《赋能》读后感范文

赋能读后感范文（精选 4篇）赋能读后感范文（精选 4 篇）品味完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感 想，何不写一篇读后感记录下呢？想必许多人都在为如何写好读后 感而烦恼吧，以下是为大家的赋能读后感，供大家参考借鉴， 希望可以帮助到有需要的朋友。通过对赋能的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满 不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强 自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有才能的一局部， 从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统 一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流 畅共享，团队、工程的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让 大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时 刻注意组织大目的，审视自己的小目的是否与组织大目的匹配。作 为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软 件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场、整体 进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，假设修复一个软 件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在 的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快，此时即使这个缺 陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在 跨部门、跨团队的工作中至关重要。假设协作顺畅，所有人心都往 一处使，就更容易实现工程成功，获得事半功倍的效果。假设协作 不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的 生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这 些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不 同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、 业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无 法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发 各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷 端到端可追溯，便于大家明晰工作内容、要求、进度、风险，让一 切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。再次，建立有效组织，构建才能中台。通过上周的智慧中台培 训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求 的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共才能复用方面具有天然 的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比 拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为 中心的现代商业战争中最最最核心的才能：用户响应力。这种才能 可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是 建立有效组织构建才能中台，最终目的都是让我们的产品在质量、 效率和本钱上具有实实在在的竞争力。实现最终目的的道路可能有 很多条，赋能或许会带着大家走上最近的那一条。在后续的工 作中，还要继续加强赋能学习，并结合工作，持续改良，精益 求精。正如书的名字赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团 队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本 身的日益复杂，组织指导的能见度和控制力正经受着越来越大的考 验。假设你不可以及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决 策的。而在这种情况下，假设所有的人都要得到你的指令才可以去 行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策 链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予别人 以才能。从指导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队 才能，完善组织架构，防止“深井式”的发号施令。当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是 根底。做好信息共享，可以让团队中每一个人都可以像指导者一样 考虑，从而做出有利于团队目的的决策和行动。共享意识的形成， 依赖于团队成员对整个系统的理解和互相之间的充分信任。“系统 理解”指的是对团队的目的、任务背景、协同关系、资源状况等整 体情况的理解，也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一 件简单的事情，例如：作者为了进展部队管理架构的改革，施行了 “嵌入方案”和“联络官方案”。给团队赋能要求指导者要像园丁一样指导，而不应该像个英 雄。园丁式指导负责缔造组织环境，维系组织气氛，也就是构建它 的架构、流程和文化，使得各个组成局部可以自主运转起来，这也 是现代指导的首要职责。现实情况是，我们如今很多团队指导还带有浓重的个人英雄主 义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾 难性的后果。书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个指导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大 了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当方案有所改变，这 头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他 东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法。我相信，很多指导都有这样的感觉，由于间隔战场太远，加上 信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为 “转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至 是宏大的。读罢赋能一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要 性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是 人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于指导位置的人会越来 越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打 造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对 “变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之 “道”。传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管 理那么更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对 错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的 集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中 的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织构造。 “赋能”管理理念那么是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地” 的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨 胀爆炸，指导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足 感和成就感的网络时代，必然要求组织构造的重塑，构建由弹性适 应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。 而此时，信息的共享，团队内部的、链接互动以及指导作为新时代企 业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续开展， 基业常青的不可或缺因子。当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣 部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要 面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率 不高、产品从原料到消费、营销等全流程管控程度有待提升等痛 点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管 理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”， 唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者 安康需求，建成国际化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支 适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现 基业常青，做成百年老店。基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应 该结合行业和我们自身的实际来指导推动并施行。详细来讲可以分 为两个层面：一是在中高层指导和一线管理层培育“赋能”文化， 通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动，达 成共同目的。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进 一步“增能”挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金 鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有 员工和资源力量，指导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业” 这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节 点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉理解。因此，这三局部人 假设都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解 决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对 才能的提升。公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更 好地认清自己的工作在“大局”中的作用，从而获得工作的满足感 和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势 新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的开展又处于转 型晋级的关键时期，302 车间的新建、定家湾工程的上马将给公司 的开展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰 勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。阅读完赋能这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复 杂的环境下，团队要确立共同的目的，营造互信+共享的气氛，要学 会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵敏的团队，由此推动 团队目的的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读 本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位指导指正。泰勒的复原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化 后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度进 步效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代降临，泰勒 的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式 无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些 特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比方应对的问题、可重复 的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。详细到研发 工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪 器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过 复原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的 培训员工、防止过失和进步工作效率。研发工作是基于法规符合性 的根底之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解 决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规 的框架中来，均需要符合法规要求。泰勒复原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂 直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处 在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的指导，并且只做指导安 排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进展。 以前研究所的工程管理方式，也类似于这种组织架构，一个工程组 中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的 工作，且工作是向本科室的上级指导进展汇报，因此遇到任何问题 首先想到的是找指导解决，同一个工程组中的成员沟通不充分，目 的不够明确和统一，从而影响了工作效率。“深井”的特点是：目的分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不 理解所以不信任。所以要打破深井，需要统一目的，建立团队互信 和信息共享；通过打造多个灵敏的小团队来建立一个高度灵敏的大 团队。研究所今年进展的工程管理改革就与此类似。我们建立了工 程经理制，每个工程组就像一个小团队，而部门是一个大团队。工 程组由一名工程经理负责，其他均为工程组成员，协助工程经理工 作，每个工程组成立时均设定了工程的完成目的，工程经理负责工 程整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司指导汇报，工程组 成员间的信息也是及时共享的。经理工程经理可以是分析人员，也 可以是制剂人员、合成人员或、临床人员，且各个工程组中的成员 是互相穿插的、身份也是不同的，一个工程组的工程经理也可以是 其他工程组的工程成员，这有利于不同工程组间的信息和经历共 享，进步工作效率，建立团队间互信，同时也利于工程管理人才的 选拔和培养。要建立高度灵敏的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为 这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的 独立自主才能，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经 历充分丰富的前提下，对其才能与主观能动性的充分信任。赋能的 关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼， 建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是 让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和优势，让成 员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。一个优秀的研发管理人员，需要经过多个工程的锻炼和多年的 培养，虽然研究所进展了工程管理方式的改变，团队成员间能做到 互信和信息及时沟通、共享，但目前我们工程经理的管理和决策才 能仍有缺乏，还需要不断的学习、锻炼和进步。最后，作为部门指导，我还需要不断的学习成长。好的指导， 并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要擅长发现和培养人 才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和气氛， 赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实 现个人成长和团队目的。