制,尽量防止较大的返工。第二十三条经济签证须由工程主管和项目经理同时签证,除签认点工外,一般不得直接签认款项,必须明确清楚计算数据、过程和工程量。相关签证事项必须有“工作指令单为依据,紧急事项现场临时安排的,必须不迟于次日补发“工作指令单。第二十四条经济签证款额超过壹万元以上或事后无法复核确认的,预算部主管必须与时到现场复核共同签认。第二十五条相关经济签证项目部签认后,必须在二日内交发预算部,预算部根据签证事项不定期现场复核。第二十六条经济签证执行二级签认,对于单项工程白八签证或单X签证的内容应同时遵守如下约束条件:（一）经济签证款额30元以下由项目经理批准；（二）30元以上、1万元以下由工程管理部经理批准；（三）1万元以上3万元以下的报工程副总批准。（四）3万元以上由总经理批准。第二十七条督责监理和承包商经济签证必须与时,承包商需要签证的事项完成后天内必须上报监理,监理在两个工作日内审核签署意见报项目部。事后无法计量的必须在隐蔽前上报监理,监理在24小时内上报项目部。第二十八条零星工程或合同外追加工程可以采用“工作指令单安排实施：（一）工程造价在1元以下的由工程管理部经理批准；（二）工程造价在1元以上,5以下的由工程副总批准;（三）工程造价在5元以上的须报总经理批准。第二十九条项目经理的签字是支付工程款的必须依据,相关付款程序详见工程造价管理相关条款,付款申请由各主管根据公司规定在公司网络上流转,但承包商申请付款的报告必须经监理签署意见后报项目经理批准,同时作为付款申请的附件或凭证。付款审批表批准后,由各主管与时通知承包商取款。第三十条停工令执行期间,不受理付款申请,也不得支付工程款。第三十一条凡作为结算资料的图纸、工作指令单、签证单与其他有关资料均需加盖项目部资料专用章后才可作为结算依据,复印件与未盖章的,一律不得作为结算依据。第五节工程风险管理第三十二条工程项目风险管理由总经理负责,工程副总协助其工作,工程管理部经理组织制定相应的项目风险管理计划,项目经理具体落实和实施。第三十三条工程项目开工前,由工程管理部经理组织公司各相关职能部门必要时可外聘专家共同参与,对项目施工阶段的风险进展分析、评估,并制定相应的措施。第三十四条对于新材料、新工艺、新设备的使用,必须综合进展风险评估论证,由设计部组织落实并形成书面文件报工程副总审核,经总经理批准后方可使用。第三十五条建立项目定期的风险评审制度,评审会议由工程管理部经理组织召开,评审结论报工程副总备案。第三十六条当工程项目出现质量问题不断,或工期一直滞后等情况时,必须实行风险应对措施。应对措施由工程管理部经理组织制定,项目经理负责具体落实。第六节工程材料管理第三十七条签订工程承包合同时,预算部应会同承包商和物资部、项目部共同确定甲供材种类、数量,编制控制性甲供材计划书。计划书作为工程承包合同的组成局部。第三十八条承包商进场后,须与时向项目部提交当期甲供材申请和乙方采购需要甲方批价的材料报价单。甲供材申请单和乙供材报价单由项目部相关主管审核,项目经理批准后转交物资部采购或批价。因特殊原因工地急需材料由项目部加盖“急件印章,并由项目经理批准,物资部优先安排供货。第三十九条甲供材供给量与工程进度要求必须根本同步,不得在工地大量积存甲供物资,严禁超合同量供给。如因承包商超用甲供材或原甲供材计划发生变更,需要超合同量供给时,须由承包商递交相关陈述报告,项目部予以确认后报预算部审核,经工程管理部经理批准后方可供给。如因设计变更或其他原因造成甲供材或乙供材计划发生变更,需要退货处理,须由承包商递交相关陈述报告,由项目部予以审核,报工程管理部经理批准,再转交物资部处理。第四十条乙供材料或甲指乙购材料进场后,项目部督责监理按规定见证取样、送检、验收,并与封样进展比对,符合要求后方可使用。