企业战略管理 沃尔玛

SWOT分析总要 沃尔玛SWOT战略分析针对上述分析情况，具体可做如下调整：2.2.1优势 购买土地使用权，建设店面 下沉到县镇，23年免租或低租金，看好中国巨大的零售市场，农村包围城市一)、农超对接与本地采购1）、农超对接，指的是农户和商家签订意向性协议书，由农户向超市、菜市场和便民店直供农产品的新型流通方式，主要是为优质农产品进入超市搭建平台。“农超对接”的本质是将现代流通方式引向广阔农村，将千家万户的小生产与千变万化的大市场对接起来，构建市场经济条件下的产销一体化链条，实现商家、农民、消费者共赢。2）、产生原因：超市竞争不断创造价格新低，变收购为采购，压缩成本。超市在激烈的市场竞争中，需要有特色的、差异化的产品。只有采购的差异化，才会形成经销的差异化。超市的竞争集中体现在价格竞争上面，因此，控制成本对超市尤为重要，超市“直购”将为其赢得核心竞争力。据了解，目前在大连，沃尔玛已经建立了8个农超对接直接采购基地，包括：瓦房店的油桃基地、葡萄基地、苹果基地，旅顺的鸡蛋基地、蔬菜基地，以及金州的大樱桃基地，獐子岛的海产品基地。现在，大连是沃尔玛在中国设立农超对接直采基地最多的城市，也是沃尔玛在中国的唯一一个“农超对接基地合作伙伴城市”。沃尔玛众多农超对接基地的建立，使大连市一跃成为沃尔玛在中国北方最重要的水果、蔬菜和蛋类采购基地。通过沃尔玛的采购渠道，大连市的农产品已经销往全国。3）、大连“农超对接”项目的三个工作重点，即： 建设鲜食配送中心，以保障生鲜食品的新鲜与美味及食品质量。 建设食品质量安全快速检测中心，以保障食品安全。 农超对接培训师计划，以保障项目的可持续性。计划到2011年底培训200名农超对接培训师。 沃尔玛进入中国以来，一直同大量本土供应商保持着良好的伙伴关系。沃尔玛中国始终坚持本地采购，与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。、二)、配送中心物流管理的高效作业 1）、沃尔玛的补货系统更新进程 联合预测补货系统（CFAR-Collaborative Forecast And Replenishment）联合预测补货系统主要是零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换，将这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售预测的决策，并以此为基础进一步制定商品生产、销售、规划、库存和物流等计划。 联合计划预测补货系（CollaborativePlanningForecasting&Replenishment CPFR）在联合预测补货系统的共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定。通过基本信息化技术的快速、准确、完整和及时的信息处理，对于物流乃至整条供应链进行整合优化，实现成本的有效控制。 自动补货系统（AR-Automatic Replenishment）自动补货系统是连续补货系统（Continuous Replenishment ,CR）的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。 自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。 从库存管理角度看，在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格、供销变化及其它变量。订货点与最低库存之差保持一定的距离，是为了防止产品脱销等不确定性情况的出现。为了快速反映客户“降低库存”的要求，供应商通过与零售商缔结伙伴关系，主动向零售商频繁交货，并缩短从订货到交货之间的时间间隔。这样就可以降低整个货物补充过程（从工厂到门店）的存货，尽理切合客户的要求，同时减轻存货和生产波动。自动补货系统的成功关键在于，在信息系统开放的环境中，供应商和零售商之间通过库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数据实时交换，使得供应商从过去的单纯执行零售商订购任务转而主动为零售商分担补充库存的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货物库存。为了确保数据能够通过EDI在供应链中畅通无阻地流动，所有以参与方（供应链上的所有节点企业）都必须使用同一个通用的编码系统来识别产品、服务及位置，些编码是确保自动补货系统实施的唯一解决方案。而之前的条形码技术正是这套解决方案的中心基础。要使连续补货有效率，货物的数量还需要大到有运输规模经济效益才行，而沃尔玛的销售规模足以支撑连续补货系统的使用。沃尔玛成功地应用自动补货系统后，有效地减少了门店的库存量，并提高了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率，为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。沃尔玛物流管理交叉装卸法流程图三）、自主品牌优势至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。四）、食品安全管理系统随着媒体对各种食品隐患的层层曝光，食品安全也受到了广大消费者的密切关注，对于零售商来说，食品安全显得更为重要，它直接关乎广大顾客的健康安全，且一旦发生问题，则将产生严重的后果。 