薪酬管理体系面临的挑战与发展36947

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.主题：知识识经济时代代现行薪酬酬体系面临临的挑战与与发展演讲人：彭彭剑锋（和和君创业总总裁中国人人民大学教教授）内容提要；这个主题主主要从企业业薪酬管理理的三个基基点中，以以时代与市市场环境的的角度，来来解析在这这样一个“十倍数”变化的知知识经济时时代，这个个人才主权权的时代（也也是一个人人才赢家通通吃的时代代）里人力力资源管理理，尤其是是薪酬体系系，主要面面对的十个个方面的挑挑战。以及及在这样的的条件下，介介绍我们目目前所持的的关于建立立适应新时时代要求的的薪酬体系系的基本思思路。第一章：企企业薪酬管管理的三个个基点及当当今时代的的主题背景景我们在思考考一个企业业薪酬管理理的时候，要要把握三个个基点。观点：观点描述：这三个基点点即：第一， 要把握一个个企业的薪薪酬策略与与薪酬政策策，如何去去支撑一个个企业的可可持续发展展。也就是是说要从企企业可持续续性发展这这个角度去去思考薪酬酬管理问题题。第二， 企业在设计计薪酬体系系的时候，如如何从我们们这个时代代与市场环环境的角度度，市场竞竞争环境的的角度去思思考薪酬问问题。如果果说用一句句话概括，这这是一个“十倍数”变化的新新经济时代代。那么，在在这么一个个时代，在在这么一种种新的市场场竞争环境境下，作为为一个企业业来讲，要要能够在不不同的市场场竞争环境境下，在新新经济时代代的环境条条件下，薪薪酬体系呈呈现不同的的政策。第三， 要从企业的的发展阶段段和企业的的性质这个个角度及其其所从事的的产业领域域来思考企企业薪酬的的问题。我们这个时时代从人力力资源管理理这个角度度，新经济济时代的一一个主题特特征，就是是说我们这这个时代是是一个人才才主权时代代，也是人人才赢家通通吃的时代代。观点：观点描述：人才主权：就是人才才拥有了更更多工作的的选择权，工工作选择的的自主权，就就业的选择择权，人才才不再是被被动的适应应企业的要要求，它与与企业之间间是一种互互动关系。作作为企业来来讲，它要要尊重人才才，这种作作为人力资资本的主权权要求。人才赢家通通吃：就是是我们讲的的一个企业业人才越多多，它的竞竞争能力越越强；竞争争能力越强强，那么企企业给人才才所提供的的机会和所所能提供的的待遇越高高，更有能能力吸纳一一部分人才才。这就出出现我们所所讲的，企企业人才越越多，企业业竞争力越越强，企业业越能吸纳纳人才，企企业人才越越少，竞争争力越弱，也也没有能力力吸纳人才才。第二章：新新经济时代代企业价值值分配面临临的问题与与困惑内容提要；在这个时代代，吸纳人人才、留住住人才，不不仅仅是我我们讲的薪薪酬问题。但但是，不管管是感情留留人，事业业留人还是是待遇留人人，这三个个中间，待待遇是第一一位的，它它是一个基基点，他是是留住人才才的“背脊”。，于是是，在这么么一个时代代，人力资资源管理，尤尤其是我们们所讲的薪薪酬体系，正正面临着来来自十个方方面的挑战战。观点：挑战之一：企业家与知知识创新者者成为企业业价值创造造的主导要要素，具有有剩余价值值的索取权权。因此企企业薪酬体体系设计的的核心在于于建立分享享报酬系统统。观点描述：分享报酬：不是说全全体员工都都来参与整整个企业的的分享报酬酬体系，而而是企业要要确定谁来来参与分享享。对不同同的企业来来讲，要能能够把握谁谁能参与企企业的分享享，哪些人人的报酬纯纯粹按市场场走，哪些些人的报酬酬是随着企企业经营好好坏来波动动，从而建建立一个分分享报酬体体系。分享报酬形形式的确定定：企业的的人才无非非分成两种种，一种叫叫可替代人人才，一种种叫不可替替代人才。所所谓可替代代人才，是是指可以在在劳动力市市场上随时时招聘到，稍稍加培训便便可进行操操作性工作作的人；而而企业家，职职业经理人人，企业的的研发人员员、知识创创新者、企企业的高级级营销人员员、企业的的特殊的高高级操作工工人，这些些人称为企企业的不可可替代人才才，它是企企业一个核核心竞争力力的源泉。于于是在报酬酬分配上，可可替代人才才的报酬应应该随着市市场走，即即他的报酬酬的决定主主要应该取取决于市场场，而不是是取决于企企业的经营营状况好坏坏；对于不不可替代人人才，他们们的报酬既既要随着市市场走，同同时也要随随着企业的的经营好坏坏走，可以以上下波动动。如何既能体体现公平、公公正，又能能体现价值值贡献的大大小：企业业的报酬差差异大了以以后，涉及及到谁为企企业做出的的贡献大，采采用什么方方式来衡量量每个人的的价值创造造贡献。这这对整个薪薪酬设计的的依据提出出了挑战，它它要求更加加客观、公公正、科学学，真正来来体现价值值创造的差差异性。即即需要把握握好对差异异性的衡量量方式。