乙供材料或甲指乙购材料进场后,物资部可定期或不定期对进场材料进展抽检,核查乙方采购材料与物资部核定价格材料是否吻合,如发现问题,应与时知会项目部,项目部须按物资部核查意见进展处理。甲供材料进场后,由项目部组织,承包商和监理共同验收,并与封样进展比照,并督责承包商按规定送检,确认质量符合要求后方可使用。第四十一条甲供材料进场后,物资部督责供给商同时递交“甲供材料验收单,经承包商签认交监理审核、签认再报项目部主管审核、项目经理批准后,由项目部资料员负责报送物资部。上述签字程序是物资部受理结算、财务部受理付款的必要依据。第四十二条甲供材料的供给由物资部按设计部或项目部要求提供样品,经确认后封样并按样品组织供货。乙供材的供给由承包商按物资部批价确认的样品或品牌组织供货,另该样品同时须经设计部或项目部确认并封样。第四十三条其它未明事项详见第八章工程物资采购管理。第七节工程资料管理第四十四条工程资料管理由工程管理部经理组织,建立系统化的资料分类、编号和查阅、收发、保管制度,项目部资料员具体落实并实施。第四十五条资料员负责督责监理和承包商按标准规定样式或公司制定的模板样式递交书面文件资料。第四十六条与协作单位往来文件资料,资料员在资料批准的次日之内处理完毕,公司内部网络上传送的文件资料,资料员须在收到文件的当日内完成资料的存档和内部各部门之间的分发。第四十七条针对不同项目特点和要求由工程管理部经理组织建立工程资料查询、检索和分发体系,各项目资料员具体负责落实。第四十八条工程技术资料、经验教训等由工程管理部经理组织编写,经过评审最终形成公司永久性历史文档。第四十九条归档资料需按永久性和临时性进展分类归档,具体方法详见工程资料的相关管理规定。第五十条图纸或文件的变更,资料员需与时更新归档,对于废旧图纸或文件,资料员须与时加盖“作废专用章。第五十一条项目经理负责督责承包商在单位工程竣工验收前一周提交竣工资料于工程监理核查,工程监理在三个工作日内完成核查并提交项目部,资料合格后方可组织竣工验收。第五十二条竣工验收后,由项目经理组织,资料员予以协助在十五个工作日内完成工程竣工备案资料整理。第五十三条项目经理负责督责承包商在单位工程竣工验收合格后三个月内必须向监理递交相关竣工决算资料。监理在七个工作日内审核完毕报项目部。经项目部签署的完整的竣工资料和竣工验收合格证书是预算部受理结算申请的必要依据。第五十四条工程竣工验收合格后,由项目经理协调组织相关竣工资料与物业公司的交接,并办理相关交接手续。第八节工程竣工验收与移交第五十五条有合同的分包工程与零星工程均须办理相关的工程竣工验收手续。工程竣工验收由项目经理组织,项目部应在竣工初验完毕后一周内组织相关单位或部门进展单位工程竣工验收。第五十六条竣工验收所形成的竣工验收报告或验收意见是竣工验收是否通过的依据,也是预算是否受理工程结算和考核工期 竣工验收报告须报工程管理部经理的依据。批准。第五十七条单位工程竣工验收合格后,由项目部组织工程实物和资料与物业公司的移交工作,并办理相关的移交手续,填写“项目移交确认表。移交工作需在竣工验收合格后十日内办理完毕,其中竣工图在两个月内移交完成。作为结算依据的竣工图须由项目部相关主管复查,项目部经理审核,报工程管理部经理批准。第九节综合管理第五十八条项目计划编制由工程管理部经理组织,项目经理具体落实,计划书由工程副总审核,报总经理批准后由项目经理组织安排实施。第五十九条建立完善的书面文件存档和报备制度。（一）工作指令单：与各承包商之间的业务事项往来或下达工作任务时一般使用工作指令单。（二）工作联系单：与公司内部各部门之间与与相关设计单位的业务事项协调一般使用工作联系单。（三）工程日记、工程报表：各专业主管必须做好工程日记,每月填报工程报表,项目经理负责项目月报的编制和汇总,经工程管理部经理审核后报工程副总批准,公司备案。（四）报告：无规定格式要求或特殊事项可以采用报告形式。