木桶定律在联通运营中最短的那块“短板”--经理人视角

木桶定律在联通运营中最短的那块“短板”-经理人视角资料仅供参考文件编号：2022年4月木桶定律在联通运营中最短的那块“短板”-经理人视角版本号： A修改号： 1页 次： 1.0 审 核： 批 准: 发布日期： 经理人视角：木桶定律在联通运营中最短的那块“短板”广西联通戴雪波盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，有两种途径：一是倾斜木桶，改变木桶的水平面位置来提升容积，但这种方式只是短暂的，对于容积提升也是有限的；二是换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。这告诉我们：一，只要有一块壁板不够高，木桶就不可能装满水。当所有的壁板都达到要求的高度时，木桶才能盛满水；二，比最低木板高的所有木板，高出的部分都没有意义，高得越多，浪费越大；三，最短的木板也是最有用和最关键的，不能当作烂苹果扔掉，而是需要加以提升；四，最短的木板对较长的木板起着限制和制约作用，因此，需要向长的看齐，才能提高整体水平；五，薄弱环节是必然存在和永远存在的，需要及时发现，准确判断，妥善处理。这朴素的道理很多人都知道，然而朴素的道理往往也是很多人忘却或者很难去探索执行的，因为这需要用朴素的智慧去精确找到不同变化环境下的最短的短板，然后去不停地有效增高短板。中国通信业在经过又一轮的拆分重组后，移动、电信和联通三家都拿到了全业务的经营牌照，通信市场发展由2G向3G、4G发展，由相对独立的自身业务纵向发展向移动业务、互联网、物联网以及不同行业众多企业价值群联盟捆绑间的运营通道应用平台间的横向发展，最终达到在最短时间内为客户各类需求提供最大的价值效应总和，这将是通信企业在以后很长时间的一个发展战略，也是决定通信企业自身发展在以后的竞争中能否胜出的关键因素。也正因为这样，中移动不断改进着企业定位：由移动通信专家到信息专家，再到如今的应用平台专家，其一直在加大VIP企业联盟运营的同时，2010年中移动又开始规模化向应用平台通道建设大举进军，2010年中移动在各省分建立支付、音乐、动漫、物联网等各类行业应用基地。这将奠定其至少在未来10年内在通信市场里继续作为行业龙头大哥的地位。中国联通在拿到了互联网、3GWCDMA牌照后，也经过了短时间内的发展高潮，但其在自身的纵向发展中的产品设计、战略发展方向、战术策划以及横向价值群的联盟发展上传递出来还是不很清晰。下面作为一个联通基层管理者（笔者主持一个县级分公司工作）的角度，本着“不唯上，不唯下，只唯实”的原则去简单、狭隘地寻找联通运营中的短板和最短的那块短板。目前通过通信市场表现出来的现象分析、总结出联通运营中的几块短板：一、产品设计不很科学（很大程度从自身的角度去设计产品，没真正从用户需求去作为最大因素考虑），产品结构单一（很多时侯是将各种产品简单组合）；二、用户市场可控性较低，我们没有找到有效的方式来确定用户市场各条价值链上用户群对联通企业及品牌产品的忠诚度和贡献度，目前很多地区还主要靠投资拉动、资费优惠或下降、单一明星产品上市、加大员工工作强度和延长员工工作时间来促进其运营发展。随着通信市场的发展，投资的边际效应逐渐减少，资费差异随着用户规模化提升而联通将不再有过去那样有优势，反而向着联通不利的局面（现在在很多地区中移动和电信的资费都低于联通，特别是中移动在很多地区大肆采用29元-299元包月资费）发展。员工长时间的劳作，也有疲惫的时候。这导致我们的用户流失率一直居高不下，营销成本浪费增加；三、员工行为的有效性和可控度较低。