区域钻井模式调研报告

技术装备处 根据打造高端的要求，进行区域钻井模式调研。1. 区域钻井模式2.井工厂一、区域化钻井模式的定义 区域化管理：一种以区域为主要划分标准，建立区域管理部门，负责区域内业务的执行与实 施的管理模式，是营业规模发展到一定程度的产物，区域化管理与分公司、单体制管理一起 构成了整个工程的管理体系。区域化钻井模式：通过施工制定出区块钻井技术服务范围，做到在技术上统一管理，服务商 统一标准，运行上统一协调的服务模式。区域化钻井模式：根据区域地层特点及以往施工特点，通过资源共享、科学化管理和标准化 生产，实现钻井生产任务安全、优质、高效完成的一种钻井生产管理运行模式。对这个行业来说，降低成本的关键是管理好数据和信息以及先进技术的正确使用。二、国内外现状区域钻井模式不是突然间诞生的概念，而是对胜利油田多年钻井生产组织优化，以及钻井技 术的总结和提升。这一概念，较早应该追溯到1997 年的油田钻井系统整合，黄河、渤海， 海洋钻井各家都有了相对固定的地盘，这为区域钻井模式研究奠定了基础。2004 年又提出和逐步实施了区域钻井技术，该技术针对胜利油区部分区块的地层结构、岩 性特征，推荐出与之相适应的钻具组合、优选参数、泥浆体系及其配制、使用和维护等配套 技术方案，对特殊地段施工难点、注意事项和潜在的复杂情况及预防处理措施也作了相应提 示。2012年胜利油田围绕重点区块，分析施工难点和易发生的井下复杂情况 ，在以往施工经验 的基础上将区域化钻井模式进行了改进和升级 ，起到了成果显著 ，钻井速度得到了进一步 提高 ，为油田取得良好经济效益做出了贡献。为了在国际石油技术服务中立于不败之地，区域化钻井模式中的资源信息化、管理科学化和 生产标准化尤为重要。2.1 资源信息化管理 目前，越来越多的上游公司在公司范围内标准化它们的信息系统，下属单位将不再允许随意 选择它们各自的信息系统。通过项目组将相关的技术信息存入数据库，能够很快获取有价值的信息，能够很快发现成本 漏洞，从而降低油田开发阶段的钻井成本。其优势是：（1）有助于实现企业信息的标准化； （2）使企业内部的信息交流变得简单；（3）减少所需集成的系统数量：（4）减少采购和维 护成本。BP 公司实现了全球数据管理、单井数据统一管理，规范化标准、数据采集、分析、预测， 优化操作方案，稳定产量，数据信息资源共享。瓦莱罗能源公司利用ERP系统使过去需要十几天才能统计的报表，现在几个小时就可完成， 使管理人员第一时间了解业务的运营情况，大大提高了工作效率，以及管理层实时指挥的能 力。采用供应商关系管理，得以在集团层面可以进行物料需求的管理、采购计划的制定和供 应商的选择，实现集团采购所带来的价格优势，为公司节省很大的资金与成本。2.2 科学的管理框架 国外石油技术服务公司的组织结构，不管在哪一个国家或地区提供服务，都由区域部门负责， 组织技术服务部门和支撑部门一起，向这个国家或地区提供综合性服务。这既可方便客户， 也可提高本公司的效益。这样，服务公司在纵向上层次分明，形成专业系列；在横向上联系 密切，提供地区服务；纵横交叉结合，构成了矩阵结构的管理网络。过去钻井项目的管理由油公司 （ 钻井部） 和承包商、服务公司单独签定作业合同，各方之 间协作性比较差，不利于各方优势的发挥。在市场竞争日趋激烈的情况下, 为追求共同利益, 油公司、承包商等各方进行了各种管理模式的探讨与实践。BP-AMOCO 公司首先提出了建立新型联盟合作服务方式的钻井项目管理模式，并得到了油 公司和钻井承包商普遍认可和采用。联盟合作服务方式就是油公司与钻井承包商、服务公司 和供应商之间以互惠互利、共担风险、技术资源共享为原则建立和发展的一种长期关系，追 求以较低的钻井成本，取得最大的油气成果回报, 促进双方的共同发展。其具体实现方法是 建立由油公司、承包商、服务公司、供应商共同组成的包括多学科高素质的科学家、工程师 和现场专业技术人员的钻井项目组，负责项目的论证、预算、设计、执行和控制。项目组组 长一般由油公司 （ 钻井部） 人员担任，他 （ 她） 的主要职责是确立战略投资和总控成本、 决定采用设备、技术措施以及成员之间的沟通。项目组各方按分工进行项目实施和阶段成本 控制，对项目进行优化实时管理。项目组每个人都要了解项目总控成本和项目实际成本。项 目结束后不管项目节余还是超支，均按各自分工分摊。这样钻井承包商和服务公司由被动地 承担责任转变为主动承担责任。实践表明, 这种合作方式可以调动各方的积极性、缩短工期、 降低开发成本和提高油气生产能力，从而提高了油气田的勘探开发效率。2.3 生产标准化根据国际标准化组织（ISO）、美国石油工程学会（API）发布的相关钻井工程专业标准、国 家标准、行业标准，根据区块施工特点制定出本区块的施工模式。三、区域化钻井模式的优势1、区域化有利于人力资源的优化配置，促进企业正规化、规模化发展。2、区域化能够调动各方的积极性、缩短工期、降低开发成本和提高油气生产能力，从而提 高了油气田的勘探开发效率。3、区域化将管理层与项目执行层分离，对于海外石油工程项目而言，能够加强管理层风险 识别和风险控制的能力，避免我国企业在海外石油工程项目上最容易出现的政策风险和发展 方向风险。4、提高管理四、初步拟定的措施1、构建区域性分工和以地域为管理单元或项目组，调动各方的积极性、缩短工期、降低开 发成本和提高油气生产能力, 从而提高了油气田的勘探开发效率。2、信息标准化建设。3、资源共享网络建设，甲方、承包商以及服务商资源共享，使资源信息发挥最大的功效。国外石油技术服务公司多为股份制企业，其法人治理结构比较完善，管理机构一般由董事会、 股东大会及总经理（或总裁）等构成。公司总部机关按管理内容设立财务、人力资源、法律、 信息技术、研究与开发、健康安全与环境等管理（支持）部门，为总公司决策和下属企业生 产经营提供支持服务。每个部门由副总裁或执行副总裁直接领导，总裁全面负责公司经营。 另设一名高级副总裁（执行副总裁）协助总裁工作。由董事长、总裁、高级副总裁级副总裁后台业务系统个人信息内部互联孵外部瓦联网慣三方14丫.血吧:IV .叫K，i,iurvjei壁空童fl#* 职a irhrzifl r：j .企业信息门户技来分畤统 二討二恥-