可用于公司内部和与承包商之间的文件传递。第六十条停工令：出现下述情况之一,即应督责监理签发停工令（一）实际进度一直落后于计划进度,合同工期可能无法实现;（二）质量事故不断,经常返工或拒不返工,发生重大质量事故;（三）安全事故不断,发生重大安全事故；（四）承包商无合作诚意,拒不服从管理；项目部连续停工权限不超过72小时,同一工程累计停工权限不超过合同工期的百分之五的时间；停工令在72小时内由项目经理批准,超过72小时的,由工程管理部经理批准。停工令须加盖项目部工程专用章并报工程副总备案。假如停工令无效,工程管理部经理应向公司提交终止执行合同的详细报告。第六H八一条工程例会：（一）工程项目例会每周举行一次。集中解决同期所存在的问题,安排下期工作,理顺工作协调的关系。（二）会议由工程监理总监主持召开。会议议题由总监组织编写在会前分发各与会单位。（三）与会各方：包括公司相关参与工程管理的各职能部门经理、项目经理、项目建筑师、专业工程师、各承包商项目经理、工程监理主管、项目部各专业主管。（四）会议纪要由工程总监批准后发与会各方,对各方均具与合同同等的约束力。（五）项目经理认为必要时,可随时召开工作会议。会议纪要须报工程管理部经理备案。第六十二条紧急变更和头指令：因工地施工需要,当出现如下情况时,各专业主管工程师可在现场与时做出头指令,同时报告项目经理并征得同意：（一）工地施工过程中发现的明显图纸设计错误或设计漏项,而无法停工等待变更的；（二）因施工安全、质量的控制需要,须与时做出变更的；（三）室外景观工程施工,主管工程师或设计工程师为确保设计效果,现场发现需要与时做出变更的。上述变更须事后与时按相关程序补发工作指令单或采用技术核定单处理第五章工程招标投标管理第一节概述第一条为规X公司建设工程招标投标行为,加强建设工程招标投标管理,从而有效地控制建设工期,确保工程质量,合理确定工程造价,提高投资效益,特制定相关管理要求。第二条本章所称的建设工程招标投标,是指公司以招标的方式,将建设项目的勘察、施工含建筑装饰装修、咨询监理、工程总承包、工程分包、材料设备供给等任务,一次或者分步发包,由投标人通过竞争承接任务。第三条除涉与政府部门与相关职能部门的分部工程如煤气等外,其他工程都必须按照本方法进展招标投标。第四条制定依据：中华人民某某国招标投标法、工程建设项目施工招标投标方法工程建设项目勘察设计招标投标方法、中华人民某某国政府采购法、集团关于建全工程本钱管理的指导意见。第五条建设工程招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原如此。第二节机构第六条根据建设工程的不同需要,建立公司招标领导小组,作为招标工作的决策指导机构。领导小组根据工作需要下设工程、物资采购和机电设备采购等专业工作小组,作为招标工作的专业实施机构。第七条领导小组成员和工作小组成员的组成,由公司根据项目开发建设的情况,另行文件明确。第三节招标的内容和方式第八条招标内容：（一）工程勘察、咨询、监理。（二）工程施工,包括工程总承包和分包工程,具体包括：1 .单体工程,包括土建工程、水电设备安装工程。2 .室外工程,包括室外综合管网、室外主干道、室外硬质景观、园林绿化工程等。3 .室内外精装修工程。4 .有特殊施工要求或需方案细化的分局部项工程,如土方工程、场地平整、基坑支护、桩基工程、防水工程、栏杆工程、铝合金门窗、幕墙工程、智能化工程、人防工程、亮化工程、供配电工程、净化水工程、地暖工程、消防工程等。（三）机电设备工程,包括电梯工程、空调工程、泳池与厨房设备工程等。（四）物资采购:1 .甲供物资材料,包括铝板、石材、景观石材与景观木材、绿化工程中的大型乔木、灌木、卫浴洁具龙头、厨房电器、电线、电缆、配电箱、不锈钢管材、水泵、阀门、母线等。2 .