实战全景案例：前几年年的珠海华华丰集团，曾曾经占到中中国方便面面百分之七七八十的市市场，它过过去是一个个很好的国国有企业，后后来被印尼尼的星光集集团兼并，它它的企业竞竞争力变成成合资企业业以后，由由于中外合合资双方矛矛盾非常大大，最后这这个企业越越走越死。华丰集团经经我们研究究来发现，过过去其效益益特别好，于于是在它的的整个薪酬酬体系下，所所有的员工工都涨工资资，那么就就出现一个个什么问题题呢？在997、98年的时时候，华丰丰集团产业业工人，一一般工人的的平均工资资是16880，这是是一个生产产作业工人人。而当时时在珠海的的劳动力市市场上，一一般的产业业工人，不不需要太多多技能的工工人来讲，我我随时招聘聘随时有，当当时大概是是800块钱钱左右，实实际要招农农民工6000800就可可以了。那么同样在在康师傅，它它在珠海招招聘一个一一般产业工工人就用8800块钱钱，完全可可以招聘到到一个在生生产作业线线上工作的的合格员工工。而整个个华丰集团团有80000个产业业工人，可可见，它要要比康师傅傅人为多付付出人工成成本60000多万，将将近70000万。以以过去这个个理念来讲讲，全体员员工的报酬酬随着企业业经营状况况好坏去波波动和升降降，而且一一旦升上去去不可逆。企企业内部作作为管理者者来讲，企企业优秀的的人才，优优秀的研发发人才和优优秀的管理理人员，跟跟一般工人人的收入差差距很小。那那时候他们们的人力资资源部长大大概也就22000块块左右，内内部差距是是非常小的的。但是整整个产业工工人的工资资，每年随随着企业经经营状况好好都在波动动。过去在在华为公司司，一个保保安的薪酬酬也是放在在整个华为为的薪酬体体系里面。一一个保安在在华为拿55000块块钱都不愿愿意，在华华为刚成立立的时候，一一个刚毕业业的大学生生试用期就就拿50000元，他他觉得不平平衡。在这这个市场上上，我请一一个保安公公司，请一一个训练有有速的保安安也就在1150020000元之间。可可见，我们们把类似保保安的可替替代人才，也也纳入到整整个企业的的薪酬体系系里面，就就出现了我我们所见到到的保安拿拿50000块钱，他他还不愿意意的情况。观点：挑战之二：资本所有者者与劳动者者的关系（企企业家与知知识创新者者）不再是是简单的雇雇佣关系，而而是货币资资本与人力力资本的对对等关系，是是一种资本本与另一种种资本的关关系，甚至至是相互雇雇佣的关系系，因此必必须承认职职业经理人人及知识创创新者作为为特殊的智智力资本的的价值。职职业经理人人价值内涵涵的核心要要素是能力力价值、资资源价值与与道德价值值，其确定定则取决于于市场、企企业、职业业经理人三三方力量的的对比关系系，因此企企业的薪酬酬决定方式式依据的是是三方力量量的谈判与与均衡。观点描述：薪酬决定方方向的依据据，主要是是三方力量量谈判的一一种均衡。这这就要求我我们评价一一个人，有有三个方面面。市场评评价（历史史价值、稀稀缺性、独独特性、品品牌等）企业评评价（职务务价值与预预期贡献判判断）自我评评价（需求求与预期贡贡献）衡量职业经经理人与知知识创新者者的价值：如何来衡衡量职业经经理人与知知识创新者者的价值，尤尤其目前在在中国劳动动力市场来来讲，真正正的职业经经理人市场场以及知识识创新者的的市场，应应该说还没没有完全形形成，市场场的价值还还达不到一一种均衡，没没有一种标标准。在这这种情况下下，如何衡衡量职业经经理与知识识创新者的的关系，现现在难度比比较大。如如何来衡量量职业经理理人的价值值和知识创创新者的价价值，这同同时也是一一个个性化化的东西。这这种个性化化与薪酬体体系会产生生冲击，甚甚至可能会会冲击整个个薪酬体系系。所以，这这就要求既既要保证对对人才提供供这种个性性化的人力力资源产品品与服务，同同时，要保保证整个工工资政策和和工资结构构，以及薪薪酬体系的的一致性。建立人才定定价机制，由由谁来定价价？通过何何种协商谈谈判机制实实现三方力力量的均衡衡？需要建立人人才何种的的定价机制制，由谁来来定价，是是咨询公司司定价，是是由中介机机构定价，还还是由企业业定价，还还是由三方方谈判来定定价。我们们现在在整整个劳动力力市场上，大大家不知道道该怎么给给这个人才才定价，人人才对自己己定位也不不准确。于于是出现了了人才泡沫沫现象人才泡沫沫，就是人人才的价值值与价格发发生背离。之之所以出现现人才泡沫沫，之所以以出现人才才价值与价价格的背离离，一个是是整个社会会没有人才才定价机制制，另外究究竟由谁来来定价？如如何通过何何种方式，通通过协商谈谈判实现三三方力量一一种均衡，这这个确确实实实是薪酬酬管理里面面面临的新新问题。尤尤其现在提提出来讲，作作为人员激激励，应该该成为薪酬酬谈判的专专家。通过过有效深入入的沟通，与与人才对象象建立合适适的谈判机机制。