管理学复习大纲1

管理学管理学五大职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。考点一：管理的定义1 福莱特 她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”。这一定义把管理视为艺术， 它强调了人的因素在管理中的重要性。2 罗宾斯&库尔塔 1996认为“管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效地 完成工作的过程”，这一定义把管理视作过程，它既强调了认得因素，又强调了管理的双重 目标：既要完成工作，又要讲究效率3刘易斯等人1998指出。“管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程” 4 普伦斯特和阿特纳 1997：把管理者定义为对资源的使用进行分配和监督的人员从而定义管理：一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定 并实现目标的活动突出了管理的职能5 徐国华等 1998，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物 力和财力资源，以期更好的达成组织目标的过程”一指出管理有五种职能：计划、组织。控 制。激励、领导6 杨文士和张雁认为：管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备。知道与 领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程综上 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源 的过程A. 管理的载体是组织B. 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。“合理”有局限性和相对 的合理性C. 管理的对象是相关资源，人员最重要，以人为中心D. 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。E. 管理的目的是为了实现既定的目标，个人无法实现。考点二：管理者的角色与技能1管理者的角色人际角色、信息角色、决策角色、代表人、监督人、企业家、领导者、传播者、冲突 管理者、联络者、发言人、资源分配者、谈判者2. 管理者的技能 概念技能、技术技能、人际技能 技术技能的需求:依次是低中高人际技能相当概念技能的需求:依次是高中低考点三：管理既是科学又是艺术 科学性：管理是一个活动过程，遵循基本客观规律，符合相应的规则。 艺术性：实践中需要灵活运用知识，管理技巧。决策的六个步骤：诊断问题（识别机会）；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评 估效果考点四：决策的定义定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程1. 决策的主体是管理者。个体决策和群体决策2 决策的本质是一个过程3. 决策的目的是解决问题或利用机会考点五：决策的原则遵循满意原则，而不是最优原则原因：最优必须具备以下条件：a容易获得与决策有关的全部信息b真是了解全部信息的价值所在并据此拟定出所有可能的方案c 准确预测每个方案在未来的执行结果但现实中这些往往得不到满足，主要因为：a组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不 同程度的影响，但决策者很难收集到反应这些因素的一切信息 b对于收集的有限信息， 决策者的能力也是有限的，只能拟定数量有限的方案c 任何方案在未来实施，这是不确定的考点六：计划与决策的区别和联系区别：这两项工作需要解决的问题不同 ，决策是对组织活动方向。内容以及方式的选择。 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了 不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求联系:1 决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计 划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2 在实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时是不可分割的交织在一起的考点七：组织设计的原则1. 专业化分工的原则 专业化分工是组织设计的基本原则。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的 员工的特点结合起来。把每个员工都安排在适当的领域中积累知识发展技能从而提高工作效 率。根据现代管理科学奠基者之一：美国泰罗，专业化分工不仅适用于生产劳动领域，而且 还适用于管理劳动领域。部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管 理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对几圈或相对分权的原则把与资源配置方向或方 式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排.2. 统一指挥原则 法约尔3. 控制幅度原则4. 权责对等原则 职权与职责要对等5. 柔性经济原则 组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外 环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持在一定的柔性以减少组织变革所 造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到 管理的高效率。 组织的柔性和经济相辅相成 考点八：组织部门化的基本形式1. 职能部门化分类设立专门的管理部门优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组 织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，跳动员工学 习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点：由于人财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织 分工。同时，也可能助长部门主义风气难以协调，2. 产品或服务部门化典型的结果划分分法优点主要是：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化 经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不 同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。也为“多面手” 式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个部门。每个部门可能存 在本位主义倾向。这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重 复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“对面手”式人才的监督成本3. 地域部门化主要优点是：把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接 面对本地市场的需求和灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压 力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场拓展，同时减少了许多 外派成本，也较少了不确定性风险主要缺点是：企业所需的能够派往各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制。各 地区可能会存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高4. 