其它单位工程材料总价超过50万元的甲供物资。第九条招标方式：招标分为公开招标或邀标,具体形式由领导小组决定。（一）公开招标为：公司以招标公告的方式邀请相关有能力承当相应工程任务的组织投标。或公司委托专业机构操作。（二）邀请招标形式为：通过资格预审、市场调研和考察,邀请三家以上含三家有能力承当相应工程任务的单位参加投标。（三）合同金额50万元以下,或合同金额在50万元以上的工程与采购任务因客观条件而无法采用招标方式的,应由经办部门提出书面申请,经工作小组组长审核和领导小组组长审批后,采用议标或直接委托等方式进展。（四）根据工程特点,可以不设标底,进展无标底招标；编制标底的,标底编审过程和标底必须某某。第十条建立合作单位资料库相关部门须建立由公司认可的合作单位名册和资料库,进展分类管理、定期评价与更新；第十一条招标文件的主要内容：一招标人名称、项目名称与X围;二由图纸、工程量清单和技术规X等组成的技术条款;三商务条款；四履约时间和地点；五主要合同条款。六违约责任；七投标须知；1、递交投标文件的方式、地点和有效投标期限；2、投标人资格条件、投标文件的根本要求；3、投标保证金、履约保证金要求；4、投标价格的要求与其计算方法。第四节勘察、咨询、监理、工程施工、机电设备的招标程序第十二条设立招标机构：公司设立招标机构,主要包括招标领导小组和各专业工作小组。工作小组组长根据领导小组的决策意见,具体组织实施相关招标工作。第十三条编制招标计划：（一）公司按照总体开展计划和工程开发进度计划,编制招标计划。智能化工程、供配电工程、净化水工程、消防工程与机电设备工程的年度、季度、月度的招标计划,由设计部相关副总工程师编制,除此之外的工程的年度、季度、月度施工招标计划由预算部根据各工程部提供的工程进度计划编制。（二）审批流程：经办人一部门经理一主管副总一总经理。第十四条编制工程招标文件：（一）智能化工程、供配电工程、净化水工程、消防工程与机电设备工程招标文件,由设计部相关副总工程师组织并会同相关部门编制,除此之外的工程招标文件,由预算部组织工程管理部、设计部等相关部门编制。（二）审批流程：经办人相关人员会签一一部门经理一一预算部经理一一造价审核部经理一一工程副总一一财务副总一总经理一一董事会代表。第十五条投标资格预审：相关专业工作小组组长组织,由招标文件经办部门发出投标邀请,并会同相关部门共同对投标人进展投标资格审查,初步选择入围招标的单位,报公司招标领导小组审核确定最终的入围招标单位。第十六条调研、考察：由相关招标工作小组组长负责组织实施,完成后向招标领导小组提交书面考察报告。第十七条投标单位确实定与发标：（一）根据提交的考察报告,由公司领导小组成员讨论确定符合条件的投标单位,原如此上每个项目的潜在投标单位不少于三家。（二）根据确定的投标单位,由合约管理部门组织并安排发放招标文件。第十八条开标：（一）开标工作由招标工作小组组长组织安排。（二）机电设备工程开标参加人员：设计部主管副总工程师、物资部、预算部相关人员。开标后,由物资部经办人员对开标结果进展记录,并与时报送招标领导小组。物资部负责做好报价比拟分析,设计部主管副总工程师负责对投标方案进展比拟分析。（三）供配电工程、净化水工程、智能化工程、涉与安装的机电设备等分包工程开标参加人员：设计部主管副总工程师、物资部、预算部、造价审核部、工程部等相关人员。预算部经办人对开标结果进展记录,并与时报送招标领导小组。物资部负责做好相关材料设备的价格审核,预算部负责做好综合报价比拟分析,设计部主管副总工程师负责对投标方案进展比拟分析。（四）其他分包工程开标参加人员：预算部、造价审核部、工程部等相关人员。预算部经办人员对开标结果进展记录并与时报送招标领导小组。预算部负责做好报价比拟分析,工程部负责对投标施工组织设计进展比拟分析。