目前联通各战线员工特别是贴近市场一线的员工职业化、专业化程度不高，后续常态化培训不到位，其工作的规范化、有效性和可控度不强，所以很多地区都简单的采用发展积分制来衡量考核一线员工，因为在规划企业内部的各类职业岗位时，我们没有信心去评估、肯定员工能够带来的价值，缺乏科学的员工考核和职业规划及发展体系。四、发展战略、营销策略差异化、精确化以及有效性不强。特别是贴近市场一线的通信市场各价值链上的战略、策略往往缺乏精确化、差异化和动态发展性，很多时侯是换外衣用原来的方式，或者滞后，事后缺乏系统性、完整性分析评估，没有形成相关营销数据库，缺乏沉淀，也就不能促进其常态化动态发展的连续性和对变化的适应预警性，在绝大多数区域业务区缺乏或者忽视对区域自身特有战略发展的探索，只是在那里一味的变花样地把玩战术方法，如果缺乏战略了的战术只能偶尔取得成功，要达到长期的持续成功目的，是根本不可能的。五、组织结构不很合理。目前联通直销渠道人员偏少、极弱，80%以上收入、贡献来源于实体渠道，在实体渠道里代理渠道又占主导地位，然而我们的代理渠道的数量、规模、运营能力又相对竞争对手的代理渠道而言又相差好几个档次，他们的抗风险能力极低，对联通的忠诚度也非常低，在一些地区整个联通所有代理渠道的有效发展总量竟然不及竞争对手两三家代理渠道的发展量。内部人员结构走入另外一个极端，过于偏向一线，职能部门人员数量少、质量过弱，而不能给一线予于指导、支撑和保障。六、横向行业及企业间价值链群战略发展越来越弱，现在我们的VIP企业战略联盟越来越淡薄，VIP用户越来越少，VIP用户享受的实惠越来越差，很多省级分公司都没人去系统性规划VIP战略发展，更不用说市级、县级分公司了，然而竞争对手却在不断强化其VIP建设。这对于客户感知度、满意度、忠诚度以及后面的发展产生重大影响。以上六个因素都是目前联通运营中的短板，不少分公司也在不停地去深入探索，去孜孜不倦的改进，然而都没能从根本上可持续性解决各阶层各自分公司的发展。因为这些短板都不是企业发展最短的最核心的那块短板。笔者认为目前联通最核心最短的那块短板是“联通核心竞争力”没有明确化具体化，没有建立起相对于竞争对手的核心竞争力优势。所谓的核心竞争力必须符合六个标准，即是偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其它因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。通俗点讲，联通的核心竞争力是指在科学发展观和理论指导下，确保联通长时间内可持续性发展的体系或机制。具体来讲，就是古人所云的“铁打的营盘流水的兵”里面的营盘的铁打建设，就是联通在相当长时期内的核心竞争力，而非产品、非战术，也非人才队伍，而是保障产出科学合理产品以及战略战术，不断流出优秀队伍的体系化、长期化营盘建设。只有在明白了这个道理后，才能转变我们的意识，才能指导我们走出为了做业绩而做事情，或者为了做业绩而培养员工队伍的误区。我们任何一个人相对于联通企业这个营盘的建设发展历史进程而言，都将只是一个匆匆的过客，都只是一个个流水的兵和兵头，我们所做的一切应该遵循是否有利于促进这个营盘铁打建设进程，是否合服营盘铁打发展的规律，我们所取得的一切好与坏的业绩和培养出来的队伍优秀与否都只是联通这个营盘铁打发展过程的检验和必然产物。联通企业核心竞争力如何形成既是联通这个营盘铁打进程的主要因素是什么笔者认为主要包括三个方面：一、必须端正和加强思想意识，正确认识联通企业的核心竞争力。只有有了正确的认识，才能指导我们行为去适应和运用其铁打规律，促进联通长时间可持续性发展。各级管理层和员工也才能明白各自的使命，这是关键。