顾客部门化主要优点是:企业可以通过设置不同的部门满足目标顾客中各种特殊而广泛的需求， 同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外企业能够持 续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域建立持久性竞争优 势。主要缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和 处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能是企业无法时时刻刻名 曲而顾客的需求分类，结果造成产品或服务结果的不合理5. 流程部门化主要优点是：组织能够充分发挥集中地技术优势易于协调管理，对市场需求的变动 也能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部 形成良好的互相学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线主要缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突， 权责相对集中不利于培养出“多面手”式的管理人才6. 矩阵型结构 是有纵横两套管理系统的矩形组织结构，纵向职能管理，横向项目系统。横 纵具有平衡对等性。当组织棉铃较高的环境不确定性，组织目标需要同时反应技术和产品双 重需求时主要优点是：取得专业分工的好处，可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活 动。资源可以灵活分配；有效克制职能部门之间相互脱节的弱点。发挥机构灵活的特点，增 强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强责任感和热情缺点主要是：资源一旦不能共享，项目经理和职能经理之间易发生矛盾。成员之间可 能存在任务分配不明确，权责不统一7 动态网络型结构 以项目为中心主要优点是：具有更大的灵活性和柔性，容易整合资源，易操作，进一步扁平化， 效率高主要缺点是：可控性太差考点九：组织的层级化1 组织的层级化和管理幅度A管理幅度与组织层级的互动性组织任务存在递减性，形成组织层次。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种形态 扁平式：优点：信息沟通、传递快失真度低。上级不呆板，下级则积极有创造。缺点:增加控制难度，下属缺少提升机会 锥形式：优点：管理层级多，幅度小。及时控制，层级之间关系紧密，提供提升机会，利于 工作衔接。缺点是：信息方面，增加沟通与协调成本及工作的复杂性。B管理幅度设计的影响因素工作能力：工作内容和性质：主管所处的管理层次。下属工作的相似性。计划的完善程度。 非管理事物的多少工作条件：助手的配备情况。信息手段的配备情况。工作地点的相近性工作环境2 层级设计需要解决的主要问题：集权与分权A.权利的性质和特征B.组织层级化设计中的集权与分权3 组织层级设计中的授权A.授权的含义及其有效性B.有效授权的要素C,授权的原则考点十：人力储备1 人力资源计划的任务 2 人力资源计划的过程3 人力资源计划编制的原则考点十一：员工招聘的来源与方法1 来源2 程序与方法考点十二：冲突的管理补充重点泰罗科学管理理论（工作定额、标准化、能力与工作向适应、差别计件工资制、计划职能与 执行职能相分离）法约尔一般管理14条原则（分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从 集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集 体精神） 梅奥的霍桑实验（1 工人是社会人，而不是经纪人 2、企业中存在非正式组织 3、 生产率主要取决于工人的工作态度以及和周围人的关系 4、尊重的需求） 道德观（功利注意、权利至上、公平公正、社会契约、推己及人）企业的社会责任（4 个阶段 1 对股东利润 2 对企业利润兼顾员工利益 3 企业相关利益 者价值最大化 4追求3的同时回馈社会）全球化的一般环境（政治与法律、经济和技术、文化）全球化管理者必须具备的知识与能力（国际商务知识，文化适应能力、视角转换能力和创新能力）信息加工步骤：鉴别一筛选一排序一初步激活一编写信息和数据将其联系和区别（数据经过加工处理成了信息） 后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益激励力=效价X期望值马斯洛需要层次论（生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要） 有效谈判的实现1. 理性分析谈判的事件2. 理解你的谈判对手3. 抱着诚意开始谈判4. 坚定与灵活相结合 预算的种类（收人预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算）经济订购批量EOQ=根号下（2xDxO/PxC） D：定时间内总需求量0：每次订购所需费用P： 库存物品单价C：保管成本与库存物品价值之比流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债负债比率=负债总额/资产总额*100% 盈利比率=盈利/收人*100% 创新的基本内容（目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新） 抵制创新的原因（个人利益、缺乏了解、评价差异、惰性、团体心理压力）创新活动的过程（寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈）冲突的管理冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理即 指在一定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的 冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否，具有正相关。冲 突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。一、名词解释1、PEST分析法：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切 行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营 需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业 的主要外部环境因素进行分析。2、风险性决策：也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种 自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。3、事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划 分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立 经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时 也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职 能。事业部制的主要优点（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出 现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强 有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整 体效益。(3) 事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系 统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验 显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。