沃尔玛食品安全体系流程： 供应商审核：采用全球统一的 供应商审核程序，对生产场地的卫生状 况及其质量管理体系进行审核，从源头 开始控制食品安全。 冷链运输：易腐食品运输必须符合沃尔玛对于产品温度、产品包装及运输工具卫生的要求。 农残检测：收货部员工利用农产品检测设备对蔬菜进行农残检测，防止农药超标蔬菜进场。 鲜食冷存：生鲜食品送达商场后须在30分钟内进入冷冻冷藏库储存，库内食品均需离墙、离地一定距离，以保持良好的空气流通。 鲜食加工：使用不锈钢鲜食加工设备，易于清洗，确保食品安全在各个操作环节都得到保障。 食品展示：拥有先进的冷热展柜设备，并严格规范食品展示操作标准。 设备清洁：采用先进的清洁设备及化学试剂。 害虫控制：采用以预防为主、杀灭为辅的综合害虫管理体系进行虫害控制。 供应商审核：所有进入沃尔玛销售的食品，尤其是高风险食品(高水分，高蛋白，营养丰富或呈弱酸性的食物，如豆制品、肉类等)，其生产场地必须经过沃尔玛质量保证组的供应商审核。该审核覆盖了良好生产规范的所有方面，是沃尔玛全球统一的质量审核程序，它不仅评估生产场地的卫生状况，同时还要评估其质量管理体系，以确保其产品质量的稳定性。产品只有通过审核后方可进入商场销售。通过供应商审核，沃尔玛向供应商提出硬件、软件的整改要求，供应商做出相应的改进并接受下一次的复审。借此，沃尔玛带动供应商一起进步，帮助供应商持续地提高食品安全管理水平。 冷链运输农残检测：冷链运输：食品冷链是指易腐食品从收购直到消费者手中整个过程，其各个环节始终处于产品所需的低温环境下，以保证食品安全、减少损耗的特殊供应链系统。它由冷藏运输、冷冻贮藏、冷冻加工、冷冻销售四个方面构成。在冷链运输方面，沃尔玛有严格的控制体系：l 各类产品均需符合相应的温度标准方可进行收货，易腐产品必须立即卸货及储存。l 产品必须包装完好，不可直接暴露在空气中。使用清洁、无破损包装材料及容器。l 使用卫生运输工具，杜绝垃圾、灰尘及其它污染源，防止食品二次污染。农残检测：为了保证蔬菜的质量和安全，收货部员工会接受专业培训，并利用农产品食用安全快速检测设备，对蔬菜进行农药残留测试。 商场卫生管理：个人卫生，随时清洁，保持分开，温度控制，这是沃尔玛对消费者的四大食品安全承诺。我们在设计商场布局时便融入了对食品安全的考虑。硬件设施方面，我们按照食品安全与害虫控制的具体要求，为各家商场配置了冷热展柜、大型净水器、专业食品加工设备等高端设施。软件管理方面，质量保证组通过政策制定、员工培训、监督检查等软件管理措施进一步规范店内员工 的具体操作。同时，沃尔玛在全球范围内开展食品安全审核项目，并聘请第三方检测机构负责实施。该项目以食品安全承诺为依托，共涵盖个人卫生、清洁消毒、温度控制等28个检查项。每月，第三方检测机构的审核员会依据食品安全审核检查表对商场鲜食部门突击性审核。商场和部门的审核结果将直接汇报总部，并列入商场管理层的绩效考核项目。2.2.2机会一）、大连山姆会员店即将落成的发展机遇沃尔玛在东北三省的首家山姆会员商店进驻大连，预计在2011年下半年竣工开始营业。1）、山姆会员店：是不同于普通购物商场的专门服务于会员的仓储式购物俱乐部，以大包装、低利润的经营方式，所售商品多采用大箱包装或组合包装以降低成本，顾客由此可享受低廉的仓储价格。除此之外，顾客还可享受多项服务待遇，如免费停车位、糕点房、商务中心、送货服务等，是定位于高端品牌市场的居家休闲娱乐场所为一体的会员式折扣店。山姆会员店有着一套繁琐庞大的供应商筛选制度，全部商品由沃尔玛分设在世界各地的沃尔玛全球采办有限公司（Wal-Mart Global Procurement）的“山姆会员店”部门代为采购，以“优质优价”为目标，采购部门负责压价、挑选商品和推荐供应商，验厂部门（Ethical Standards）负责供应商资格认证，验货部门（Quality Assurance） 负责商品质量审核。2）、分析：首先从营销战略角度分析，即将落成的山姆会员店无疑是沃尔玛立足于大连乃至东北三省的发展契机。一方面，可以发展更多的山姆会员，沃尔玛商场的主要消费产品以快速消费产品如食品和生活用品为主，而山姆会员店的定位客户群体是商务人士和年轻个人等，以其宽敞舒适的购物环境，为商业会员和个人会员提供优质优价的商品和一流的服务。在增加忠实会员顾客的同时，也是促进高端产品消费市场的良好的契机从供应链物流的角度分析，这家山姆会员店的良好地理优势也是降低物流成本、优化供应链的机会。在中国的深圳、嘉兴和天津三大物流配送中心中，天津配送中心的管辖范围无疑是最重的，并且是最繁忙的，它承担着整个东北地区的配送，从大连的地理条件看，天津至大连的公路路程时长将近十小时，频繁地货物运输将是较大的运输成本。而建在大连市西岗区香炉礁物流园区内的山姆会员店无疑是又一个较好的物流结点，根据其仓储式管理的经营方式，同时也可作为大连市内某些非快速消费产品的二次配送中心，并节省了大批的物流运输成本；另外，山姆会员店的落成也是发展网上会员销售经营的良好渠道之一。至今为止，沃尔玛中国只在深圳进行试点运营网上购物，而大连的山姆会员店也可以采取网上注册会员的方式逐步打开沃尔玛网上消费市场。二）、“托盘化运输试点项目”的发展契机1)、项目简介：2010年，宝洁与沃尔玛成立项目专案小组，以天津配送中心为试点，建立共同目标，制定适合双方的托盘化运输模式。所谓“托盘化运输”模式，是将传统散箱人工搬运装卸的模式，改变为通过托盘，处理由“箱”整合成“托盘”为单位的货物，从而大大提高作业效率。