中小企业的培训质量管理

学习评估只是一种手段，找到改进的节点与转化为切实的绩效才是根本目的。对于大多数中小企业而言，当一个学习项目进入收集学习成果以衡量项目的有效性及成功与否时，大多数HR都会觉得这是“最艰难的时刻”虽然 没有人否认学习评估是学习 项目中至关重要的环节，但现实的评估却会因为种种原因而流于形式，不能发挥其应有的 价值。而评估环节的缺失又导致学习的价值体现大打折扣，进而影响决策层对学习 工作的支持与信任，形成恶性循环。“经过大量调研我们发现，很多中小企业除了在学习 结束时发一张反馈表，或者在学习 开展几天后打几个电话询问一下学员外，能做好学习 评估工作的中小企业少之又少。”资深学习 专家莫皓说，“这并不是中小企业不想做好这部分工作，而是缺少适用的、操作性强的方法 和体系。”莫皓指出，学习评估是学习领域发展最快的部分之一，这是因为我们从来不否认学习 对企业是有帮助的，但这毕竟是一种逻辑推理，大家一直想找到一个可以用财务报表一样 的方式来衡量与评价学习成效。同时学习评估在学习 领域不同学者之间的观念分歧很大，如在“如何评估”这个问题上，一些人认为真正的评 估应该是测量在职工作行为的改变，而另外一些人的观点则是测量行为仅仅是一个期待的结果， 并不足以构成完整的学习评估。有些学习机构和学习师认为问卷和评价表能够给评估学习 收效带来帮助，而持反对意见的人则认为这些问卷和评价表只不过是在评定“快乐”等级 而已，甚至是一种“自娱自乐”，和实际的绩效改善并不存在必然的联系。“无论采取什么形式的评估模式，学习 职能都必须证明自己对组织的贡献。”莫皓说。评估是个大难题Q：对于大多数中小企业来说，学习评估之所以难，是什么原因造成的？A：原因比较复杂，比如所有评估活动的前提是设定目标，然后围绕目标进行数据和资料的 收集、整理和积累，而不少企业在学习前没有设定过具体的目标，或者设定的目标在执行不久就完全变了样。另外，稍微复杂一 点的评估就要牵扯到很多利益方，可能跨度大又时间长，这会造成没有人能胜任得了这个工作。 还有，对于学习部门本身来说，如果评估结果不好怎么办？那不是暴露了自己的工作出了问题吗？为什么 要给自己找这么一个麻烦事情呢？何必冒这种无谓的风险呢？当然，也有可能是老板觉得没必 要评估，这样就无法激发学习部门做评估的积极性。当然还有经费的问题等影响因素，但这些都是表象，本质的原因是 决策层对学习工作的认识、组织学习氛围和学习操作体系的问题。Q：目前，在国际市场上运用得最广泛、最权威的评估方式是什么？这种方式适用于评估我 国中小企业的学习吗？A：在学习评估领域最著名的专家是ASTD前主席唐纳德？柯克帕特里教授，他于1959年贡献了 4层 次的评估体系(Four-level Model of Evaluatio)简称“4R”在50多年的时间里，柯氏理 论在学习评估领域具有难以撼动的地位。柯教授认为4个层级的评估应该形成一个等级，通常情况下，如果你需要得到更高层级的 评估结果，就必须先做好前一层级的资料积累，也就是说如果没有第一级的反应，就不会有第 二级的学习，没有学到方法和理念，就不会产生相应的行为，没有具体的行动又怎么可能获得 绩效改善的结果？即使是 ASTD 针对其认为学习工作做得很好的企业的调研报告，我们注意到绝大多数企业只能做到二级评估，很难再向 上延伸。而对于大多数中小企业而言，我认为“4R”根本不具备实际操作意义，可是如果只能 做到二级评估，评估结果是难以说明问题的，在部分程度上我们可以视为没有做评估。现实的情况是，企业要做好三级评估需要同时具备比较稳定的业务模式，基本稳固的管理 基础，良好的组织学习文化，熟练的学习职能实施人员和相对充足的学习 预算，而其实符合这样条件的中小企业并不多。另外，我们注意到，柯克帕特里克教授的评估方法的时间起点是学习 课程的结束，也就是说他假设了学习前期工作包括学习需求调研、学习方式选择、参与人员及数量选择、学习师的甄选以及学习相关组织工作等都是没有问题的，而现实的情况是我们大多数中小企业在这个方面都还存 在很多的问题。评估的目的是为了改进和获得绩效的改善，如果不把前期的工作纳入一个系统 来做考量，我们将很难发现问题到底出在哪里。此外，学习评估中也有和公司政治问题。如果评估的开始是通过发问卷、打电话询问等方式开展，受训者现场感 觉良好并不等于学习项目开展得很好，而不同表格的设计也会导致评估结果的差异可能很大，同时其中还会存 在一些文化因素，比如中国人往往不愿意过于直言不讳地表达观点。