第八章薪酬设计与福利

【学习目标学习目标】.掌握薪酬的概念以及构成；掌握薪酬的概念以及构成；.掌握薪酬制度的要求及影响因素；掌握薪酬制度的要求及影响因素；.了解薪酬设置过程；了解薪酬设置过程；.掌握员工福利制度。掌握员工福利制度。一、薪酬的含义一、薪酬的含义（一）报酬（一）报酬报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬。类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬。报报 酬酬内内 在在 报报 酬酬外外 在在 报报 酬酬参与决策参与决策有趣的工作有趣的工作挑战性的任务挑战性的任务多样化的活动多样化的活动个人成长机会个人成长机会工作自主权工作自主权非财务性报酬非财务性报酬间接薪酬间接薪酬直接薪酬直接薪酬可变薪酬可变薪酬经济性福利经济性福利带薪休假带薪休假员工保险员工保险中工服务中工服务赞扬与认可赞扬与认可地位与身份地位与身份雇佣保障雇佣保障其其 他他基本薪酬基本薪酬（二）薪酬的含义与内容（二）薪酬的含义与内容薪酬是员工作为雇佣关系中的一方所得到的薪酬是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。之和。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。服务。1、基本薪酬、基本薪酬在我国企业里常常称为基本工资、岗位工资在我国企业里常常称为基本工资、岗位工资或职务工资等。或职务工资等。2、可变薪酬、可变薪酬可变薪酬与员工的工作绩效挂钩，随实际工作绩效的变化而可变薪酬与员工的工作绩效挂钩，随实际工作绩效的变化而上下浮动。可变薪酬可分为绩效工资和激励工资。上下浮动。可变薪酬可分为绩效工资和激励工资。3福利福利 从本质上讲，福利是一种补充性报酬，但往往不以货币形从本质上讲，福利是一种补充性报酬，但往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：各种补贴、式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：各种补贴、带薪休假、廉价住房、优惠价购买本企业股票、保险。带薪休假、廉价住房、优惠价购买本企业股票、保险。从支付对象看，福利可分为：全员福利、特种福利和特困从支付对象看，福利可分为：全员福利、特种福利和特困福利。福利。二、薪酬的战略视角二、薪酬的战略视角成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，承受周围环境中成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。薪酬的战略视角如下图薪酬的战略视角如下图我们该经营什么我们如何在这些经营中获胜人力资源对我们取胜有何作用整体薪酬制度如何帮助我们取胜企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源部门战略社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系员工态度和行为竞争优势成本领先战略注重效率操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工产品差异化战略提高产品的复杂性缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬 以市场为基础灵活的工作描述市场关注战略关注顾客，提高顾客期望密切与顾客的关系售后服务对市场反应迅速取悦顾客，超过期望以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能。经营战略商业反馈人力资源配合薪酬制度三、薪酬的作用薪酬的作用（一）吸引和保留优秀员工（一）吸引和保留优秀员工（二）激励员工（二）激励员工（三）改善企业绩效（三）改善企业绩效（四）有助于塑造良好的企业文化（四）有助于塑造良好的企业文化四、对健全合理的薪酬制度的要求四、对健全合理的薪酬制度的要求（一）公平性（一）公平性 1、外部公平性：指同一行业或同一地区或、外部公平性：指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同。本相同。2、内部公平性：指同一企业中不同职务所获薪、内部公平性：指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。酬应正比于各自的贡献。3、个人公平性：涉及同一企业中相同岗位的人、个人公平性：涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬间的比较。所获薪酬间的比较。（二）竞争性（二）竞争性（三）激励性（三）激励性（四）经济性（四）经济性（五）合法性（五）合法性 五、影响薪酬制度制定的主要因素五、影响薪酬制度制定的主要因素（一）外在因素（一）外在因素1、劳动力市场的供需关系与竞争状况、劳动力市场的供需关系与竞争状况2、地区及行业的特点与惯例、地区及行业的特点与惯例3、当地生活水平、当地生活水平4、国家的有关法令和法规、国家的有关法令和法规（二）内在因素（二）内在因素1、本单位的业务性质与内容、本单位的业务性质与内容2、公司的经营状况与财政实力、公司的经营状况与财政实力3、公司的管理哲学和企业文化、公司的管理哲学和企业文化一、工资制度合理设置的基本过程一、工资制度合理设置的基本过程（一）企业付酬原则与策略的拟定（一）企业付酬原则与策略的拟定（二）岗位设计与职务分折（二）岗位设计与职务分折（三）职务评价（三）职务评价（四）工资结构设计（四）工资结构设计（五）外界工资状况调查及数据分析（五）外界工资状况调查及数据分析（六）工资分级和定薪（六）工资分级和定薪（七）工资制度的执行、控制与调整（七）工资制度的执行、控制与调整二、职务评价方法二、职务评价方法（一）等级评定法（一）等级评定法（二）套级法（二）套级法（三）因素比较法（三）因素比较法 