通过对信息流、车辆运输、托盘化装卸等方面的完善，宝洁与沃尔玛间的配送合作有如下的流程及改变：l 沃尔玛订单系统每日根据历史销售自动产生订单，以EDI的形式发送宝洁；宝洁客户服务中心接收后，即日在系统作分货处理，宝洁配送中心根据分货情况，进行实物拣货、组托盘、标签、迅速装车。 l 车辆到达沃尔玛配送中心后，在半小时内完成卸货，按托盘数完成双方签收后，即返回宝洁继续提货。而沃尔玛收货部人员会继续其内部的收货流程。 l 一般商品逐箱贴标后，会移到沃尔玛的门店分货运输带（Carousel）。对于整托盘到门店的商品，沃尔玛会直接贴上托盘标签，跳过分货运输带环节，直按送到门店出货码头。 l 宝洁与沃尔玛会定期回顾托盘化运输流程，以及送货准确率，以持续监控服务质量。 l 基于上述改善计划，该项目对沃尔玛带来了巨大的发展优势： 由于托盘的应用，宝洁配送中心比过去实现更早的发货，整个供应链的处理时间缩短了天。这使沃尔玛在门店供应宝洁产品，包括新品、促销商品等更快捷，实现双方更多的销售。同时，在供应链环节中的库存因时效性提升而大大减少，使沃尔玛节省现金流，追加联合生意的投入。 提升沃尔玛配送中心的处理能力高达倍。托盘化运输从根本性解决了配送中心的收发货瓶颈，使其在没有配送中心扩建的情况下，拥有能力应付货量高峰，及未来几年的货量增长。只有掌握商品流通命脉的配送中心提高处理能力，才能促成双方生意的持续增长，否则，生意会因营运的限制而原地踏步。仅试点天津配送中心，通过托盘模式就能支持未来双方一年人民币1亿以上的纯销售增长。 经过项目组统计数据显示，双方在托盘化模式下没有产生额外的成本，这是十分难得和成功的项目。随着托盘化运输规模的扩大和深入，甚至可为双方在运营成本上带来更可观的节省。 三）、沃尔玛中国的统一配送系统1）、统一配送模式简介：沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。在美国总部，沃尔玛具有现代化的物流配送体系。沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。l 首先，沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。l 其次，采用先进的配送作业方式。沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到13卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 l 另外，具有完善的配送组织结构，沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。 配送中心作业示意图2）、分析：在美国高度自动化物流系统起到关键作用的，是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心。但是，沃尔玛中国正在这里遭遇阻碍：l 对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。l 在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳、天津、嘉兴三家，面对全国将近200家购物商场，其任务庞杂而艰巨的。对此，我们应首先充分肯定中国市场的巨大潜力，中国高速公路业正处在产业的扩张期，高速公路行业正面临着持续繁荣的契机。国家政策的扶植是高速公路发展的首要因素，稳定的行业背景为高速公路投资提供了稳定的投资回报。随着投资力度的加大，国内高速公路网建设会大大提速。其次，在信息化逐间步入高新技术时代的现在，信息技术也是优化配送系统的一大优势，在未来五年内，我们相信，采取统一配送模式的中国区域即将开始为供应链网络创造巨大的价值。四）、收购好又多超市后的发展机遇好又多旗下经营的大型连锁店（含加盟）达100多家，总营业面积四十多万平方米，员工总数30000余人，经营品项近2万种2007年初，沃尔玛收购好又多35%的股权，并拥有了65%投票权。随后三年内，沃尔玛逐步实现对好又多的全面控股，并将好又多超市“沃尔玛化”。 从地理条件上看，大连的沃尔玛超市一般在市中心或者客流量很大的地方，其四家分店地址分别在奥林匹克广场、新天地广场、华南广场、周水子前，货运量相对集中。而在大连的好又多有三家分店，分别是学苑店、旅顺店、开发区店，三家好又多超市都靠近客流量较大的社区，例如学苑店和旅顺店都靠近高校，吸引了不少学生光顾，但相对于沃尔玛的规模来看，还是较小，定位人群一般为中低端消费市场。由此可见，好又多超市无疑是更加亲近社区市民的，而这对沃尔玛超市的扩展顾客群扩大消费市场具有很大意义。 从超市的经营模式和发展历史来看，好又多超市也具有较大的优势。首先，来自台湾的好又多超市对大陆市场具有更深的了解，其经营方式和产品的摆放等是建立在对本地市民的消费习惯的基础之上的，这对于本土化发展还未完全的沃尔玛是一项很好的融合。 从供应链的角度看，并购好又多超市后，好又多的超市供应链模式会逐步靠近沃尔玛，这样就能更好地降低价格，同时对于沃尔玛的自有品牌，在进入好又多超市后，必然能扩大销售市场。五）、电子商务业的发展机会尽管沃尔玛在中国已在20个省的101开设分店至189家（截至2010年8月），但几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。