涉与需要方案深化完善的工程开标,设计部必须安排相关人员参加,并对投标设计方案进展比拟分析。第十九条评标与定标：领导小组组长负责组织召集领导小组成员和工作小组参加评标专题会议,评标会议分技术评议和商务评议两个议题。领导小组组长负责组织召集领导小组成员和工作小组参加评标专题会议,评标会议分技术评议和商务评议两个议题。首先是技术评议,由工作小组成员解答领导小组的询问,并根据招标文件和投标文件对各家投标单位进展综合评议,工作小组向领导小组推荐一家或几家意向中标单位或对投标单位进展技术等级的排序。完成后,工作小组相关技术评标人员退场。其次,工作小组相关成员就标书的相关商务报价结果进展分析说明,并解答领导小组的询问。领导小组随之评议工作小组推荐的意向中标单位或评选意见,并以投票的方式正式确定中标单位。投票表决遵循“一人一票、少数服从多数的原如此。领导小组投票表决后,应就表决结果对工作小组作批复说明。工作小组组长指定一名工作人员列席评标会议,负责工作小组的评分统计和领导小组的表决统计,并作会议记录。第二十条合同谈判与合同签订：经评标确定中标单位后,招标文件经办部门向中标单位发出中标通知,在工作小组的指导下,按照招标文件、投标书会议评审意见与有关规定签订承发包合同。第五节物资采购招标程序第二十一条设立招标小组:公司设立招标机构,主要包括招标领导小组和各专业工作小组。工作小组组长根据领导小组的决策意见,具体组织实施相关招标工作。第二十二条招标计划（一）按照公司总体开展计划和工程开发进度计划,由物资部组织编制相应的甲供物资采购招标计划。（二）审批流程：物资部经办人一一物资部经理一一物资副总一一总经理。第二十三条甲供物资确定：预算部在工程招标时,结合设计文件和图纸,提交工程中所使用的大宗材料清单包括材料的品种、规格和控制性数量,由招标小组执行组长组织召开会议讨论确定甲供物资的X围。第二十四条材料与设备品牌确实定：由工程管理部或设计部提交材料的技术指标、外形规格、色彩等要求,物资部组织选定材料品牌,并提供材料样品,报设计部或工程管理部确定。第二十五条投标资格预审：工作小组组长组织,由招标文件经办部门发出投标邀请,并会同相关部门共同对投标人进展投标资格审查,初步选择入围招标的单位,报公司招标领导小组审核确定最终的入围招标单位。第二十六条调研、考察：由相关招标工作小组组长负责组织实施,完成后向招标领导小组提交书面考察报告。第二十七条招标文件的编制与发放:（一）物资部按工程管理部或设计部提出的相关要求,组织编制物资采购招标文件,并按确定的入围供给商发放招标文件。（二）审批流程：物资部经办人一一相关专业副总工程师、工程师一一物资部经理一一预算部经理一一财务经理一一物资副总一一财务副总一一总经理一一董事会代表。第二十八条开标：（一）开标工作由招标工作小组组长组织安排。（二）开标参加人员：物资部、预算部相关人员。涉与土建材料开标,工程管理部必须安排相关人员参加。水电材料开标,设计部主管副总工程师须参加。景观材料开标,设计部必须安排相关人员参加。物资部负责做好记录和报价比拟分析,记录上报招标领导小组。第二十九条评标与定标：（一）领导小组组长负责组织召集领导小组成员和工作小组参加评标专题会议,评标会议分技术评议和商务评议两个议题。领导小组组长负责组织召集领导小组成员和工作小组参加评标专题会议,评标会议分技术评议和商务评议两个议题。首先是技术评议,由工作小组成员解答领导小组的询问,并根据招标文件和投标文件对各家投标单位进展综合评议,工作小组向领导小组推荐一家或几家意向中标单位或对投标单位进展技术等级的排序。完成后,工作小组相关技术评标人员退场。其次,工作小组相关成员就标书的相关商务报价结果进展分析说明,并解答领导小组的询问。领导小组随之评议工作小组推荐的意向中标单位或评选意见,并以投票的方式正式确定中标单位。投票表决遵循“一人一票、少数服从多数的原如此。