故事：过去来讲，这这里存在着着一个被动动式，我有有什么职位位，这个职职位多少钱钱。最近我我在招聘人人的时候就就发现，在在大量招聘聘人的时候候，比如我我看准了这这个人才，接接下来的工工作其实是是我跟他进进行一种薪薪酬谈判的的过程。有有一次有一一个人才通通过交流以以后，我觉觉得这个人人真正是一一个人才，也也是我们企企业所需要要的人才。但但是他一开开口就说我我一个月月月薪至少三三万，低于于三万我不不来。按照照月薪三万万，我们在在某种程度度是分享报报酬体系，三三万一进来来以后，就就会打乱整整个薪酬系系列。但又又确实想要要这个人才才，而他说说我就要三三万，其他他分享我先先不管。我我跟他谈半半天，说你你将来做了了项目，我我们可以进进行项目的的分享。在在这个过程程中，就需需要你有很很强的能力力，你要跟跟他交谈，跟跟他沟通，最最后通过沟沟通交谈，说说一个月给给他一万，他他也来。这这就是谈判判机制。你你要告诉他他，你来到到我们这个个企业，你你来学什么么东西，你你为企业能能够在短时时期内做出出什么贡献献，如何依依据你的贡贡献来确定定你的价值值。你加入入这个企业业，我给你你提供未来来的发展前前景，以及及未来的预预期收入是是什么变化化，深入跟跟他交谈，最最后，他认认为拿一万万，也愿意意到这里做做。这个时时候，就是是要提高整整个人力资资源经理工工资协商谈谈判过程中中的一种技技巧和能力力。挑战之三：人才自身能能力的差异异形成价值值创造的差差异性，因因而也决定定了价值分分配水平的的差异性。观点：观点描述：依据价值创创造的2:8规律，确确定企业内内在报酬水水平的差异异性：人才的价值值创造的2:8规律，即即，在企业业内部来讲讲，20的人人可能创造造企业800的价值值。这也就就意味着220的人人要分享企企业整体880的成成果。于是是要求企业业建立分层层分类的人人力资源管管理。这种种分层分类类的人力资资源管理，要要确定谁属属于20的人人，谁为企企业创造了了最大价值值。建立分层分分类的人员员薪酬系统统：首先需需要建立分分层分类的的人力资源源管理，从从而明确，所所要确立的的整个待遇遇薪酬体系系的倾斜方方向，倾向向哪些层级级的哪些人人。把握好好如何去形形成一个核核心层，形形成一个中中坚层，以以及一个形形成骨干层层，进而把把握哪些人人属于核心心层、中坚坚层、骨干干层，从而而与之对应应的建立具具体的分层层分类的人人员薪酬系系统。考虑员工的的心理承受受力，在报报酬机制体体现差异的的同时寻求求公平：在在企业化的的趋势越来来越强以后后，作为产产业工人的的带动，工工会的力量量会越来越越大，这时时候工会会会出现集体体谈判。这这种集体谈谈判，某种种意义上要要求寻求一一种公平。这这个条件下下，我既要要拉开差距距，既要承承认创新者者之间的价价值，企业业家之间的的价值，同同时要考虑虑员工的心心理承受能能力，尤其其中国的企企业，国有有企业。观点：挑战之四：薪酬决定的的核心依据据是价值创创造及其贡贡献，并由由员工价值值创造的当当期贡献与与预期贡献献对应于员员工的当期期收入与预预期收入。因因此员工薪薪酬结构调调整的核心心是当期收收入与预期期收入的调调整。观点描述：确定适用于于不同层次次、类别员员工的当期期收入与预预期收入的的调整比例例以及其依依据：现在在大家谈员员工持股计计划、谈预预期收入，很很多企业现现在的趋势势是在加大大预期收入入的比例。但但是我觉得得，要看企企业不同的的层次，薪薪酬体系的的核心，也也需要搞好好当期的收收入，而不不仅仅是在在预期收入入上进行选选择，这一一点我在后后面讲到期期权的时候候再讲。而而且，企业业处于不同同的时期，应应该有不同同的比例情情况：创业业的时候预预期收入比比较大，当当期收入比比较小；成成熟时期可可能当期收收入更大，而而预期收入入比例是低低的；企业业属于高速速成长时期期，预期收收入也是比比较大的。所所以，企业业处于不同同的时期，当当期收入和和预期收入入的比例也也不一样。同同时企业的的不同类型型也是调整整其比例的的一个依据据。“两金工程程”在中国企企业实践中中的约束条条件：目前前，我们在在一些企业业推行所谓谓的“两金工程”，就是一一个金饭碗碗，一个金金手铐。对对那些直接接承担社会会责任的就就是高薪养养人，就是是金饭碗。第第二，我们们所讲的金金属铐，就就是所谓的的股票期权权，或者是是预期收入入。但在中中国来讲，推推行期权制制度，还有有很多约束束机制。由由于资本市市场不流通通，资本有有限，而且且整个股市市跟业界没没有什么关关系。挑战之五：观点：人力资源管管理的重心心是对知识识型员工的的管理，而而知识型员员工内在需需求的个性性化及其需需求结构的的复杂性与与混合性也也对设计适适于知识型型员工的薪薪酬系统提提出了新的的要求。