近年来，网上购物凭借着优廉的价格和送货上门等服务，已经成为时下一种最为流行和普遍的购物方式之一，然而大型零售业几乎还未涉足这一领域。随着东北第一家山姆会员店进驻大连，在扩大沃尔玛会员的同时也是电子商务业的发展最佳时机。在2010年底，沃尔玛终于开始涉足电子商务，开辟网上销售路径，在深圳试点运营。沃尔玛在中国电子商务业务作为独立部门在运作，并以试点的深圳山姆会员店为线上业务提供仓储服务，双方共用山姆会员店的仓库，服务范围也仅限深圳。在运行初期，沃尔玛线上业务采用的是从深圳山姆会员店的第三方物流公司配送到用户。在深圳试点运营的网上购物模式也已有半年，而在辽阔的北方，沃尔玛也即将落成第一家山姆会员店，届时，沃尔玛可凭借此会员店同时进行网上销售。借助网络渠道，一方面可以增加网上办理网上会员及会员预约等业务，另一方面，在电子商务和山姆会员店同时拓展业务，这既弥补了山姆会员店初期经营客流量的缺陷，同时又分享了山姆会员店仓库的货物流量。2.2.3弱势沃尔玛茂名分店经常用平价广告招揽顾客上门后，却又告之无货。更可气的是售货员还一副不屑的说：你告吧，告多几次就有了。发虚假广告，欺骗顾客一）、零售链接：供应商的信息管理1）、零售链接，指的是沃尔玛的自动补货系统与配送中心紧密结合，并且供应商通过沃尔玛为他提供的账号进入配送中心或商店的库存系统，查询各自销量和余量，以制定自己今后的生产计划。通过这个零售链接，供应商们可以在沃尔玛公司每一个商店当中，及时了解到相关情况。可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来，了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。这样，通过保证产品从工厂车间到商店货架的整个供应链达到一种非常顺畅的链接，确保没有一丝差错，物流过程尽可能平滑，达到“无缝连接”的状态。 沃尔玛对供应商要求向来苛刻，包装也不例外。他们要求高质量包装，确保运输过程不会产生破损，产品包装的破损就是物流成本的增加。确保商店得到产品与发货单的完全一致也是至关重要的，沃尔玛整个的物流过程就是要确保精确。2）、中国地区遇到的瓶颈：沃尔玛领先高效的信息系统一直备受业界推崇。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施，使得其信息系统难显优势 。考虑到中国的多数零售商的物流系统刚刚起步，沃尔玛却早以视物流为企业之生命，且中国供应商发展程度参差不齐，虽然沃尔玛在美国对其供应商有一套十分严格的挑选要求，但此方法显然在目前的中国市场无法完全遵循套用，外加近年来供应商们对于大型零售巨头压低进货成本的做法态度不一，因此眼前的沃尔玛需要做的是如何与供应商保持长久稳定的合作关系，这对其上游供应链起到至关重要的作用。沃尔玛已然意识到这方面的威胁，开始逐步做一些工作，积极与供应商打好关系。例如：在新年准备会会场专门开辟供应商展区、授予表现突出者“最佳供应商”称号。其中包括：2010年度最佳供应商之一的可口可乐（中国）饮料有限公司，一直同沃尔玛一道，在减少包装和回收包装方面做出有益的尝试。可口可乐公司在沃尔玛的倡议下，创新研发了“冰露”环保轻量瓶，瓶身减重约3成，减少35%的二氧化碳排放，同时，独特的瓶身设计在饮用后更可以被轻松扭挤压缩，节省70%的回收空间。 同样获得2010年度最佳供应商奖的大连兴业源农产品有限公司， 2010年兴业源与沃尔玛共同建立了5个农超对接基地，带动农民55,500人。兴业源还在不同场合宣传农超对接，同沃尔玛一起积极培训农民专业水果种植计术、防病虫害方法及农业规范作业，推动普通农业向绿色有机农业升级。 由这些动作我们可以看到，沃尔玛与供应商的关系其实是需要平衡的，在继续发展年末表彰等活动形式的同时3)、我们建议：l 可以通过逐步帮助供应商，双方共同建立与之同步的信息系统，这样既可提高供应商忠诚度，同时也帮助自身完善了管理系统，同时也是完善了之前提到的的沃尔玛特色之一“零售链接”，与供应商进行顺畅的信息沟通与交换，提供实时消费信息。在中国市场进一步发挥沃尔玛引以为豪的强大信息管理系统。这种互帮互助的合作关系如同“农超对接”的社会效应，帮助了供应商优化信息的同时，也是实现优化供应链、进而为更近一步的低碳物流提供数据信息的辅助。l 在27家供应商的获奖理由中我们可以看到，除了对于业务的贡献外，沃尔玛还特别看重供应商对于对节能环保、可持续发展及推动经济发展中发挥的作用。与供应商一同发展低碳物流，推进环保项目的研究，如改进包装、进行回收、宣传绿色农业等。在高校和社会举办低碳供应链的主题大赛，既有助于树立企业公益形象，同时能让更多人去主动深入地了解企业文化及各项新举措，成果也为沃尔玛自身提供了新思路。二）、一线员工服务水平1)、对于员工的服务水平，沃尔玛总有一套自己的培训原则，这也是沃尔玛的成功之道。顾客第一，微笑服务：为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。 善待员工，公平待遇 ：在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性。2）、分析可见：沃尔玛企业文化中最重要的一条是永远以顾客服务为中心，这也是沃尔玛最引以为豪的企业理念。然而在中国，在大连，零售业的服务水平一直是有待提高的，而要在大连建立其高服务水平原则的沃尔玛商场，显然还要做一些工作。沃尔玛中国数据表：中国(*)284沃尔玛购物广场172山姆会员商店4沃尔玛社区店2惠选店2员工超过200万美国超过140万国际部68.3万中国超过8.7万目前，沃尔玛中国拥有中国员工超过8.7万，且实现了全部一线员工的本土化。