TCL并购汤姆逊

TCL 并购汤姆逊一、TCL 并购汤姆逊的行业背景（一）并购时国际彩电行业状况1、彩电行业的全世界需求状况美国和欧洲是全世界两大伙儿电市场，欧美彩电市场容量大，但增量已经放缓。1999年美国民用电子产品市场的主流产品是彩色电视机和DVD视频产品。随着美国地面波数字播放方式的全面普及，其市场的主流产品会向高画质和高精细度的DTV产品 转换。在欧洲，您用电子产品销售最好的国家是欧洲南部的一些国家，第二是英国。这些国家的彩电需求量一直在上升。在2000年时，欧洲地域对彩电的要求是：16：9规格和 29英寸以上的大型平面彩电。这种需求和与以往有着专门大的不同。2、世界彩电业的进展趋势世界彩电行业的进展趋势呈现两个方向，即高清楚和网络信息化，二者在充分进展的基础上最终会走向融合。目前在美国、日本等发达国家已开始流行兼具数字化和信息 化功能的互动电视。3、欧盟及美国对中国的彩电出话柄施反倾销战略欧洲每一年的彩电需求量3900万台，欧盟电视机市场是全世界最大的电视机市场之一，在全世界彩电市场中占有三分之一的份额。1998年欧盟对中国彩电征收44.6%的反倾销税，大体上封杀了中国彩电出口欧洲之路。2002年8月29日，欧盟发布公告，宣布同意中国几点出口商会及包括中国七家彩电商在价钱和数量上的许诺，批准中国彩电进入欧洲市场，至此，中国彩电厂商终于在欧洲市场上打开一条裂缝，但条件仍然苛刻，依照配额协议，欧盟每一年给中国显像管电视机的配额仅为40万台，而事实上，这远远无法知足产能达到400万台的国内厂商庞大的出口需求。依照限价协议，14英寸彩电出口至欧盟不能低于81欧元（约合800元人民币），而欧盟的市场零售价才70欧元不到，如 此的限价条款使中国企业的低本钱低价策略在欧洲市场上行不通。2003年5月，美国也开始对中国彩电实施反倾销调查，2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。若是裁决结果是确信的，那么尔后五年内，美国入口我国彩电的税率将提高到30%以上。如此的贸易壁垒对中国彩电 生产企业来讲必然是毁灭性的冲击。4、全世界彩电行业的变革全世界电视机行业正经历着重大变革。轻薄小巧的平面电视和支持多功能DVD格式、符合数字化视屏新标准的电视机正吸引愈来愈多的电视机用户。基于如LCD、PDP等新兴技术的平面电视，和相对廉价、轻薄的平面CRT和背投电视正在北美、日本和欧洲激发电视机需求。但是从1998年到2002年8月，中国电视机生产厂商始终困扰于欧盟的反倾销调查，大体被阻挡在欧洲的市场之外，在中国彩电错失欧洲市场的几年里，欧洲和北美显像管电视机市场正在极度萎缩，显像管电视已慢慢退出销售终端，取而代之的是平 板电视需求的迅速增加。（二）并购时国内彩电行业状况1、 中国彩电已经进入成熟期中国彩电业起步于70年代中期，到2003年已经历了三个历史时期，即70年代中期至80年代初期的导入期，80年代中期至90年代初期的成长期，和90年代中后期的成熟期。进入第三个历史时期，中国彩电业不管是生产技术、产销量、企业治理等已全面成熟，彩电市场供过于求，显现了时期性、结构性的多余。时期性、结构性的多余致使生产企 业大打价钱战，利润空间减小，行业平均利润为3%左右。2、中国已经成为世界第一彩电生产大国进入90年代，彩电生产集中度不断提高，企业开始进入规模化生产，彩电市场也进入了成熟期，市场增加开始显现波动，增加幅度逐年下降。专门是90年代中期以后，市场竞争日趋加重，降价风波此起彼伏，在这种情形下，我国彩电行业尽管通过必然程度的结构调整，由90年代中期的98家生产企业减少为目前的70多家生产企业，但生产能力 却不断增加（见表1）。至当前，我国已经成为世界头号彩电生产大国。表1 我国彩电业生产规模（单位：万台）生产量销售量199620952082199724962481199832683160199938633773200037543883生产能力 4000 左右5000520053003、行业集中度显著提高，具有必然的产业规模和竞争能力彩电工业改革开放 20年以来进展迅猛，已改变过去 80%左右依托入口到此刻的 20%左右由我国的合伙企业生产，80%左右自产的市场结构状况。