观点描述：建立多元价价值分配形形式来满足足员工的多多元化需求求，报酬的的不同形式式及目标：现今,人力资源源管理的重重心是对知知识型员工工的管理。管管理对象发发生了变化化,而且,知识型员员工内在需需求出现个个性化，以以及需求结结构的复杂杂性与混合合性。于是是，企业不不可能用同同样统一的的一套价值值分配方式式来满足不不同层次、不不同类别这这些知识型型员工特殊殊的需求。这这就需要价价值的分配配形式不仅仅仅是工资资、奖金问问题，可能能包括期权权股权，工工资、奖金金、股权、红红利，认可可、荣誉等等等一系列列的价值分分配形式，价价值分配形形式由一个个单元的价价值分配形形式，走向向一个多元元的，多种种的分配形形式,从而建立立一个多元元的价值分分配形式，以以满足员工工多元化的的需求。为特殊人才才提供个性性化的人力力资源产品品与服务，建建立“员工即客客户”的理念：企业对待待员工，要要像对待客客户一样提提供人力的的产品和服服务。这种种情况下，现现在的人力力资源管理理者是工程程师加销售售员。第一一作为工程程师，要用用专业知识识，专业技技能为企业业服务，第第二作为营营销人员，你你要跟员工工沟通，要要研发生产产出人力资资源产品，满满足员工的的需求。背景资料： 摩托罗罗拉对所有有营销商提提出一个口口号，你就就是摩托罗罗拉。为什什么把客户户当成员工工呢？企业业要跟你的的合作伙伴伴、客户，建建立一个共共享的价值值链，也要要把客户当当成企业的的智力资本本来看待，客客户也是属属于企业的的智力资本本。智力资资本分成三三个结构，第第一个结构构就是我们们所讲的客客户资本，第第二个是我我们讲的人人才资本，人人力资本，第第三个我们们称之为结结构资本。结结构资本是是指什么呢呢？结构资资本是指一一个企业的的战略文化化，企业内内部的组织织体系，企企业内部的的利益关系系，企业内内部的知识识流、信息息流，这些些东西我们们称之为企企业的结构构资本。所所以，从这这个角度来来讲，也就就是说客户户也是属于于企业智力力资本的一一个重要组组成部分，也也就是要把把客户当员员工，要把把客户纳入入到企业的的人力资源源培训开发发体系里。另另外，我们们的员工也也是客户，企企业对待员员工，要像像对待客户户一样提供供人力资源源的产品服服务。这种种情况下，现现在的人力力资源管理理者它是工工程师加销销售员。所所以，“杜拉克”在20年以前前说过一句句名言，人人力资源管管理是一项项营销工作作，当时220年前所所有人都以以为这个老老头有问题题。但是，20年以后证明，还是“杜拉克”厉害，他预见到了在我们这么一个时代，你必须把员工当做客户。作为一个企业，你必须像对待客户一样，提供个性化的人力资源管理与服务。 挑战之六六：人才价值与与价格的背背离及人才才自我评价价与企业需需求的背离离为企业确确定富有竞竞争力的薪薪酬水平提提出了挑战战。观点：观点描述：确定薪酬水水平的依据据：市场，绩绩效，行为为和责任，这这四个要素素是决定薪薪酬水平的的最基本要要素。当然然，对于不不同类型的的企业，这这几个要素素的具体性性就会不同同，而各有有侧重。确定薪酬水水平：薪酬酬水平的确确定有几种种策略，一一种是领先先型，我就就是第一；第二种追追踪型，我我追踪竞争争对手走；第三种成成本型，以以人力成本本来做。整整个薪酬水水平总额上上怎么确定定，这也给给我们提出出了挑战。观点：挑战之七：知识型员工工实现价值值增值的主主要方式是是“流动”，流动已已经成为人人才的内在在需求。观点描述：建立有效的的薪酬调节节机制，使使人才流动动有序、可可控，避免免流动为企企业的发展展造成不利利影响：通通过有效的的薪酬调节节发挥激励励效能，而而激励往往往形成控制制。所谓激激励就是控控制，在某某种意义上上讲，这是是一种理念念，是一种种操作方式式，但也不不完全对人人才的控制制，完全通通过激励解解决。但是是它说明一一个很重要要的道理，确确确实实激激励通过薪薪酬机制的的调节，使使人才流动动有序。背景资料： 德隆集团的的老板唐万万新，提到到一个很重重要的理念念，他说“激励就是是控制”。对真正正的人才来来讲，真正正激励就是是控制，德德隆集团拥拥有几百亿亿的资金，下下面有上百百企业，同同时又在潜潜伏在水下下，没有浮浮出水面。怎怎么对这些些企业，对对每一个特特殊的经理理人员提供供特殊的薪薪酬计划，提提供个性化化的服务，这这个性化服服务能够满满足他的需需求，他就就珍惜这个个。 我们最最近在企业业定期进行行两项调查查，一个是是企业人才才需求的调调查，特殊殊人才需求求问卷调查查，第二个个是由人力力资源部进进行的需求求访谈。这这两项在一一些企业固固定在推行行，我们专专门设计一一个特殊人人才需求问问卷调查表表，有定期期的，比如如三个月调调查一次，或或者半个月月调查一次次，对企业业的特殊人人才要定期期进行他的的需求调查查。