因此，员工管理及培训成为了一项艰巨任务。但根据身边的调查及网上论坛的留言，不难看出，大连沃尔玛一线员工的服务水平与沃尔玛一直秉持的企业理念还是有一段差距的。在沃尔玛购物广场，基本上很难看到沃尔玛推崇的“三米微笑”服务，“三米微笑”自然成了有名无实的口号。 尽管沃尔玛将基层员工视为企业的中坚基石，将管理层视作“公仆”，但是，在日趋经济化的中国，这种在西方成功的人才管理优势，并没有发挥出来。一者中国管理者尚不适应这种“公仆”式管理，中国员工也很少将自己视作是公司的“主人”。管理层采用的管理手段单一，“指导”成了沃尔玛管理层最常用的语言，而这一句“指导”，便意味着该员工这个月的薪水便可能又要打折扣了。 在沃尔玛的员工培训体系中，以职业技能培训为主，对于员工道德培训和企业文化培训，是贯穿在日常工作中的。但是在中国这个刚刚进入自由市场经济环境不久、职业意识还未能深入人心、社会保障制度还够健全，日常的点点滴滴的职业道德与企业文化教育，可谓是杯水车薪。3） 、我们的建议：l 通过更系统的培训增强尤其是一线员工的企业文化教育；尽管沃尔玛在美国本土市场一直是全球的典范，然而一贯的美国式文化似乎还没有完全渗透到中国员工中，而在沃尔玛中国占据了99%的员工需要更好的领悟到沃尔玛的企业文化，才能更好地服务于中国市场。l 提高员工待遇。良好的员工待遇，是为消费者提供优质服务的基础。同时，也是吸引优秀人才必不可少的内容。而有计划企业文化和职业道德教育，则是留住人才的必要手段。在目前职业理念尚未深入人心的中国，沃尔玛必需通过自己的努力，灌输沃尔玛的企业文化，并使员工认同。l 服务理念的灌输，首要是先取得基层员工的认同感。多进行情感沟通，也是符合中国员工特点的措施。建立企业与员工之间的伙伴关系，举办一些可全员参与的友谊赛、一线员工提供点子的比赛等，这种以人为本的活动会激发员工的积极性和创造性，从而逐渐有作为企业“主人”的归属感。2.2.4威胁一）、供应商关系1）、国际背景下的沃尔玛供应商：众所周知，沃尔玛面对同行的最大竞争力在于其“天天平价”的口号，其直接利润百分之百来自于商品毛利，由此决定了沃尔玛对供应链的严格掌控。在美国总部，沃尔玛是全球最早建造物流通信卫星的企业，它的卫星通讯网络系统使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短时间内完成“填写订单各分店订单汇总送出订单”的流程，提高了业务运转的高效性和准确性。这样，供应商直接参与了沃尔玛的价值链，尽管沃尔玛始终在供应商那里获取最大可能的低价，但它仍始终与供货企业建立良好的和谐关系。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。沃尔玛的成功实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。供应商管理：2）、中国的沃尔玛供应商“采购中国”是沃尔玛中国本土化的一部分，本土化的采购不仅可以有效地节约成本而且可以促进其同中国地方政府和商界的关系。2001年沃尔玛在中国的采购达到103亿美元，2002年达到120亿美元约占全球55个国家的采购总额的2/3，2003年沃尔玛中国采购达到150亿美元，2004年的采购量达到180亿美元，2004年中国大陆的总出口额为5900亿美元，沃尔玛占3，同年出口到美国的金额为1270亿美元，沃尔玛占15，中国已成为沃尔玛的全球最大采购中心。沃尔玛在中国的采购量成长幅度在每年20左右。沃尔玛中国采购的商品可以说几乎8090都采购自中国大陆本身的制造业。这样既满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。在零售行业日趋成熟的今天，沃尔玛希望在双赢的基础上实现自身的采购优势，沃尔玛跟中国制造业的依存度很高，沃尔玛的采购给中国制造业更多的商机，同时也赢得了自身的进一步成功。中国的厂商大都认为沃尔玛的价格谈判是很厉害的，和沃尔玛合作的利润不高，但不和沃尔玛合作又会失去大的商机。但是在中国，由于地区差别巨大、消费者不成熟，加之整个中国的物流、信息系统的不发达，所以这种优势就因为瓶颈效应而无从发挥。在中国现阶段的市场环境下，沃尔玛总是靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，甚至被说成是全球制造业效率的发动机。而关于中国本地供应商不满沃尔玛的强势压价的报道也层出不穷，甚至有供应商提出集体涨价作为抵制。3）、我们的建议：在美国一路成功的沃尔玛进入中国市场后，始终按照美国的经营方式是会受到一定程度阻碍的，如何与上游供应商建立更好的合作关系成为关键。l 沃尔玛在压低采购价格的同时，应该为供应商提供必要的信息。沃尔玛是直接与消费者群体接触的零售商，也是能拿到消费者对产品的第一手资料，这对供应商来说是宝贵的资源。沃尔玛可以采取定时对消费产品进行数据更新，在向供应商订货的同时也提交一份相关产品的消费状况，让供应商实时了解自己产品的销售情况。l 在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也可以为供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。l 沃尔玛可以给供应商营造一定的奖励机制，以促进供应商之间的良性竞争。