付酬因素职务技能智力体力责任工作环境总月薪（元）技术员1200（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2400机床操作工450（2）150（3）300（1）150（2）150（1）1200文员375（3）225（2）120（3）120（3）60（3）900按付酬因素排列标准职务并分配薪金按付酬因素排列标准职务并分配薪金（四）点数法（四）点数法因素权重等级技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数100200300400500等级点数范围用薪（元）1101-150720-8202151-200800-9003201-250880-9804251-300960-10605301-3501040-11406351-4001120-12207401-4501200-13008451-5001280-1380薪金点数法范例薪金点数法范例点数点数-工资率转换表工资率转换表三、工资结构线的定位及运用三、工资结构线的定位及运用工资工资点数点数abA图图工资工资点数点数cdB 图图四、工资分级方法四、工资分级方法160036003200280024002000150200250300350400450500实付工资（元/月）职务评价分13572468工资等级图a 企业工资等级系列的设置160036003200280024002000150200250300350400450500实付工资（元/月）职务评价分13572468工资等级图a 企业工资等级系列的设置结构特征线工资线最高线最低线五、工资的调整五、工资的调整（一）奖励性调整（一）奖励性调整（二）生活指数调整（二）生活指数调整（三）效益调整（三）效益调整（四）工龄调整（四）工龄调整一、个人层面的奖励制度一、个人层面的奖励制度（一）计件制（一）计件制是按产出多少进行奖励的方式。是按产出多少进行奖励的方式。1、简单计件制、简单计件制2、梅里克多级计件制、梅里克多级计件制3、泰勒的差别计件制、泰勒的差别计件制（二）计效制（二）计效制1、标准工时制、标准工时制2、哈尔西50-50奖金制3、罗恩制（二）佣金制1、单纯佣金制2、混合佣金制3、超额佣金制优点：1、提高生产率、降低成本和增加员工工资报酬。2、同据工时付酬相比，需要较少的监督。3、便于制定工作标准，估算成本，有助于预算控制。缺点：1、加大员工与监督人员的矛盾。2、员工抵制新技术的引进。3、不利于生产方法的创新与合理化建议的提出。4、加剧员工和管理人员之间互不信任、互不合作。二、团队层面的奖励制度三、企业层面的奖励制度限制性股票、股票期权、虚拟股票或股票增值权、延期支付计划、业绩股票、员工持股计划四、奖励性可变薪酬制度的设计与实施团队奖励计划团队奖励计划以节约成本为基础的收益分享计划以节约成本为基础的收益分享计划斯坎伦计划斯坎伦计划拉克计划拉克计划以分享利润为基础的利润分享计划以分享利润为基础的利润分享计划现金现付制现金现付制递延式滚存制递延式滚存制现付与递延结合制现付与递延结合制一、福利制度的建立 建立福利制度需作下列策略性考虑：1、福利计划费用的分摊比例 2、福利计划的适用范围 3、福利计划的灵活性二、福利制度的设计（一）外在因素1、劳动力市场的标准2、政府法规3、工会咨询（二）内在因素1、企业竞争策略2、企业文化3、员工的需要（三）福利制度的实施1、竞争能力2、范围3、沟通4、选择5、成本控制6、遵守法规一、宽带薪酬（一）宽带薪酬的含义：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。（二）宽带薪酬的特征：1、支持扁平型组织结构2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3、有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与开发4、支持团队文化5、有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效（三）宽带薪酬的缺点1、薪酬费用增长2、薪酬与晋升3、宽带的幅度4、减少晋升机会二、薪点工资制（一）薪点的概念（二）薪点工资的结构（三）薪点工资的计算三、能力薪酬体系四、谈判工资制五、自助式整体薪酬体系一、分析案例的基本方法一、分析案例的基本方法 首先，要站好角度，应注意从两个基本角度出发：首先，要站好角度，应注意从两个基本角度出发：当事者的角度当事者的角度 案例分析不能站在局外旁观者的角度，必须进入角色，站案例分析不能站在局外旁观者的角度，必须进入角色，站到案例中主要角色的立场上去观察和思考。到案例中主要角色的立场上去观察和思考。全面综合的角度全面综合的角度这是对综合性案例而言的。为了培养学员掌握从专业（职能）这是对综合性案例而言的。为了培养学员掌握从专业（职能）工作者转变为高层管理干部所必须的能力，就必须从全局出工作者转变为高层管理干部所必须的能力，就必须从全局出发，综合、协调地去分析有关案例。发，综合、协调地去分析有关案例。其次，要针对相关案例选用恰当的理论知识，来分析案例。其次，要针对相关案例选用恰当的理论知识，来分析案例。二、案例分析过程的五个主要步骤：二、案例分析过程的五个主要步骤：确定本案例在整个课程中的地位，找出此确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题案例中的关键问题最好是在初次浏览过案例，开始再次精读前，最好是在初次浏览过案例，开始再次精读前，先向自己提几个基本问题，并反复地思索它们：先向自己提几个基本问题，并反复地思索它们：本例的关键问题，亦即主要矛盾是什么？本例的关键问题，亦即主要矛盾是什么？为什么老师在此时此刻布置这一案例为什么老师在此时此刻布置这一案例?它是它是什么类型的案例？