另外对对特殊的人人才，由人人力资源部部出面，对对他一进行行定期的访访谈，了解解他的需求求，了解他他的问题，如如何根据他他的需求，他他的问题，提提供人力资资源产品服服务。通过过这种方式式，我们就就可以调节节，防范于于未燃，这这样使人才才流动变得得有序、可可控，了解解每一个特特殊人他流流动的意愿愿，避免流流动为企业业的发展造造成不利的的影响，这这也是我们们在研究的的。对于一一些高新技技术企业来来讲，确确确实实特殊殊人才需求求调查，以以及特殊人人才定期的的访谈，我我认为是非非常重要的的。 挑战之八八：薪酬决定的的要素是市市场、责任任、绩效与与行为，在在不同的工工作文化环环境下，上上述要素在在薪酬决定定中的侧重重点有所不不同，要依依据文化特特性对企业业的薪酬模模式进行选选择。观点：观点描述：企业因何付付酬，在不不同的工作作文化下建建立不同的的薪酬决定定模式： 功能型 时效型 流程型 网络型实战全景案例： 现在很多多企业在转转型，上次次我跟联想想的杨元庆庆讲到，他他想让我们们去研究联联想这一块块文化。后后来我们谈谈联想未来来需要什么么文化，杨杨元庆提出出来，应该该是网络型型文化。我我们后来讲讲，恐怕是是时效型加加流程型文文化，而不不仅仅是网网络型文化化。因为网网络型文化化是以项目目为导向，以以客户为导导向，他建建立网络型型的组织运运行方式，这这种网络型型的组织运运作方式，就就形成他的的一种工作作文化。网网络型工作作文化下，他他的报酬方方式就不太太一样。作作为联想来来讲，联想想本质上来来讲，它是是一个传统统的，从传传统PC这块来来讲，是传传统加工型型企业。过过去的文化化更多是一一种功能加加实效型文文化。转型型我们讲一一种速度，讲讲对市场快快速的反映映，它的文文化实际上上是一种实实效加流程程型，而不不是我们现现在一谈触触网，你这这个企业就就是网络文文化，网络络文化很多多都是项目目，而且人人在组织中中没有一个个定位，它它随时能够够进行穿插插，人在组组织之中，是是角色定位位。在不同同的文化类类型下，企企业的薪酬酬点是不一一样的。观点： 挑战之九九：知识型员工工的工作过过程无法监监控，因此此需要强化化“绩效”与“薪酬”之间的相相关性，而而价值分配配的前提就就是要建立立健全的“绩效评价价系统”。观点描述：理解绩效与与薪酬的关关系，建立立绩效与薪薪酬之间的的动态调整整机制：建立绩效考考核评价系系统，使薪薪酬确定有有据可循：目前我们们建立了五五评价体系系，具体内内容见第三三章。设计绩效考考核与评价价系统战略导导向的KPI指标体系系的建立与与运行：战战略导向的的KPI指标标体系，就就是考核无无需面面俱俱到，而需需要抓住关关键业绩指指标进行考考核和评价价。具体内内容见第三三章。背景资料： 从薪薪酬发展的的历史来看看，对人的的管理，实实际上它经经历了四个个发展阶段段。早期来来讲，它是是一个猎手手阶段；接接着在人力力资源管理理史上出现现规范化的的阶段，叫叫业务报告告制度阶段段；后来，出出现第三种种阶段，叫叫全程管理理。全程管管理，每个个人每天出出去干什么么，我首先先确定目标标。目标在在干的过程程中，怎么么干的，我我要进行过过程的监控控，再进行行结果的管管理。这就就是说，在在人力资源源的发展史史上，出现现规范化的的真正的科科学化的管管理阶段，就就是目标加加过程加结结果的观念念。所以在在确定薪酬酬的时候，实实际上它的的根据目标标的完成程程度来确定定的。到了了当今时代代，人的管管理史上出出现第四个个阶段，即即没有管理理的管理，就就是我们讲讲的文化管管理。需要要把握如何何通过价值值观牵引员员工，如何何让员工认认同你的核核心价值理理念。比如如，在华为为我们搞华华为基本法法。华侨城城我们搞华华侨城宪章章。为什么么通过这个个过程呢？企业大了了以后，所所谓领导就就是一种价价值观的领领导。所谓谓管理是以以事实为基基础的管理理，管理强强调的是理理性，领导导更多的是是一种价值值观的领导导，是一种种牵引机制制。所以，我我们说毕竟竟人力资源源管理发展展史上进入入到最高境境界的就是是文化管理理。那么，对对于中国的的企业来讲讲，我们现现在人力资资源管理上上，就在推推行我们所所讲的，如如何使得我我们的员工工从业余选选手到职业业选手。所所谓从业余余选手到职职业选手，所所谓职业化化，现在一一些企业推推行三个层层次：首先，要求求使我们的的员工具有有专门的知知识，专门门的技能。第第二，我们们在企业推推行职业精精神，认为为人力资源源管理的一一个核心，就就是要推行行员工的职职业精神。它它主要包含含几个方面面，一个叫叫做敬业，一一个叫做责责任，第三三个叫做合合作，第四四个叫做创创新，第五五个叫做学学习。