例如鼓励供应商发展各种改进物流运输计划，对合作频繁且表现好的供应商给予一定的荣誉和奖金等措施。二）、竞争对手的挑战1）、沃尔马在华的竞争对手除了本土的上海百联、北京华联、华润万家、北京物美等中国自有零售商外，法国家乐福、德国麦德龙、日本伊滕洋华堂、荷兰万客隆、泰国的易初莲花等大型国际零售集团都是其在华扩张的强劲对手法。仅以家乐福为例，该公司目前是欧洲最大的连锁超市集团，在同行业中仅次于沃尔玛排名第二位。且其在华本土化发展成效显著。这些竞争因素实为沃尔玛中国不得不面对的挑战和难题。在大连，本地企业大商集团就是一个很大的竞争者，加上国际性大超市家乐福、乐购等大型商场，在不同程度上削弱了沃尔玛的市场。家乐福是本土化做得最好的外国零售商，在亲民程度上仅次于大商新玛特，两家的盈利模式是“低毛利，多收费”，采取这一模式的超市毛利水平通常仅为10%-15%，伴随着多种形式的收费，这包括进场费、促销费、年终厂家返点，也是超市盈利的一部分，超市对这部分收入产生了依赖性。这种盈利模式在帮助超市保证产品低价的同时，还能帮助超市规避国家对营业税的征收。而沃尔玛始终坚持以 “低价格，较高毛利”的模式，绕过供应商直接向厂家采购的方式，压缩了中间成本，从而在保证低价的同时，也使综合毛利率处于较高水平。沃尔玛要求最低进价，可供应商的进货价在市场上是透明的，其他同业也可以要求以沃尔玛的价格来进货，所以沃尔玛很多时候拿不到相对同业更低的价格。另外，由于中国物流成本高，以及沃尔玛的全球信息系统不能实现有效共享，跨地区的连锁配送难以实现，沃尔玛的低价措施在中国遇到阶段性阻力。这样就导致了在中国，尽管到处打着“天天平价”口号的沃尔玛，但一些商品的价格优势仍然不很明显。这也在一定程度上削减了客户量。 2）、我们的建议：l 不可改变“低价格，较高毛利”的模式。从现行情况来看，沃尔玛的低价措施受到竞争者一定程度的阻碍，然而在这样一个“零和博弈”下，家乐福等想收取更多，大的供货商则想凭市场份额和知名度来减少扣点和进店费，矛盾的爆发几乎是不可避免的。在我国，大多本土超市盈利模式都与家乐福大同小异，进场费、促销费、年终厂家返点，也是超市盈利的一部分，超市对这部分收入产生了依赖性。零供关系是双方博弈的结果，盈利模式也是双方达成的默契，从长期来看，沃尔玛模式比家乐福模式更能适应未来的发展。l 借鉴其他竞争者的“本地化“管理模式。以家乐福为例，家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地，中国市场经济起步较晚，相关配套不完善，这给沃尔玛施展身手形成了制约，因此只能采取酝酿和蓄势待发。在各地差异巨大的中国市场，唯有做出不同地区的特色，才能更快适应本土化的发展。沃尔玛百货有限公司由山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8970家商场，下设60个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。沃尔玛的战略管理一、什么是沃尔玛的战略理念？理念导向“天天平价”即 EDLP是沃尔玛的总战略，沃尔玛用“天天平价”解释自己的一切行为，而外界也基本上可以用“天天平价”来解释沃尔玛的一切。沃尔玛目标明确，它所有的行为都致力于“天天平价”。沃尔玛是全球最大的商业公司，年营业额近3600亿美金，全球有5500多家分支机构，管理这么庞大的一个机构，如果没有一个统一的工作理念和指导方针，企业就会一片混乱、无所适从。而 “天天平价”就是沃尔玛的目标和旗帜，沃尔玛经常会问到自己的组织和员工，你为“天天平价”做了什么？，如果你的部门和方法间接或直接导致了“天天涨价”，那么它就没有存在的必要。明确的战略有助于沃尔玛理清思路、集中精力做自己擅长的事情，因为专注，所以沃尔玛独享“船大好抗风”和“船小好掉头”的好处，轻而易举地做到船大而好调头。 二、沃尔玛的发展模式？行动路线绝对复制、快速开店和农村包围城市沃尔玛的理念和零售业的特点决定了沃尔玛的发展模式：薄利多销，以规模取胜，从规模中赢取发展机会，除此之外，别无他法。沃尔码通向超级规模的基本路线图是农村包围城市，基本方法有两条：绝对复制和快速开店。沃尔玛的发展史上，从1962年到1980年基本上都属于商业模式形成期，这期间，沃尔玛成功的创造了DC配销中心的物流模式和沃尔玛百货的经营模式，其中DC的功劳居功至伟，可以说没有DC就没有沃尔玛的今天，DC的作用就是聚散物流，所谓“聚散”就为集中采购集中配送提供了大规模的运做平台。在运行DC之前，沃尔玛的发展瓶颈是小批量订货客户不送货，因此导致经常断货，大规模订货又经常压仓，而且容易过期或滞销，资金压力也大。另外零散配货的物流成本高，最终会导致零售价高企。而DC就能够集合各店的小单成大单从而获得订货优势，能够整合物流整车循环配送，总部还能够自如调剂各店的库存余额，分店就能够小批量机动订货，通过DC的运做，沃尔玛的整个物流就活起来了。在美国，一个沃尔玛DC可以同时满足周边320公里范围内的50-100个店的需求。通过10几年的DC运做，沃尔玛找到了高效物流的诀窍，沃尔玛的物流效率比竞争对手的高3-5倍，然后沃尔玛就把这种成功的“DC+店面”的模式原封不动的复制到全国。沃尔玛的建店原则是以DC为中心按每60公里一个店的距离对外扩张开店如果说“DC+店面”的模式有点高屋建瓴的味道，属于战场的谋篇布局，那么营运的技巧就是具体的行军作战，前者保证了“做正确的事情”，后者确保了“把事情做正确”。