(4) 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考 核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。(5) 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个 人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和 企业经济效益。(6) 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。(7) 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件 下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制缺点：a. 容易造成机构重叠，管理人员膨胀b. 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。事业部制的适用范围 : 事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场， 而且市场环境变化较快的大型企业。4、简述矩阵组织结构的优缺点和适用范围。 这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某 项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据 工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的 职能部门。1) 特点：根据任务的需要，把各种专业人才集中起来，任务完成后解散。2) 优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、相互激发、思路开阔。3) 缺点：双重领导、责任不清、临时观念4) 适用范围：适用于需要集中各个方面的专业人员参加完成的项目或者任务。 例如：大型运动会组委会、电影制片、应用研究单位、建筑工程项目等。5、组织文化 ：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可 和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。6、X 理论假设：a. 一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。b. 由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作 的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁。c. 一般人都喜欢别人来指导，避免承担责任，胸无大志。7、Y理论：与X理论相反的理论，Y理论是对人性的假设是正面的，其主要观点是：人并 不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情 况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。8、沟通：沟通就是通过交换彼此的信息，以达到彼此双方的信任和理解。9、管理幅度 ：就是有限的直接领导的下属数量。影响管理幅度的因素有：1) 、下属的工作稳定且常规性。2) 、下属工作同质性。3) 、下属地理位置。4）、下属受过培训。5）、确定的任务活动规则和流程。6）、支持系统和人员的可获得性。10、直线关系：是一种指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。11、德尔斐法 ：又称专家调查法。是一种就调查问题组织专家小组，通过背对背地向小组 成员书面征询意见，并多次归纳与反馈，最后形成集中且具有权威性意见的定性预测方法。12、计划：就是对预想的未来使其变为现实的有效方法的设计，计划为实现选定的目标提 供合理的方法。13、例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而 自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要 的人员更替问题等。管理控制的基本类型特点（1）前馈控制，又称事先控制、预先控制。前馈控制是事先识别和预防偏差的控制。优点是可以防患于未然；易于被员工接受并付诸实施。 缺点是缺少及时和准确的信息；不能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。（2）现场控制，也称作同步控制或同期控制。现场控制是持续监控员工行为和活动，使其与 质量标准相符的一种控制活动。优点是可以提高员工工作能力和自我控制能力。 缺点是受管理者时间、精力及业务水平制约，应用范围窄（易计量的工作），同时易同 被控制者对立。（3）反馈控制，常称作事后控制。反馈控制是对行为的结果进行控制。 优点主要为可以避免重犯类似错误，消除偏差对后续活动的影响，为再次活动提供依据， 也是员工奖惩的依据。缺点为仅能“亡羊补牢”，因为在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产生了。14. 管理幅度：是指组织中上级的主管能够有效的指挥和领导下属的数量。15. 决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。16. 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。17. 市场细分：将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应 的产品或市场组合。18. 有效沟通：传递和信息交流的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗 能力强，因而和组织的智能是连在一起的。19. 激励：是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。20. 战略性决策：运用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5 年以上）设立总体目 标和寻求组织在环境中的地位的计划。21. 产品定位：企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售 渠道、服务方式等。22. 反馈控制：也称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本 期的资源利用状况及其结果进行总结。23标杆控制：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的 领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况 与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不 断反复进行的一种管理方法。24平衡计分卡控制：此四项指标分别是：财务、客户、内部运营、学习与成长1、在亚当.斯密看来，劳动分工的好处有哪些？(1) 劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。(2) 劳动可以减少由于变换工作而损失的时间。(3) 劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新 工具和改进设备。2、按照法约尔观点，经营好一个企业应注意改善哪几个方面的职能？a. 技术职能：即设计制造；b. 经营职能：即进行采购、销售和交换；c. 财务职能：及确定资金来源及使用计划；d. 安全职能：即保证员工劳动安全设备使用安全；e. 会计职能：即编制财产目录，进行成本统计；f. 管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制五条。 3简述目标管理的基本过程。参考答案要点：1) 制定目标.包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标和分目标要相结合，形 成一个以总体目标一贯到底的目标体系。