还有一些人情因素，比如 受训部门与学习部门的关系不错，不愿意给学习部门造成麻烦，或者学习部门不愿意显示出学习效果不好，而在测试时有意设置测试方式来拉高学习反馈效果。全面的学习质量管理Q：中国的中小企业该怎样开展适合于自己的学习评估？A：这是一个涉及面很广泛的问题。就宏观层面来说，学习工作本质上是由若干个学习 项目组成的，我们可以用 项目管理 的方式来对其进行全面的质量控制。比如，如果我们只有一个课程的计划，没有相关配套 资源和制度的配合，只会导致课程计划的可执行性差，如果我们只在课后发发反馈表，只会犯 刻舟求剑式的错误，并不能找到学习项目失败或失效的真正原因，也就没有办法逐步加以改善，最终形成适合企业的学习 模式。通常情况下，学习 项目管理的第一步，是对学习 项目开展的必要性与可行性进行确认。企业在遇到具体问题欲以学习 方式解决的阶段，即使企业年初已经做了详细的学习需求分析，形成了年度的学习 计划，基本确定了某个学习 项目开展的必要性和可行性，在学习 项目开展之前做一下回顾往往会有意想不到的收获。在确定了学习 项目的必要性的前提下，学习 组织与实施也有不少的讲究，在此我想强调的是，对于资源有限的中小企业而言，针对不 同性质的学习项目，评估方式应该有所区别，有些项目只需要发发问卷，而有些项目则需要花费时间和 精力做追踪。适合中小企业的基本考核方式有4种：问卷调查、书面/口头考试、现场测试、学员心得报 告和各级书面评价。这4种方式也可以根据行业和企业特性及具体学习项目进行组合运用。Q：企业该怎样根据学习项目的特点，具体运用这4种评估方法？A：企业可以根据项目的特点和重要性（尤其是成本）展开组合运用：第一类是只需要采用 问卷调查的学习项目。这类学习 项目往往与实际工作关联度不大，如一些员工需要类的课程或制度告知，或者因为学习 部门并不能直接对学习项目的质量进行评估，如推荐给决策层的某个课程，学习 效果是否满意基本依靠参与者主观判断。这类课程常用到的问卷是学员满意度调查问卷和学习 师满意度调查问卷，在此需要提醒的是：针对不同的学习 ，可能需要不一样的调查问卷。我们不能过于依赖学员满意度的调查，还要考虑学习 师的意见，综合双方的意见才能相对客观地体现学习项目质量；对于制度告知的学习 ，学员满意度调查问卷本身就是学员已经被告知的证据，对于推荐给决策层的课程，我 们需要深入了解决策层对课程满意或不满意的原因是什么，以便更好地为决策层提供服务。常 见的调查问卷五花八门，有些全部都是打钩式问题，有些偏向于问答式，我的建议是定性和定 量相结合，将比例控制在1 ： 1 左右。第二类是以问卷调查结合其他方式。调查问卷是一个基本的评估手段，根据学习项目的特点和企业的要求，我们将调查问卷与其他方式有机组合起来运用，如与书面/口头 考试+心得报告结合，与结合心得报告+上级评估的方式等。上级评估的方式也可以与心得报告 结合起来，更有利于评估信息的多源化，提升评估结果的科学性。当然也可以将以上方式理解为学习项目之后学员的转化手段，如果能够找到在企业中可以操作且能说明问题的方式，不妨一 一列出来，然后根据不同的学习项目及时间压力与经费限制，组合出最合理的评估模式。最后， 我想强调的是， 我们可以逻辑严谨地证明学习 工作完全是为企业赚钱的，但中小企业要用好这个职能必须基于企业的现实来寻找适合自 己的模式，没有哪个现成的体系是中小企业可以生搬硬套的。随机读管理故事：热炉法则每个单位都有自己的天条及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 热炉法则形 象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原 则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩 处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到 惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行 决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管谁碰到热炉， 都会被灼伤公平性原则。