20年沃尔玛百货经营史教会了创始人山姆先生三大关键技巧：建店工程管理、商品分类管理、卖场销售诀窍。从80年代开始沃尔玛基本上能够做到开一家成功一家，而每一家店的卖场布局、商品分类、销售方法基本就是一个模式！“农村包围城市”战略比较符合山姆先生“天天平价”的经营理念，虽然当时美国农村的整体消费水平也比较低，但农村市场竞争压力也小，而且开店成本也比较低，而城市虽然消费高，但竞争压力却大多了，开店成本也不是沃尔玛所能承受。另外一点山姆先生本人就是小镇居民，他更熟悉小市民的购物心理，能够很熟练地通过运用弹性价格来调动人们的购物激情。综合来看，农村和城市郊区最能实现山姆先生“天天平价”的梦想，沃尔玛就这样由农村向城市步步为营发展成为全国性的零售商。三、沃尔玛的制度设计组织保证前面讲了“天天平价”的理念和发展模式，但这些并不能自发的落实到行动中去，这就是为什么许多企业有很好的想法却不能实现的原因所在？而沃尔玛却通过制度的设计为企业的成长提供了组织的保证。沃尔玛最为核心的三个部门采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部：l 采购部的作用主要是节流，就是要花最少的钱买回最好的货，沃尔玛的采购利润主要来自两个：规模采购的价格优势和发现新商品以求溢价销售，目前沃尔玛的电脑系统可以自行安排常规商品的订货数量，而采购主要安排季节性商品、新商品、促销商品以及新店开张的订货。沃尔玛采购除了要负责商品采购外，还要做一条龙善后服务，即为如何销售商品作出指导：比如陈列、售价、促销方式，目的在于将采购意图100%落实到营运实践，将采购利润转化成营运利润。采购部门在沃尔玛的地位有点象人的大脑，大脑清醒才能足智多谋，为了“大脑”工作正常，沃尔玛有一系列“阳光采购”政策，比如沃尔玛供应商认证、采购轮岗、集体决策、积极反腐等。总而言之，采购要保证买回来的商品有“成本优势”！l 运营部门的作用主要是开源，营运部门是一个不折不扣的执行部门，沃尔玛要求营运部门100%落实采购部门的决策意图，然后才是发挥部门的主观能动性千方百计将商品卖出去。但营运部门并不是采购部门的下属部门，营运部门商品的订货和常规促销可以有自己的看法，对采购有一定制约作用。营运部门在沃尔玛的地位相当于人的小脑。小脑发达的人动作很麻利，沃尔玛虽然是个集权的公司，但因为授权明确和应用技术发达，所以在筐架范围内，沃尔玛营运部门的反应还是非常快速的！l 商业发展部的作用就是搭建好平台，商品发展部存在的意义就是快速寻到好的店址，建设好它。从选址到正式开业，营运部和采购部门都要服从商品发展部的领导以确保成功开店，商品发展部门的选址和建设要征求营运和采购的意见，不能一意孤行,因为如果选址失败的话,会使采购和营运部门一起蒙受损失！沃尔玛有非常系统的开店选址调研，通常我们会在对目标区域做非常详细的竞争和消费容量排查，我们可以很自豪的说，我们比竞争对手更清楚他们的商店和周边信息。 需要指出的是沃尔玛核心部门之间的权责利是按照权利制衡的原则设置。美国人从骨子里不相信拥有核心权力的人不会滥用职权。四、沃尔玛独特的执行力为了实现低成本高效率运做,沃尔玛实践了一系列节约的办法。压缩和和提高效率l 沃尔玛高度集权沃尔玛认为零售是”经验行业”，“经验多者无敌”，而沃尔玛基本上囊括了全球最好的零售经验和应用技术，这样一个庞大的商业帝国始终保持20%左右增长率，只要能够保持这种惯性，沃尔玛就天下无敌，而一旦掉链则后果不堪设想，所以沃尔玛强调高度集权，一个命令从美国本顿维尔总部到中国的云南昆明分店几乎不打折扣。虽然高度集权有不足之处，但是却保证了运作的标准化和执行力，沃尔玛的执行力逻辑是“上级永远是对的，如果错了请参照第一条”，下属单元可以提出工作异议，但如果上级单元坚持己见，下属单元就必须绝对执行，这在沃尔玛是 “工作美德”。沃尔玛的中央集权式管理的好处在于节约决策成本和沟通成本，保证总部制定的战略在全球得到一样水准的执行，（2000年以来跨国公司在华基本上都加强了集权），当然这个管理模式的前提就是总部要有很高的决策水平和管理经验！ 沃尔玛到底怎样集权呢？沃尔玛的集权程度如何？沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准，某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动，都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式，包括陈列方式、陈列位置、标价等。这种集权管理操作模式模式给到总部好处是总部即使远在千里之外也了解下面l 从上到下的节约文化从董事长到基层员工，从总部到分部，沃尔玛上下同心奋力节约，1、坚信“舒适环境”出官僚主义。沃尔玛所有的办公环境可能是同行业里最简陋的，沃尔玛办公用纸都是双面使用，营运部门通常十几个共用一台廉价电脑，沃尔玛中国总共不到5部办公用车，而且费用全部个人自理，而分部根本就连一辆自行车都没有。沃尔玛坚信一旦职员如果习惯了舒适的工作环境就会变得很官僚，就会带来高昂的运营成本，最终就会危及到企业的经营梦想2、坚信“人”在节约运动中的主导地位沃尔玛商场的所有自用POP都是员工手工制作，不到万不得已是不会请广告公司代劳，通常500元就能完成一个商场整个国庆节期间的现场包装工作，所有的道具全部是员工自己手工制作。沃尔玛深信最好的培训是现场指导和内部交流，所以沃尔玛全球分部一般都不得请外部培训，所有的内部培训工作都是人力资源部和相关部门一起合作完成。