领导小组投票表决后,应就表决结果对工作小组作批复说明。工作小组组长指定一名工作人员列席评标会议,负责工作小组的评分统计和领导小组的表决统计,并作会议记录。（二）领导小组随之评议工作小组推荐的意向中标单位或评选意见,并以投票的方式正式确定中标单位。物资部负责整个评标会议的会议记录。第三十条合同谈判与合同签订：经评标确定供给商后,物资部向供给商发出中标通知,在工作小组的指导下,按照招标文件、投标书与有关规定签订物资采购合同。第六节招标某某要求第三十一条招标过程中要求某某的内容:一参加投标的投标人；二投标书的商务条款；三商务谈判的内容、策略和计划安排;四公司评标会议的内容和决策意见;五工程招标设有标底,标底的编审过程和标底；六可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。第三十二条投标书包括技术和商务标,二者的文件编制应分开：投标书与来往函件作为公司某某文件,由组织招标工作的经办部门妥善保管,并做好文件存档和外借登记手续,文件的外借须经过招标经办部门的部门经理同意。第三十三条某某的对象包括所有投标人、公司内外与本招标工作的无关人员。第三十四条在招标过程中,因技术交流或谈判策略等原因,需要向相关单位或人员透露相关某某内容的,应事先征得招标小组组长的同意。第七节归档管理第三十五条招标文件存档时,考察报告和确定入围招标单位会议纪要必须作为招标文件的附件一并存档。第三十六条合同存档时,开标记录和评标会议纪要必须做为合同的附件一并存档。第三十七条招标投标文件应包括考察报告、确定入围招标单位的会议纪要、招标文件原件、招标文件审批记录、中标单位投标书、开标记录、定标会议纪要等。第三十七条招标文件原件、招标文件审批记录、中标单位投标书、开标记录和定标会议纪要书面文件由预算部、物资部负责整理、归档。总办负责电子文件存档。合同与其相关附件的电子文件和书面文件由总办存档。第六章工程预、决结算管理第一节概述第一条为加强工程建设项目的投资管理,规X和完善建设工程预、决结算行为,提高建设项目投资效益,根据国家有关规定,结合公司的实际情况制定本管理规定。第二条建设工程预、决结算管理包括建设工程预算标底的编制与其对预、决结算的审核。第三条建设工程预算标底,是指根据施工图所确定的工程量,选套相应的预算定额、预算单价与相应的取费标准,预先估算工程项目价格的文件。第四条建设工程结算,是指按工程进度、施工合同、施工监理情况办理的工程价款结算,以与根据工程实施过程中发生的超出施工合同X围的工程变更情况,调第五条建设工程决算,是指在工程项目或单位工程竣虻后项目&实际造价、建设成果的文件。整施工图预算价格,确定工程项目最终结算的竣工结算文件。第二节编审机构和人员第六条编审机构：建设工程预、决结算,由预算部具体组织实施,造价审核部对标底、结算进展审核。第七条编审人员：（一）编审人员应遵守国家和省、市建委指定的职业道彳i标准和行为规X,严格遵守某某制度,对编制、审核质量和成果负责。（二）标底编审人员不得同时承当同一工程项目的标底编制、审核工作。（三）标底、结算工作实行两级编审制度,具有中级编审资格的人员须承当本部门标底、决结算编审的复核工作。（四）编审人员的编审工作质量、数量作为其工作考核的主要依据。超出当地建委颁布的建设工程施工招标标底编审管理实施方法的有关规定X围的,将视为工作质量过失,记入当月工作考评。第三节编审计划和期限第八条预算部根据工程开发进度计划,编制年度编审计划。每一季度根据年度编审计划、工程实际进度、编审所需相关资料的可获得性,编制可行有效的季度计划,内容包括执行人、开始时间、完毕时间。造价审核部根据预算部上报计划编制本部门的审核计划。