现在在我们在一一些企业里里推行这么么五个职业业精神。另外，就是是合作精神神的要求，如如何由过去去单个的个个体变成团团队，变成成一群狼，在在华为提倡倡所谓狼的的精神。如如何使大家家变成一个个团队，如如何使大家家有一种创创新精神，学学习精神，这这都是人力力资源管理理新的内容容，正是因因为这样，由由于知识型型员工的工工作过程无无法监控，因因此需要强强化绩效与与薪酬之间间的相关性性，而价值值分配的前前提，就是是建立健全全的绩效评评价系统。观点：挑战之十：薪酬体系已已经成为企企业战略的的重要组成成部分，因因此要基于于战略与竞竞争的要求求开发与设设计企业的的薪酬系统统。观点描述：企业的薪酬酬系统设计计应与组织织的战略目目标、价值值理念相一一致，以增增强并促进进员工核心心专长与技技能的培养养：企业的的薪酬系统统设计应该该如何与组组织的战略略目标、价价值理念相相一致。所所以，我们们现在进行行薪酬设计计，首先要要进行理念念整合，也也就是说在在理念整合合的基础上上，然后进进行薪酬政政策、薪酬酬设计。也也就是我这这个企业需需要什么样样的人才，依依据战略的的要求，如如何来形成成员工的核核心专长与与技能培养养。如何通通过薪酬设设计，留住住我企业需需要的员工工，它的核核心专长与与技能，与与企业的战战略结合在在一起。另另外，如何何基于战略略与竞争的的要求，对对企业内部部各类人才才进行价值值培训，谁谁最重要，谁谁是企业最最能创造价价值的人？如何创造造他们的价价值，而且且这种价值值是基于竞竞争与战略略的要求的的。基于战略与与竞争的需需要对企业业内部各类类人员进行行价值排序序，并确定定其身价：最关键的的在于，你你的薪酬体体系是向哪哪部分人倾倾斜，使哪哪部人的价价值体系在在企业能够够得到成功功，这就涉涉及到我们们价值排序序，决定企企业竞争力力的源泉究究竟是哪部部分人，明明晰企业的的核心层、中中坚层、骨骨干层。并并不是职务务层次越高高，属于越越重要的，而而是根据战战略与竞争争的需要，确确定谁是最最重要的。故事： 我们们现在企业业内部排序序来讲，往往往是职位位越高的人人越重要，实实际未必。以以新加坡航航空公司来来讲，根据据它的竞争争与战略的的要求，他他认为，那那些在一线线为客户提提供的，直直接提供服服务的空姐姐，是企业业的核心专专长与技能能。这有一一个例子，我我跟我们孙孙教授坐飞飞机的时候候，孙教授授经常吃两两盒饭，他他经常会提提出多要一一盒饭。有有一次我们们在国航遇遇到一个现现象，她说说“你等一会会儿，等我我发剩了再再给你”，而且嗓嗓门很大，让让所有的顾顾客都看着着你，你这这家伙占便便宜，拿了了这盒饭也也让你不舒舒服。而在在新航多要要一盒饭，她她会很高兴兴给你这盒盒饭，而且且会让你吃吃这盒饭，是是心安理得得，你在国国航多接这这盒饭会觉觉得你是欠欠她的。这这就是核心心专长与技技能产生差差别。这两两年国航也也在改变，最最近我碰见见国航的一一个领导，我我说你们学学新航没有有学像，为为什么没有有像？过去去我坐国航航还能够欣欣赏到冷艳艳美人，很很漂亮的空空姐，现在在弄一些空空嫂，长得得也不漂亮亮，服务态态度也不好好，这个没没学像。你你学人家，只只是简单地地说，新加加坡是空嫂嫂，我也弄弄一批空嫂嫂，但是你你没有学人人家的服务务心态和服服务技能，这这种服务心心态和服务务技能就是是员工的核核心专长与与技能。小结 以上，是是我们讲到到的薪酬受受到的十个个方面的挑挑战，进入入一个新的的世纪，尤尤其是我们们中国的企企业，完全全处于东西西方文化的的交织阶段段。中国企企业没有经经历工业文文明的洗礼礼。这样的的条件下，我我们的员工工究竟采用用什么样的的薪酬方式式，对我们们提出很多多新的问题题。下面主要介介绍一下我我们目前对对以上问题题和挑战所所持的基本本思路，总总的一个思思路。 第三章：基基于上述挑挑战与问题题的基本思思路和具体体解决方案案 基于上述述的挑战与与问题内容提要，以以下将介绍绍与之针对对的四项基基本思路。 思路之一一： 建立富有有竞争力的的报酬系统统。观点：观点描述：要在报酬水水平与结构构方面富有有竞争力：报酬水平平的确定基基于企业人人才战略的的选择；报酬结构构体现企业业战略定位位的意图与与分层分类类员工的特特点。通过富有竞竞争力的报报酬系统激激励员工开开发与培养养核心专长长与技能，满满足企业战战略对人力力资源管理理、人才结结构的要求求： 界定企业发发展所需的的核心专长长与技能，例例如洞察力力/预见力、执执行能力等等； 培养员工的的核心专长长与技能，使使其具有难难以模仿性性，从而成成为企业核核心竞争力力的源泉。培培养方法例例如，日常常工作的演演化法；专专项团队的的蕴育法；兼并法。 思路之二二： 依据要要素分配原原则，建立立多元的价价值分配形形式，满足足知识型员员工的多样样化需求观点：。