关于此方面以上作过较详细阐述，这里就不多说了。二、根据联通这个营盘建设的铁打自身规律去平衡营盘各方面的组织架构建设。联通的核心竞争力应该是诸多组织架构或部门在有效运作和变化发展中的合力，其在变化发展中存在自身规律，而不是主观去人为压缩或扩充一线或职能以及后勤保障部门。市场一线部门就等同与直接的作战部队，职能和后勤部门就等同于部队的作战参谋部、教导学校培训机构、兵工厂、医院、工兵工程支撑和物资提供站等诸多部门的职能。如果职能和后勤部门比例失调和较弱情况下，一线作战部队能够长时间作战并去不断争取胜利这根本是不可能的！然而目前联通就面临着这种状况：1）、职能和后勤部门相对于一线而言人数比例严重失调，对于县级分公司而言无综合、人力、市场、财务、客户和工程建设部门，绝大多数区域的县级分公司就一个大综合部或者称之为营销服务中心，一般就三到四个人，这几个人都身兼数职，整天在那里忙的焦头烂额，但在职能和后勤保障上根本没有职业化、专业化、规范化以及精确化和及时化，他们都是被动地简单地在那里支撑一线作战部队的作战，胜与败基本取决于一线作战部队的一把手的素质和能力了。2）、职能和后勤保障部门人员的素质和能力相对于一线市场作战部队而言，相对较低和较弱，在后台和职能部门的人员绝大部分是老、弱、妇、孕人员或在一线淘汰下来的人员，他们的职业化、专业化水平基本上提供不了指导和有效支撑。3）、职能和后勤保障部门权力基本上没有，他们只是传达上级公司的相关文件政策和按照文件和政策进行简单监控。他们没有对市场变化作出调整和修改的权力。其实说白了，联通县级分公司的设置相对于竞争对手移动和电信来讲，就等同于一个生产部门，根本等同不了一个同等级的分公司。特别是在竞争越发激烈，市场发展越发变化莫测，精确化差异化要求越强烈情况下，越向上的部门愈不能详细指导到各个末梢价值链用户市场的拓展和维系，最后大都只是在面上肤浅的开展工作，所以加强职能和后勤部门的建设（特别是县级和县级以下）是刻不容缓的。其实市级或市级以上的职能和后勤部门相对于通信行业的其它企业和一线人员的素质和比例而言，也同样面临着诸如此类的问题。没人没时间没能力去为一线部队适时动态的发现问题，分析问题，总结问题，去为他们精确的导航，为他们提供个性化差异化的产品武器以及保障他们的粮草，我们的业绩在很大程度上就取决于各阶层某届领导班子的个别英明，而不是提升核心竞争力的必然结果。所以我们各级职能部门和后勤部门作为联通营盘建设中非常重要的部分没有发挥出相应的功能，这严重影响营盘规划性、沉淀性和连续性的铁打建设进程，与其发展规律不相符合。三、有效整合、协调一线市场作战部门与职能部门和后勤部门工作的同步性，一致性，让各部门从自身部门的角度、从各个个性的市场以及市场细分价值链的变化发展研究其规律、规律的表现形式和规律的发展过程，以及适应和利用其规律来调整作出市场各个时期的相应规范化、标准化和灵活化的战略战术，最后走上理论实践再理论再实践的循环中去，为共建企业长远的可持续性发展建立起系统化、规范化、常态化、非常态化以及动态化的企业运营数据库，既有不同时期适时的运营数据的沉淀，又能对未来发展、创新提供借鉴和预警。综上所述，正确认识、形成和提升联通企业的核心竞争力及正确建设营盘的铁打进程是我们联通在木桶理论中最短的那块木版，我们的使命就是在各阶层各部门各角度上去合力增加其高度，提升其最大最长远的容积。这样我们还会时刻忧虑流水兵的素质忧虑我们的战略战术的精确性差异性和及时性忧虑我们产品的设计推广忧虑我们成本投入和产出的不成正比也有可能在忧虑这些，但这一切都以不是关键和主导的问题了。以上仅为在下的片面、狭隘之言，谨为茶余饭后之闲聊罢了，望诸君毋笑话。