快速反应流程

1 目的建立快速反应流程，确保所有重大外部/内部问题尽快得到各职能部门的关注和沟通并快速 反应，从而系统的分析解决问题，避免再发。2 适用范围 本流程适用于本公司及子（分）公司内生产、技术、质量、安全、采购、物流等相关部门 进行快速反应解决问题。3 定义3.1快速反应系统：- 标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程通过例会加强沟通交流和知识分享用可视化的方法展现重要问题3.2快速反应会议：生产例会，是一个沟通会议，不是问题解决会议。3.3经验教训系统： 主要指建立获取信息的流程，对所有操作流程的持续改进提供支持，利用成功经验，防止 错误重复出现；经验教训适用于所有的岗位，因此组织中相关人员需参加。3.4 高频客诉追踪：对于一年内再发或者高频客诉抱怨1（2 个月内多余24 起）的，成立专项小组对应，快速记录清单使用红色色标标注（。公司内部目标值：同类型缺陷相关原因产生的不良件2数件每 月）4 职责4.1 质量部：负责收集24 小时内发生的重大问题，主导召开快速反应会议，并跟踪确认。负责 组织对发生问题（内外部问题、安全、交付）的产生与流出原因进行分析。4.2 生产部：负责对发生问题（内外部问题、安全、交付）的产生与流出因分析及对策实施， 负责解决模具、夹治具及生产条件问题，参与对已发生问题根本原因进行分析。4.3物流部：负责汇报影响生产计划达成和交付问题的报警、跟踪确认。4.4设备科：负责汇报因设备问题导致客户抱怨内、部重大不良或影响生产等问题并，负责改善确认。4.5采购部：负责汇报由于采购件的短缺、批量质量问题导致影响交付问题的报警、跟踪确认4.6行政企划部：负责汇报安全、工伤问题，及原因调查整改确认。5程序5.1 快速反应5.1.1 会议前的准备活动为准备快速反应会议，质量部必须找出过去24小时发生的重大质量事故收。集问题的要素 包括问题描述，问题来源，发生日期，频次，原因分析，长短期措施及断点，措施验证结果 责任人。5.2 上板原则5.2.1问题定义及描述需标准化进行分类上板（如下）上 板 内 容客户反馈客户关注的问IPRRs客户抱怨，客户反馈电话）等安全问题公司内部发生的工伤事故交付问题不能按计划提交给客户的问题（产能不足、产品不良等）供方问题批量来料不良、原材料生产过程中发现不良内部问题1.影响到安全性和法i发生1件时的不良2影响到功能性的，发生件时的不良（其中焊接工序设定为不良鬲）3.不影响功能性的，同一批次发生0%时的不良4.验证岗位发现的问题、出货检查发现的问题，缆件时的不良5过程分层审核中发现的问题、作业员提出的安全、质量、改善等合理化建议6.GP12中不良发生1件时，批量发生或防错失效问题注：上板内容包括外部抱怨、分供方来料不良、内部验证工序以及过程审核和加工过程中的重大 QG8.3-06异常处理流程中规定的上升到科长级别的问题也要上板5.2.2 开会前，问题的负责人须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板并中确，定责任人及完成时间（如果是供应商的问题，写明其负责人的联系方.式）5.3 快速反应会议召开5.3.1 每个工作日召开一次，由质量主管召集相关单位共同参与会议地，点：车间现场，会议时 间：上午11:00-11:2，0 会议时长10-20分钟。5.3.2首先参会人员在QG5.6-08-03快速反应签到表中签到，因出差或其它事务未能出席时， 应指定代理人参加会议。5.3.3 参会人员审核由质量部收集的24小时客怨、由生产部收集的安全、内部重大质量、交付 问题。5.3.3 在快速反应会议时，管理层必须： -如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。-审核恰当的文件。-如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。5.3.4 每个问题都必须有一个解决报告按， STQT8.5-02-0“1 质量信息反馈处理单”的“核心6 步法”或客户指定格式;供应商的质量问题寻找根本原因和采取纠正措施措施时采8D格式 进行汇报和更新，并定期回顾。5.3.5 负责人汇报必须包括解决报告中的更:新 -问题描述,遏制-原因分析设计因、制造因、流出因-Why)-纠正措施-PFME/CP/SOF更新-分层审核-经验教训5.3.6 负责人必须负责保证所有的问题点被关闭和退出项目能按时完成。-每天在快速反应会议上更新快速反应跟踪板中相关项目的状态。 -将有关的更新文件及时汇报给团队成员或关键的联系人5.4 退出标准5.4.1 遏制：24H5.4.2根本原因分析：7D5.4.3纠正措施、防错验证、验证纠正措施：14D5.4.4 PFMEA控制计划更新34D5.4.5 标准化作业指导书/操作员指导书、分层审核3： 5D5.4.6 经验教训: 40D每个关闭条件都有时间期限，正确标注问题的红黄绿状态，当全部达到绿色状态问题才能 关闭，总体状态由最差状态步骤决定5.5 经验教训5.5.1 通过下列活动识别经验教训：a通用汽车横向展开矩阵表b每月的质量图表Q”图c. 