观点描述：为人才提提供个性化化的服务。实施多元元的价值分分配形式，包包括机会（参参与）、职职权、工资资、奖金、津津贴、福利利、股权、学学习、信息息、分享、认认可（荣誉誉）；依据企业业战略确定定价值分配配形式所占占的比重，确确立符合企企业发展需需要的报酬酬制度。职务工资制制：工资评评定与职务务评估相对对应，建立立工资体制制。投入 RU入过 程产 出 投 入入应负责任解 决 问 题职位评估： 职位评估估要素举例例技术知识采取行动的自由 知识解决问题应负责任管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战影响的性质影响的范围职能工资制制：为员工工建立多种种跑道，使使薪酬制度度成为员工工职业发展展的助推器器。 思路之三三：观点：正确处理当当期收入与与预期收入入之间的关关系。观点描述：实施股票票期权（SStockk Opttion）的的利弊；实实施股票期期权，提高高员工的预预期收入，形形成金手铐铐，有利于于协调企业业员工当期期收入与预预期收入之之间的关系系，使整体体薪酬制度度更具多元元性和丰富富性。但从从另外一个个方面，在在中国来讲讲，推行期期权制度，还还有很多约约束机制。由由于资本市市场不流通通，资本有有限，而且且整个股市市跟业界没没有什么关关系。MBO杠杠杆收购中外实践践：实战全景案例： 目前整整个产权制制度改革，涉涉及到整个个企业的治治理结构，尤尤其是企业业的产权结结构的变革革。目前对对国有企业业来讲，所所谓的产权权变革现在在主要有几几种模式。 1、联想模模式。联想想这个企业业，从名义义上讲，属属于中科院院所有。过过去在某种种意义上，他他属于国有有企业。但但是联想的的成功，它它并不是因因为中科院院资本在起起作用，而而是联想人人的能力，柳柳传志这些些创业者创创造这个集集体，主要要是资本在在起作用。后后来中科院院把35分红红权给了联联想，联想想达到人才才资本所有有制，后来来把35变成成了认股权权，这是一一种模式。2、四通模模式。四通通模式最近近来看是失失败的，所所谓的MBBO杠杆收收购，四通通跟联想不不太一样，联联想知道自自己的父亲亲是谁，就就是中科院院。四通并并不知道自自己的父亲亲是谁，既既不是国家家的，也不不是集体的的，也不属属于过去那那些创业者者的，四通通的产权不不清晰，产产权主体不不清晰。在在这种情况况下，四通通是学西方方的MBOO经理阶层层融资杠杆杆机构，由由老四通去去抵押贷款款，抵押贷贷款51000万给员员工持股会会。老四通通再出49900万，有有51000员工的持持股会和44900万万的股份成成立新的四四通公司，达达到一个亿亿的股本。这这51000万的产权权是清晰的的，而49900万的的产权是不不清晰的。新新四通再去去收购香港港四通一些些优良的资资产，新四四通通过资资本的扩张张，去稀释释10，使使得老四通通只占有新新四通的110，使使得整个新新四通再去去上市，再再去融资，去去稀释老四四通这部分分股权，使使得新四通通90的产产权就清晰晰了。这是是四通所走走的一条道道路。现在在发现，这这种MBOO杠杆收购购，现在新新四通只是是成为老四四通的分支支，并不是是新四通把把老四通稀稀释掉了。现现在这种结结果，老四四通还是占占主导的地地位，新四四通发育不不出来，又又回来到原原点，这种种MBO杠杆杆收购应该该是失败的的。3粤美模模式。它过过去是一个个乡镇企业业，是经过过慢慢发展展起来的。最最近粤美成成立了一个个美托股份份公司，这这是由员工工企业经营营班子和员员工高层所所形成的公公司，由这这个公司去去收购原有有的北郊镇镇的投资公公司的股份份，一共收收了百分之之二十几。这这样美托公公司的资金金从哪里来来？10是员员工拿现金金，90是通通过分期付付款以及银银行贷款，这这样就形成成了美托公公司。他向向银行贷款款是以股权权做抵押，这这样就形成成了美托公公司，由美美托公司买买了20的法法人股，这这样使得美美托公司成成为粤美的的第一大股股东，就完完成了它所所谓经理阶阶层融资杠杠杆收购，一一旦成为最最大的股东东，经营班班子就控制制他的经营营权和所有有权，这就就是粤美的的最近的一一种方案。4湘大模模式。这是是四川的湘湘大企业，企企业都是烂烂资产，谁谁也不愿意意买。在这这种情况下下要分差，从从湘大分出出ABCDD四个公司司，把优良良资产剥离离出来，让让烂资产还还是放在集集团里，把把离退休工工人放在集集团里面，然然后分出AABCD这这四个公司司，集团指指控ABCCD四个公公司35的股股权，655是员工工持股，这这样把优良良资产剥离离出来，将将来ABCCD这四个个公司再发发展到一定定的程度做做重组，重重组成为一一个上市公公司。