2000年中国彩电企业有87家，年生产能力为5000万台，实际产量为3742万台，生产能力已由欠缺变成严峻多余。长虹、TCL王牌、康佳、创维四家企业生产和销售的彩电已占到我国国内市场的50%以上。 上述情形说明，我国彩电工业已经初步具有了加入国际彩电行业基础。4、技术开发能力薄弱，核心技术仍需入口中国彩电业与生俱来的先天缺点是拿来主义，整个行业自主创新能力不够强，年产4000 多万台彩电的生产大国，在核心技术上没有一项专利，彩电行业的一些重要元器 件如 IC、大屏幕彩管等仍需入口，仍受制于人。5、中国加入WTO为中国彩电企业的海外扩张提供了良好的契机。国内有实力亦有国际化进展战略目光的企业将“入世”视为一次能与国际大企业同场竞技的机缘。以前中国企业出口，面临庞大的贸易和关税壁垒，很难打入国际市场，中国加入 WTO，也确实是加入了一个全世界经济的俱乐部，大伙儿在一个公平互利的竞争环境中进展，这对中国企业的出口将是庞大的推动。从国际市场来讲，中国加入世贸有利于拆除国外对咱们出口商品的贸易壁垒。从国内市场来讲，中国电子企业和国外的电子巨头们一路摸爬滚打这么连年，这些电子巨头已没多少上风可占了。中国加入世贸以后，更有利于中国电子企业在国内市场的竞争。加入 WTO 后，关税壁垒被打破，在生产组织上，能够进行国际间的采购，从而提高产品的质量和性能，在销售上，为拓展海外市场提供了方便，在产品开发上，能够更便利地吸收国际上最先进的技术和观念，乃至直接在海外设立研发中心。另外，“入世”可进一步的整合国际资源，使企业进展步 入国际化的轨道。（三）并购动因1、战略动机：打造世界级企业经济全世界化不可幸免，TCL 要进一步进展，就必需加速国际化经营的步伐。2002年 TCL 总裁李东生提出了 TCL 的更高的奋斗目标：用 10 年时刻，把 TCL 建成一个保重具有国际竞争力的世界级企业。具体的说，TCL 要在 2020 年实现销售额 1500 亿元，进入国际型大企业行列。为实现其战略目标，TCL 选择跨国并购，这一快速成长的方式。新成立的 TCL汤姆逊合伙公司估量彩电年产量能达到 2200 万台以上，销售量 1800 万台，将成为全世界最大的彩电供给商。2、 躲开贸易壁垒和反倾销制裁家电业是成熟的工业，存在着猛烈的市场竞争。各国都利用贸易壁垒和反倾销方法制裁等手腕爱惜各自的市场。对外直接投资能够有效的躲开贸易壁垒和反倾销方法的制裁。但通过绿地投资直接在国外市场成立自己的生产基地和销售网络通常话费的时刻较长。而通过兼并收购能够专门快的进入目标市场。因此并购能够使得 TCL 在较短的时刻 内从容的躲开欧盟和北美的贸易制裁，直接进入目标市场。3、寻求国际领先技术的支持中国企业缺乏自主知识产权，中国企业多数处于产业链的低端，由于没有把握彩电、电话的核心技术，中国企业都需要向国外企业缴纳专利费。随着各国对知识产权爱惜的增强，是不是拥有核心技术已经成为制约中国企业成长的重要因素。TCL 收购汤姆逊专门大一部份是看中了汤姆逊拥有的万多项技术专和汤姆逊拥有的四大研发中心和 4000多名国际化的研发人材。通过收购汤姆逊，TCL 可共享其万项彩电专利技术，而且会极 大的提升 TCL 在彩电领域的技术创新能力。4、取得快速进入欧美市场的销售渠道由于贸易壁垒和成熟的销售体系和市场认知，TCL 的产品很难打入欧洲和北美市场。通过并购 TTE 在国外拥有 5 个生产基地，别离位于法国、墨西哥、波兰、泰国和越南，利用其在法国和波兰的生产基地，其产品能够直接进入欧洲市场。一样 TTE 能够利用其在墨西哥的生产基地，使其产品自由进入北美市场。而且汤姆逊在欧洲、北美地域拥有成熟的销售网络，实现与汤姆逊的归并后，TCL 就能够够共享其销售渠道，而无需自己 成立。5、提升TCL品牌的知名度和获取对方知名的品牌汤姆逊是国际知名品牌，在各自的市场上具有较高的阻碍力。通过并购，TCL 能够充分利用汤姆逊的品牌资源，而且分享其成熟的销售网络，在欧美市场上推行自己的产 品，提升 TCL 自身品牌的阻碍力失败缘故分析（一） 产业进展方向判定错误进入二十一世纪，彩电技术发生庞大的转变。