第九条编审期限：（一）标底编审期限工程造价在2万元以下的标底编制、审核时间均为15个工作日,2万元以上,技术复杂的工程、特殊工程和议标工程视具体情况适当延长,但最多不超过45个工作日。（二）决结算审核期限1 .一个单体工程与单体分部工程：工程竣工结算报告金额2万元以下,应在15个工作日内完成结决算审核；2万元一一 5万元以下,应在30个工作日内完成结决算审核；5万元一一 20万元,应在45个工作日内完成结决算审核；50万元以上,应在60个工作日内完成结决算审核。2个与2个以上单体工程：每个单体工程以相似单体工程审核期限乘系数0.3的天数计。2 .室外工程、零星工程、装修工程参照上述标准所要求的审核期限执行。第四节标底管理第十条工程项目在实施前,必须依照本方法进展标底编制、审核。假如遇编制条件不具备,可先拟定编制技术文件,待编制条件成熟后,再予以实施。第十一条标底是公司对工程造价的预测或控制依据。标底编制、审核应贯彻优质优价、科学合理的原如此,并与市场价格相适应。第十二条标底编制、审核的依据：招标文件或编制技术文件、疑会议纪要以与国家、省、市颁布的概预算定额、费用定额、技术规第十三条标底文件应包含以下内容:（一）标底编制汇总表；（二）标底编制总说明；（三）材料用量分析；（四）工程量计算书；（五）工程预算书。第十四条预算部自行编制标底：（一）预算部根据工程情况拟定编制技术文件并报造价审核部备案。经造价审核部确认后,以申请报告形式报公司审批。（二）标底编制完成后,预算部须将编制的标底进展内部审查,审查完成后提交至造价审核部,经审核后,报公司备案。预算部会同造价审核部完成和承包单位的核对工作,具体核对工作由预算部负责落实,核对完成后,预算部将最终的核对结果以书面报告形式报公司审批。第十五条标底由咨询机构或专业人士个人编制。（一）根据需要,假如标底需委托咨询机构或专业人士个人编制时,预算部须说明理由,以申请报告形式报公司审批。完成审批手续后,按照招标投标管理的有关规定进展招标,确定编标单位并签订合同。（二）拟定编制的技术文件:预算部根据工程项目的技术文件与公司的整体要求,结合工程项目的具体情况确定标底编制的技术文件计费的原如此、工程内容的划分与计算X围、材料清单与计价确实定等,报造价审核部备案。对重要的技术或疑难问题报造价审核部确认后,以申请报告形式报公司审批。（三）编制阶段的落实：预算部落实编制过程中相关的具体事宜,必须全过程的跟踪编制情况,协调解决编制单位提出的问题。（四）审核编制结果：编制标底单位须将编制完成的标底提交至预算部,预算部初审后提交至造价审核部进展复审,复审完成后,报公司备案。预算部会同造价审核部与标底编制单位完成和承包单位的核对工作,具体核对工作由预算部负责落实,核对完成后,预算部将最终的核对结果以书面报告形式报公司审批。第五节结决算管理第十六条建设工程竣工验收完毕后三个月内或按合同规定的期限内,由承包单位向工程管理部提供完整的工程结算资料。第十七条承包单位向工程管理部提交的结算资料包括：（一）承包合同;（二）双方确认的所有工程变更与相应的预算书;（三）工程竣工验收资料经甲方确定的竣工图纸、签字确认的工程经济签证、工程变更、工期或质量的报告；（四）其它与结算相关的双方确认的协议、备忘录等；（五）附有工程量计算书的结算明细表和汇总表、甲供材料领用结算表、乙购材料批价单；（六）其他与结算有关的资料。第十八条审核要点：（一）审查结算书编制说明是否完整、详细,其内容应包括：竣工图纸名称、套用的定额、计费标准、人工补差、材料价格、未含项目等。（二）审查编制结算书的各种原始资料是否完整。（三）结算工程量的审查,要求审查人员逐项审查工程量计算书。（四）严格按合同附件经甲方审批的施工图预算、标底或投标文件的内容逐一对照审核结算单价和计算方法。第十九条审核流程：承包单位一一工程管理部一一预算部经理一一造价审核部经理一一工程副总一一财务副总总经理一一董事会代表。