分层审核d. 防错装置验证e. 内部质量问题f验证岗位g.APQP 程序h.持续改进小组I问题解决报告（PR/Rs风险降低j管理评审k合理化建议项目5.5.2 记录文件可包括：a. 经验教训表b. APQP 检查表c. PFMEAd. 计算机表格或网站等5.5.3 经验教训的沟通a.张贴经验教训表b同时输入经验教训网站c. 共享知识平台d. 分发袖珍卡片，手册等5.5.4 领导层应该审核经验教训的程序并确保其被执行a提高质量水平降低PPM，降低保修保证费用。b减少PRR的发生，提高客户满意度。c提供问题解决和对于质量问题进行沟通的系统方法。d. 减少质量问题的再次发生。e. 保证所有的问题都得到彻底解决。f支持持续改进。g加强经验教训数据库的使用和文件化。h防止错误重复发生，减少资源的浪费。I在组织内所有员工间传递和分享相关的知识。j提供了活动的历史记录。5.6 问题解决方法5.6.1 钻石法及蓝卡片一旦问题已被定义，第一反应即立即执行钻石1法-4步评价过程的稳定性 过程是否正确，生产部门进行纠正:1）是否张贴了证据的操作指导?书2）是否执行了标准化操作?3）是否符合相关加工文件，如图纸?等4）不同班次的生产是否一致?5）是否按照规定的要求和频次使用检具进行检?查6）操作员是否理解产品规范，标准的内?容7）操作员是否固定？是否有很多轮岗员?工8）操作员是否经过足够的培?训9）目视辅助工具（样件，图片等）是否正?确10）操作员是否了解其工位的质量要?点11）操作员是否知道有问题时,如何沟通以得到帮助? 工具/刀具是否正确，生产部门进行纠正：1）（所有班次）是否使用正确的工具和夹具?2）工具是否按照规定要求设?定3）工具是否经过校验?4）不同的班次是否使用相同的工?具5）工具和夹具是否具有防护装置以防损?坏6）工具是否磨损?7）工位是否有防错装置?8）工具或防错装置是否有效?9）预防性维护是否按时完成? （检查记录）10）工位布局是否有利于操作员操?作11）工具的功能是否正确? 零件是否正确，生产部门进行纠正：1）零件的流动路线是否正确?2）是否使用正确的零件?3）料盒上的零件号与存放位置标识是否一?致4）零件存放位置是否正确?5）是否需要防错?6）现有防错装置是否正常工?作 零件质量，质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平:1）供应商质量数据2）CM M三座标测量3）工装夹具检查4）单个零件目检5）批次零件目检5.6.2 8D选择团队一定义描述一遏止一识别根本原因一长期纠正措施一验证措施是否有效一预防问题 重复发生f团队庆祝5.6.3 深入分析工作表5why：连续问5个为什么，真因必出preve nt防止：为什么制造过程没有防止问题的发生？protect保护：为什么质量保证过程没有起到保护客户的作用？predict预测：为什么质量策划过程没有预测失效的发生？5.6.4 跟踪和调查：a.确保对策措施在使用中。b建立起验证过程的时间段（持续时间期）c. 确定谁负责跟踪。d. 验证有效性。e. 建立标准化的流程或方法。f从遏制工作中取消多余的内容。5.6.5 核心6 步法：1定义：使用5W2H方法进行问题描述2遏制：使用QG5.6-08-02遏制工作表，将可疑品或不合格品可能存在的区域和数量 并参照标准进行挑选，确保发现可疑品或不合格品数量与生1产00数%一致3根本原因分析：使用 WHY方法对问题的设计因、制造因、流出因进行分析4. 纠正措施：根据根本问题制定行动方案，并彻底执行5. 措施验证：跟踪和检查，检验行动效果，确保纠正措施有效性6. 横向展开及标准化：识别相类似产品和过程，实施相同的解决方案，并更新必要的文件进行标准化5.7 FR问题点分类：5.7.1不合格品管理不力5.7.2防错失效5.7.3检验岗位未检出5.7.4作业指导书不明确5.7.5培训不到位5 . 7 .6与清洁度相关的内外问题5.7.7由变更造成5 . 7 .8设备或工装问题造成 说明：当发生问题时，按上述分类项目进行分类管1理次，/月进行汇总、分析，针对问题点 类型高发项应反馈给相关单位主管，加强管制（例：增加点检、检测、培训等频次）6 绩效跟踪6.1每月由行政企划部统计安全相关的指标及跟踪安全隐患的完成情况6.2每月由质量部统计内外部发生问题的件数状态、类型，并作成QG5.6-08-0“快速反应 跟踪表”。6.3每月由SQE统计供方质量问题的件数、来料合格率。7 子（分）公司参考总公司快反流程进行。必要时提前汇报总公司，进行跨部门联合电话视频 会议，相关记录定期提交总公司质量部汇总追踪。8 记录8.1 QG5.6-08-018.2 QG5.6-08-028.3 QG5.6-08-03快速反应跟踪表遏制工作表 快速反应会议签到表8.4 QG5.6-08-04 Q 图