全世界范围内，数字电视慢慢替代模拟电视，大规模的资本投入使液晶显示技术快速成熟，2004 年液晶面板开始在电视中应用。随着液晶面板厂商产能上升，液晶电视价钱直线下降，平板显示替代传统 CRT 显像管成为不可逆转的潮流。进入 2005 年，液晶电视市场份额增至 60%，销售额已占彩电销售总额的79%。全世界液晶电视普及最快的区域是欧洲， 2637 英寸液晶电视成为主流产品。 2006年上半年，欧洲液晶电视在大幅度降价的基础上，销售额比例仍上升两个百分点达 81%，市场份额继续提高。尽管欧洲市场液晶电视的销售量增加速于其他任何地址，但 TCL 却不能分享高速增加的市场带来的机遇，反而不能不继续大量生产一般显像管电视机。因为汤姆逊与索尼、东芝一样，在大屏幕电视显示技术进展方向上没有选择液晶，而是选择了数字光显背投 DLP，这致使了其在液晶显示技术领域处于相对掉队的状态，TCL 多媒体试图通过收购汤姆电视机业务以提高其在欧洲市场占有率的预期也就落空了。 TCL 多媒体直到2005 年才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，但全数的液晶面板均要外部采购取得，而 TCL 集团的要紧竞争对手三星、索尼、LG、飞利浦、夏普等在平板电视上拥有自己的或合伙的上游液晶面板生产线。液晶面板全数依托外部采购的后果是：一方面企业要忍受液晶面板高度波动的价钱，本钱无保障；另一方面液晶电视的供货速度大打折扣，丧失了市 场机遇。若是 TCL 多媒体当初并购的是在平板电视上有充沛技术储蓄的外国公司，可能就会是另外一种结果了。从那个角度来讲，TCL 集团并非是输在国际化上，而是输在对产业进展方向的判定上，从而致使了产品竞争力下降，这一点也能够从 TTE 北美彩电业务孑然不同的经营业绩中取得反证。归并伊始，美国市场彩电业务亏损远大于欧洲市场，但通过一系列整合后，2006 年北美彩电业务扭亏为盈，而欧洲业务在花费了 TTE 公司更多的人、财、物力后仍是无力回天，最后只得忍痛舍弃。二者最重要的区别就在欧洲市场提早进入了平板时期，新技术革命率先开始，TTE 不能适应市场形势的转变适时推出新产品。由此看来，在产业升级的背景下，TCL 进行并购相当于在浪尖上起舞，并购目标的选择是相当重要的。而 TCL 集团恰恰在错误的机会选择了错误的并购对象，不管怎么折腾都 摆脱不了亏损的噩梦。（二） 专利、品牌战略不妥品牌是跨国公司的一个重要战略。一方面，开发一种有品牌的产品需要大量的长期投资，专门是在广告、促销和包装上。因此索性不用品牌，如格兰仕的 OEM。另一方面，制造商最终熟悉到了拥有自己品牌的公司的威力。日本与韩国的公司为成立品牌慷慨地花费，诸如索尼、丰田、三星等等。该品牌即便不在国内生产这些产品，该品牌名字也能使顾客 继续维持忠诚。关于中国的企业来讲，不是产品国际化，而应该品牌国际化。在成熟的市场里，品牌成为博得市场的关键。TCL 集团在收购了法国汤姆逊公司后第一面临的是如何扭亏为盈。在并购之前，销售额近 10 亿美元的北美市场，约占汤姆逊全世界彩电销售额的一半，汤姆逊拥有北美彩电 10.9%的市场占有率，但同时那个地址也是其亏损的重灾区。解决北美市场的庞大亏损问题，是重中之重和关键之所在。据悉，在 TTE成立 5 个月后，欧美利润中心那么显现了亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占 有率下降到 6%，而北美“RCA”品牌的彩电市场占有率也降低到 7.8%。当 TCL 依照收购前预备的方案进行整合时，发觉 TTE 在北美市场实际运营存在的问题远远的超出当初的估量。在北美市场，汤姆逊彩电以 RCA 品牌销售，那个品牌本来被看做是一个有实力的成熟品牌，有着比较大的上升空间，能够推动销量的上升。但实际运营后， TTE 公司专门快就发觉，RCA 那个产品的市场位置比原先想象中的要低得多。TTE 公司的一名高级主管曾经在美国市场上做过调查，发觉很多消费者明白 RCA 那个品牌，但他们同时也明白那个品牌已经老化了，在诸如沃尔玛等大卖场的某个偏僻的角落里才能找到它们落寞的身影。