在制定目标体系时，主管人和下级管理人员一起行 动，不应该不适当的强制下级制定各种目标。2) 执行目标.为了保证个层次，个部门的成员有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的 权利，使之有能力调动和利用必要资源。有了权利，他们就会产生强烈的与权利相应的责任 心，从而充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行有效的进行。3) 评价成果 。成果评价即是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时也是自我控 制和自我激励的手段。包括上级对下级，下级对上级，同级关系部门相互之间以及各层次自 我的评价。4) 实行奖惩 。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组 织成员饱满的工作热情和积极性。5)制定新目标并开始新的 目标管理循环。成果评价和成员行为奖惩，既是对某一阶段组织 活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考与借鉴。4. 简述制约组织结构的因素(1) 信息沟通；(2) 经营战略；战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同：保险型战 略，选择风险型战略，分析型战略(3) 技术特点；生产技术，伍德沃德在研究中发现随着生产过程中所采用的技术复杂程度的 提高，企业生产组织逐渐从单件小批生产转化为大批大量生产，进而发展为连续生产；信息 技术，使组织结构呈现扁平化趋势，对集权化和分权化带来可能的双重影响，加强或改善了 企业内部各部门间以及各部门类工作人员之间的协调，要求下属以较大的工作自主权，提高 专业人员比率。(4) 管理体制；采用不同的管理体制，对应不同的组织结构(5) 企业规模；规模是是影响组织结构的一个重要变量。(6) 环境变化。由于环境的复杂性和变动性，因而环境具有不确定性。对职务和部门设计的 影响，组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题；对各部门关系的影响，环境 不同，使组织中各项工作完成难易程度以及对组织目标实现影响称度亦不相同；对组织结构 总体特征的影响，外部环境是否稳定，对组织结构要求也是不一样的。5. 人员配备应遵循的原则是什么？1) 因事择人的原则；被选人要求从事与某一职务相应的工作。工作者必须具有相应的知识和 能力。2) 因材器用的原则；根据人的特点来安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作 激情得到最大限度的激发。3) 人事动态平衡的原则。处于动态环境中的组织是不断发展的，工作中人的能力和知识是在 不断提高和丰富的，组织对其成员素质认识也是不断的全面和完善的。应此人与事的配合需 要不断调整，使能力得到充分证明的人从事更高层次负更多的责任的工作，使能力平平，不 符合职务需要的人有机会从事力所能及的活动，使每个人得到最合理的利用，实现人与工作 的动态平衡。6. 领导的作用有哪些？1) 沟通协调作用。领导者需要协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的方 向前进。2) 指挥引导作用。在组织的集体活动中，领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动，帮 助组织成员最大限度地实现组织的目标。3) 激励鼓舞作用。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，引导组织成员满 腔热情地为实现组织的目标做出贡献。7. 试述赫茨伯格的双因素理论。答：美国心理学家赫茨伯格认为人们通常把满意与不满意视为对立的两面，但实际上， 满意的对立面并不是不满意，不满意的对立面也不是满意，因而消除了工作中的不满意因素 并不一定能使人产生满意感。他认为，正确的观点应是：满意的对立面是没有满意，而不是 不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。所以，他提出了双因素理论， 主张将导致满意和导致不满的两类因素区别对待。赫茨伯格认为，能够促使人们在工作中产 生满意感的那一类“激励”因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具 有的内在激励感联系在一起。包括：(1)工作表现机会和工作带来的愉悦。 (2)工作上的成就 感。 (3)由于良好的工作成绩得到的奖励。 (4)对未来的期望。 (5)职务上的责任感。 有眼光的管理者是不会仅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满本身并不 能够起到激发人的激励作用。8. 叙述控制工作的过程和要素。答：管理控制的工作过程，一般由以下三个方面的步骤组成： 1)制定控制目标，建立控制标准。确定控制对象，规定需要的结果在正常的情况下希望达到 的状况和水平，而且尽量定量的描述。选择控制重点，企业无力，也无必要对所有员工进行 的所有活动进行控制，而在众多影响经营成果的因素中选择若干关键环节进行重点控制；制 定标准的方法，控制对象的不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样。2）衡量实际工作，获取偏差信息。企业经营活动中的偏差在发生之前就被发现是很少的。相 反，最满意的控制方法是必要的纠偏行动能在偏差产生后迅速采取,这就要求管理者用预定 标准对工作成效和进度进行检查，衡量和比较，以便掌握能够反映偏差是否发生，并能判定 其严重程度的信息。确定适宜的衡量频率，建立信息反馈系统。3）分析偏差原因，采取矫正措施。找出产生偏差的主要原因，确定纠偏措施的实施对象，选 择适当的纠偏措施。9. 简述头脑风暴法（决策风暴）的特点及原则？ 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开 思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多 越好；（3）鼓励独立思考，奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议10. 分析阻碍组织有效沟通的障碍有哪些？ 所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对 内外噪音的抵抗能力。影响有效沟通的障碍包括下列因素：（1）个人因素。个人因素主要包括两大类。一是有选择地接受；另一是沟通技巧的差异。（2）人际因素。人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者一接 受者之间的相似程度。（3）结构因素。结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。（4）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。11有效的授权必须掌握哪些原则？（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信息的基础上，所授权限不能是一些无关紧要 的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去使下级充分认识到上级的信任和管理工作的 重要性，把具体任务落到实处。（2）适应原则。组织授权还必须建立在效率基础上。授权过少往往造成主管工作量过大， 授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授的任务的目标、责任及 权力范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任 务无所适从，造成工作失误。（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越层授权可能会造 成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破 坏管理的秩序。