重组组上市公司司以后，他他有足够的的资金回过过头收购老老的。这条条路走的是是什么样的的路，就是是我们所讲讲的叫做“作死老子”，然后把把残疾儿由由老子继续续养，有前前途的儿子子去壮大，有有前途的儿儿子做大，我我通过资本本运作的方方式，回过过头来收购购老子。这这种模式也也被大家提提出来，产产权结构改改革的模式式，涉嫌流流失国有资资产。但是是这种模式式也可看作作是中国国国有企业内内部悄悄的的革命。很很多国有资资产的流失失，表现上上是很多国国有企业变变成民营企企业，实质质上就是通通过资本运运作的方式式，来规范范国有企业业。年薪制：就中国目目前来讲，对对于经营班班子人员，对对企业的核核心人才，我我还是主张张年薪制。现现在企业一一谈期权就就忽视年薪薪制，我觉觉得还是应应该提倡年年薪制，但但是要完善善年薪制。年年薪制的观观念在于绩绩效评价，如如何建立一一个有效的的绩效评价价体系，这这是年薪制制能不能有有效的很关关键的机制制。 思路之四四：建立健全的的企业价值值评价体系系。观点：观点描述：目前我们建建立了五套套企业的价价值评价系系统： 以素质质模型为核核心的潜能能评价与开开发系统；要求从企业业战略竞争争的要求，把把握企业要要形成什么么样的核心心，要形成成什么样的的素质模型型。要研个个人他的行行为特征，素素质特征。同同时还要研研究一个团团队，对团团队的素质质特征进行行研究，把把握什么样样的人结合合在一起，什什么样的研研发团队结结合在一起起能够产生生高绩效。再再采用一整整套的方法法，运用各各种测量工工具，包括括需求的测测量工具，行行为的测量量工具，以以及心理的的测量工具具，进行价价值评价。 以任职职资格标准准为核心的的职业化行行为评价系系统；这套套系统是行行为与技能能系统，即即使得每个个员工懂得得我要形成成什么样的的技能，产产生什么样样的行为方方式。以其其任职资格格标准为核核心指标进进行价值评评价。 以战略略为导向的的关键业绩绩指标体系系（KPII指标体系系）；KPPI指标体体系不仅是是企业员工工行为的约约束机制，同同时发挥战战略导向的的牵引作用用；通过员员工的个人人行为、目目标与企业业的战略相相契合，使使KPI指标标体系有效效地阐释与与传播企业业的战略，成成为企业的的战略实施施工具。KPI指标体系系还是对传传统绩效考考核理念（以以控制为核核心）的创创新：战略略导向的KKPI指标标体系在评评价、监督督员工行为为的同时，强强调战略在在绩效考核核过程中的的核心作用用。目前来来讲我们主主要有两种种方法进行行设计，一一个是通过过确定企业业成功的关关键，建立立企业的KKPI指标标；第二是是借鉴西方方国家的综综合评价记记分卡，我我们称为鲁鲁能模式。 综合合评分记分分卡背景资料：模式，是是美国的一一个著名学学者所研究究出的一套套模式。在在这套模式式里，他认认为要确定定一个企业业的关键业业绩，主要要是通过四四大模块，第第一个考核核财务指标标，第二个个考核客户户，第三个个考核内部部经营过程程，第四个个考核它的的学习与成成长，就是是人力文化化与人力资资源方面。他他认为整个个企业的关关键业绩，衡衡量一个分分公司、衡衡量一个下下属的公司司也好，主主要是通过过这四大板板块进行，建建立四大模模块，然后后根据这四四大模块来来确定指标标体系。 以经营营检讨或中中期述职报报告为核心心的绩效改改进系统；这需要把把考核变成成一个过程程，使整个个企业、整整个绩效管管理，变成成一个经验验分享、信信息分享、能能力提升的的过程。使使整个企业业变成一个个学习性的的组织，使使考核变成成一个动态态的过程，一一个能力提提升的过程程，这就是是我们企业业所推行的的所谓中期期述职报告告。中期述述职报告是是一种包括括知识与经经验的学习习性、组织织性的学习习方式。另另外，它使使考核变成成持续的绩绩效改革过过程，通过过绩效分析析找到问题题，提出改改善绩效的的行为和措措施，进行行能力开发发，发展潜潜能，提升升素质和能能力，寻找找支持和帮帮助。 以提高高管理者的的人力资源源管理责任任为核心的的绩效管理理循环系统统：这里要要求管理者者承担报酬酬和激励的的责任。既既表明，薪薪酬设计不不仅仅是人人事部门的的事情，而而是全体管管理者的事事情，人力力资源是在在全体管理理者以及企企业内部引引进绩效管管理的循环环系统，它它是一套整整体性的绩绩效系统。总结 从以上几几个思路去去把握企业业的价值评评价体系及及其薪酬体体制。这样样使得整个个系统，整整个考评系系统和整个个薪酬体系系形成了具具体的五套套系统。从从而，这就就回到了人人力资源管管理的核心心价值链管管理。我们们今天对于于薪酬体系系进行整合合，就是要要从价值创创造到价值值评价再到到价值分配配形成一个个整合系统统，这也就就是我们所所提出所要要把握的宏宏观的思维维。