它在整个课程中处于什么地位？什么类型的案例？它在整个课程中处于什么地位？它跟课程中已讲过的哪些有着内容有关？它跟课程中已讲过的哪些有着内容有关？除了已布置的思考题外，此案例还有没有别除了已布置的思考题外，此案例还有没有别的重要问题？若有，是哪些？的重要问题？若有，是哪些？确定是否还有与已找出的关键问题有关，但确定是否还有与已找出的关键问题有关，但却未给予布置的重要问题。却未给予布置的重要问题。3明确分析的系统与主次关系，并找出构成自明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据己分析逻辑的依据 4.将分析转化为口头发言的有效形式。将分析转化为口头发言的有效形式。耐顿公司是耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，随着生产化学有限公司在中国的子公司，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部理开发，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理李建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人门经理李建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。招聘广告刊登后一周内，人力资源部收到了招聘广告刊登后一周内，人力资源部收到了800多封简历。多封简历。经筛选后，留下经筛选后，留下5人，并将此人，并将此5人的简历交给生产部门于欣，人的简历交给生产部门于欣，于欣经过筛选后认为可从两人中做选择于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：他们将所了解的两人资料对比如下：姓名姓名/性别性别/学历学历/年龄年龄/工作时间工作时间/以前的工作表现以前的工作表现/结果结果 李楚，男，企业管理学士学位，李楚，男，企业管理学士学位，32，有，有8年一般人事管理年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。王智勇，男，企业管理学士学位，王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用没有第二为主管的评价资料，可录用。李楚和王智勇的基本资料相当。但王智勇材料中没有上一个公李楚和王智勇的基本资料相当。但王智勇材料中没有上一个公司主管的评价。公司通知二人，一周后等待通知，在此期间，李司主管的评价。公司通知二人，一周后等待通知，在此期间，李楚静待佳音；而王智勇打过几次电话，表示感谢和非常想得到这楚静待佳音；而王智勇打过几次电话，表示感谢和非常想得到这份工作。份工作。生产部门经理于欣在反复考虑后，对李建华说生产部门经理于欣在反复考虑后，对李建华说：“两位候选两位候选人的资格审查都合格了，唯一的问题是王智勇的第二家公司主管人的资格审查都合格了，唯一的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？给的资料太少，但也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”李建华说：李建华说：“王智勇的面谈表现很好，有点圆滑，但我想会很王智勇的面谈表现很好，有点圆滑，但我想会很容易与他共事，相信以后的工作中不会出现大的问题。容易与他共事，相信以后的工作中不会出现大的问题。”于欣：于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于于是，最后决定录用王智勇。是，最后决定录用王智勇。王智勇到公司六个月后，发现他的工作不如期望得好，指定的王智勇到公司六个月后，发现他的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不能胜任工作的行为，工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不能胜任工作的行为，引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。王智勇也很委屈：招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际王智勇也很委屈：招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。明书作为岗位工作的基础依据。答案要点：答案要点：1.缺乏人力资源规划和招聘规划缺乏人力资源规划和招聘规划2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区 3.忽视外部和内部因素的影响力忽视外部和内部因素的影响力4.缺少工作分析缺少工作分析 5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 此外，还有以下几点不足：此外，还有以下几点不足：6.忽视求职者的背景资料情况忽视求职者的背景资料情况 7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 8.经理人员的心理偏好影响经理人员的心理偏好影响 9.没有设立招聘后的评估没有设立招聘后的评估一、福利的意义与作用1、意义（1）吸引并保持人才（2）提高生产率（3）提高满意度（4）增强凝聚力2、作用 现代企业的福利有两种作用：一是改善和优化劳动及生活条件；二是协调人际关系和劳资关系，使员工之间、员工与管理层之间的关系变得融洽。二、福利的形式和内容1、公共福利（1）医疗保健福利（2）离退休福利（3）劳动保护（4）意外补偿金2、企业福利（1）住房福利（2）交通福利（3）饮食福利（4）教育培训福利（5）带薪休假（6）旅游（7）生活福利（8）顾问咨询服务（9）其他福利设施和项目