12. 为什么说管理是科学性和艺术性的统一？ 管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客观规律。人们在长期的管理实践中，逐渐形 成了比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系；人们利用这些理论和方法来指导实 践，又以管理活动的实践来衡量这些理论和方法的正确性，并使其不断丰富，这就是管理的 科学性； 管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有实践就无所谓管理艺术。仅凭背诵管理理论 不能保证管理的成功，就如读了游泳的书并不意味着会游泳了；管理者必须在实践中积极主 动地因地制宜的将管理知识与具体实践活动相结合，才能进行有效的管理； 所以说，管理既是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的 科学性和艺术性不是相互排斥、而是相互补充的。靠背诵条文进行管理等于“纸上谈兵”， 必然脱离实际、效率低下，甚至造成巨大的损失；反之，不懂管理理论和方法，进行管理时 只是凭感觉经验或者碰运气，则很难找到解决问题的满意方案。所以既要重视管理理论的学 习，又不忽略实践中的灵活运用，是每个管理者走向成功的保证。13. 目标管理法与传统的绩效评估方法有什么不同？ 在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同 时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管理法则把评估的重点放在员工的 贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同的 目标使管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同的目标使 管理者由评判人转化为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将 始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问 题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。14. 怎样认识领导者、管理者、追随者的关系？ 真正有效的领导者，必须清醒地认识到领导者与追随者，领导者与管理者的正确关系。没有 追随者就没有领导得，没有埋头苦干的管理者，领导者了难以获得成功。一个组织的成功必 须依靠领导者、追随者、管理者的共同努力，不仅领导者要成为有效的领导者，追随者了要 成为有效的追随者，而不是一味的盲从，管理者也要成为有效的管理者，而不能只满足于循 规蹈矩地工作。在现实生活中，处于层级组织各级职位的领导者在不同情况下，往往要扮演 多种角色。在上级领导者面前，他要顺从的追随者，精明的管理者，在下层面前，他又是敬 畏的领导者。所以，领导者要以环境变化而做出合适的定位，才能成为真正有效的领导者。15. 公平理论对管理者的启示是什么，实际应用中应注意哪些问题？ 公平理论对企业管理的启示是：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关 于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察 到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职 率普遍上升时，说明企业组织已经对员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度 重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺 陷。公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施 加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己的得的报酬， 而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之 间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。16. 内部提升制度和外部招聘的优点？（1）内部提升制度具有以下优点： 有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效 应。如果每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高业务能力，就有可能 被分配担任更重要的工作，这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。因此，内部提升制 度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作， 以促进组织的发展，同时也会为自己创造更多的职务提升机会。 有利于吸引外部人才。真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管 理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识能力，可以在较 短的时间内熟悉基层的业务，从而有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制 度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。 有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度 必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以 及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。 有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以 及对组织本身及其运行特点的了解。由内部成长提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错踪复 杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以迅速地适应新的工作，工作起 来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。（2）外部招聘具有以下的优势： 具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有大多顾虑，可以放 手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作 能力和实绩，而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少。因此，如果他确有工 作能力，那么就可能迅速地打开局面，相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过 程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发内 部若干竞争者的较量。如果员工发现处在同一层级上，能力相差无几的同事得到提升而自己 未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这 反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡， 有利于缓和他们之间的紧张关系。 能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们 没有太多的框框程序来束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此 外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属过去的个人恩怨关系，从而在工作中可以很 少顾忌复杂的人情网络。