沃尔玛总部偶尔会聘请外部智囊，但仅限总部，总部会把所学到的知识和经验进行复制，全球应用。沃尔玛内部非常鼓励“帮传带”的培训模式。沃尔玛每年都有很多团队建设活动，一般情况下，沃尔玛并不为这些活动提供直接的费用支持，（大部分是员工自掏腰包），它期待员工寻求人与人之间互动的纯粹快乐和知识收获，而不是通过物质的刺激来发现真理。另外沃尔玛认为管理层应该娱乐员工。3、坚信技术能带来高效沃尔玛天天平价的背后，其实是出色的物流配送(存活补充)能力。而支持卓越物流配送能力的是沃尔玛超凡出众的IT能力，他们拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。沃尔玛的IT系统规模和效率在美国远胜于五角大楼。它能够全程全天全球无缝连接采购、收银机、营运，全球5000多家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅。沃尔玛的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位联络。公司8000辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部可以一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。作为世界第一大公司，沃尔玛是一个最大限度发挥物流优势、避免浪费、降低成本、提高效率的楷模。沃尔玛的可携式条形码阅读机、SMART灵敏营运数据网络、GDS采购系统、零售联机和加速结账系统都是全球绝无仅有4、沃尔玛节约推广运动沃尔玛并没有认为技术可以使自己安枕无忧，所以山姆在世的时候几乎天天都向员工灌输节约之道，从办公室到卫生间到处都是关于节约的招贴，沃尔玛随时提醒员工节约的精神。沃尔玛会号召每一个员工发挥天才的想象寻找节约成本的办法。通常会选出一些“节约天才”作为宣传的榜样，同时会批评处罚铺张浪费的现象，在沃尔玛人人都知道浪费是可耻的，所以你在沃尔玛看不到打私人电话、干私活等现象！l 鼓励管理层辞职的人力资源政策从员工整体来讲，沃尔玛是全球员工流失率最低的公司之一；从管理层来讲，沃尔玛却是全球流失率最高的公司，这和沃尔玛的人力资源政策有关。沃尔玛的工资体系有随年资自动递增的机制，不断增加的薪酬水平与沃尔玛压缩成本的精神不符，必然会危及到经营意图，所以从内心讲，沃尔玛鼓励管理层辞职（心照不宣），这样就就可以减少人力资本支出。但是管理层的离职一般会增加经营的风险，这不是沃尔玛所期望得到的结果。于是沃尔玛就发明了两个绝招：1、 以基层为本的草根精神沃尔玛管理层的工资在行业里面属于中偏低水准，沃尔玛员工的工资属于中偏高。所以尽管管理层流失率高，员工的流失率却低，这样一个萝卜一个坑，管理层的流失并不会伤劲动骨。另外沃尔玛的人事政策比较关照基层员工，使之对企业有较高的满意度，乐于为企业服务！因此我们说沃尔玛的以“基层员工”为本人事政策意义非凡2、 藏技能于民沃尔玛管理层的一个非常重要的工作就是培训员工，他们要把各岗位的工作技能传授给下属员工，沃尔玛会经常对员工进行考核以确保他们掌握了这些技能。这种“藏技能于民”的做法使沃尔玛对管理层的依赖就少了很多，不用担心“管理层离职，企业就没法正常运转”的尴尬局面。既然沃尔玛对管理层依赖度减少，那么沃尔玛就没有必要为管理层支付高工资。这就是沃尔玛的高明之处，而国内企业之所以管理层能够要风得风要雨得雨就是因为他一个人掌握了公司的经营技能和商业机密，没他不行了。l MD跌价管理跌价管理是所有零售企业面对的共同难题，沃尔玛也不例外，导致跌价的原因很多，其中比如商品滞销跌价、竞争跌价、残损跌价等等，跌价商品的共同特点是如果不及时降价卖掉，将来会跌得更厉害，甚至卖不掉了，彻底亏到家！但是记提跌价是一件很难的事情：首先它告知有人决策失误，然后跌价处理导致帐面不好看，最后要有鼓励及时做MD跌价处理的财务文化。沃尔玛有明确的跌价管理办法，指导和监督员工及时处理跌价现象以便将损失减少到最小。而国内企业为了帐面好看，宁可商品烂在仓库，也不降价处理。l 沃尔玛式创新1、沃尔玛式全民创新沃尔玛有个“人人争做点子大王”的倡议，号召全体员工，不分职位和岗位，去发现改善工作的“机会点”，这里面包括两个方面：纠正错误的办法和提高效率的办法。沃尔玛有两个内部制度：“每月营运回顾”和“30-60-90计划”。这两个制度的其中之一目的就是捕捉改善工作的机会点。2、沃尔玛式创新推广沃尔玛与众不同的地方在于创新推广，沃尔玛总是会不遗余力在不同的部门或分部之间传播创新，另外沃尔玛总部经常会要求分部提交“我们的同事创造非凡”的案例，然后把这些创新推介其他相关部门和分部，要求他们创造性的应用到自己的工作领域，沃尔玛总是试图让每一个相关的人了解每一个创新，他们通过OA或者电话会议、现场开会等方式组织大家学习，老板们经常会带着这些好的点子巡视各分部或部门看有没有努力推广3、沃尔玛式创新模式80年代是沃尔玛的经营模式创新高峰期，期间诞生了山姆会员店、沃尔玛购物中心、沃尔玛社区店等经营模式，90年代是沃尔玛的国际化扩张期，1997沃尔玛成功登顶1000亿美金的销售额。但综观沃尔玛的创新模式，基本上不外乎以下几招： 31同心多元化 沃尔玛的“心”就天天平价，沃尔玛所有的经营模式都是集中在零售领域，这样的好处在于共享人才、经验、技术、物流平台。除此之外，必有风险，有风险就会导致“天天高价”。 32标准化 沃尔玛的骨子里认为创新一定要差异化，但如果不能将差异化转化成标准化的成果，那么创新就是无用的，因为