而通过现场的调查，事实也正是如此。步履维艰的汤姆逊公司，这些年来全然没有在那个品牌的营销渠道和市场推行上持续投入，RCA 那个品牌没有被专门好地保护和保养，致使其老化，同时，RCA 品牌在北美市场原先是什么产品都做，RCA 的品牌定位模糊不清。于是，TTE 公司现在面临着一个两难的问题:他们当初已经为利用那个没落的品牌支付了费用，而现在他们却还需要支付更大的费用去提升那个没落品牌的价值并把其推向市场。若是是如此的话，不如花费一样庞大的投入，索性推行自身的 TCL的品牌。事实上，TCL 若是要在海外成当即即是类似于汤姆逊和 RCA 如此的品牌地位，若是拿不出 10 亿美元的投入也是不可能的。不管是在欧洲仍是在美国，即即是在主流媒体上做一个不到 1/4 版的小小报纸广告就要花掉近 20 万美元，而成效更显著的赞助某项赛事等 方式更意味着天文数字的投入，这种高额的投入让窘境中的 TCL 雪上加霜。另外，TCL 多媒体也忽略了专利技术的有效价值。在彩电技术日新月异的变革时期，签定一个长期的、以后不确信的技术合同，本身确实是一种不明智的举动，更像是一场豪赌。赌对了，公司可依托新技术取得突飞猛进的进展；赌错了，公司将会面临绝境。后来的进展也证明了 TCL 这次豪赌是一个失败，2005 年 TTE 业务巨亏，TCL 集团在年报中承认：“集团在欧洲遭遇滑铁卢要紧由欧洲彩电市场环境的剧变致使。2005 年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统 CRT 电视，而 TCL 集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也确实是说，在 TCL 并购过来能够利用的 34000 余项彩电专利中，符合市场 需求趋势，拥有利用生命力的专利技术并非多。（三） 经营、重组本钱太高1. 经营本钱太高关于消费类电子产品企业来讲，最重要的莫过于使资金流动起来。有市场销售，那么能保证动工足，才能以规模效益使微薄的利润集腋成裘，形成一个良性的资本循环。而经营协议中众多的协议令 TTE 的经营本钱居高不下，这其中的绝大部份现金都流入了 Thomson公司，也确实是说 TCL 多媒体在那儿苦苦支撑，而 Thomson 公司却源源不断地从濒临倒危 的公司中抽血，各项协议具体分析如下：Thomson 式样设计效劳协议：TTE 公司与 Thomson 公司约定， TTE 销售的所有 Thomson 和 RCA 商标产品均由Thomson 公司独立设计式样，协议有效期 3 年，每一个月付费。为此，TTE 公司每一年现金 支出在 4800-5300 万港元之间。Thomson 策略性采购协议：至 2005 年 12 月 31 日止，TTE 就利用 Thomson 的采购系统支付利用费，年费用为 2700 万港元。专利特许权协议：TTE 与 TLSA 公司（Thomson 的全资子公司）订立在协议期内 TLSA 将就模拟彩电专利向TTE 授出非独占、不可转让、不可分割的许可权。协议的有效期为 5 年，到期后自动续期。每季度付费，TTE 在订立合同时估量的 3 年专利费达亿港元。协议成立之日起，建立专利费账户 7000 万欧元（约亿港元）。商标特许协议：Thomson 向 TTE 及其假设干附属子公司授出为期 20 年的不可转授不可转让的商标特许利用权，其包括品牌为“Thomson”、“RCA”、“Scenium”、“LiFE”和“SABA”；其授权利用范围是“北美、欧洲和其他地域假设干国家”。合伙前2 年商标利用专利费免费，以后那么依照销售年度的息税前利润率 A 级品牌收取销售净额 0.5%、1%或 2%的商标特许利用费，B 级品牌费率是 A 级品牌的一半。该协议中除规定商标特许利用费之外，还规定了 TTE 应支付品牌推行本钱和其它保护品牌的支出。该协议颇令人费解，既然品牌非 TTE 所有，TTE 也支付了商标利用费，品牌 保护费就不该 TTE 承担了。北美及欧洲销售及营销代理协议：TTE 别离委任 Thomson Inc.和 Thomson 为其在北美和欧洲的独家销售及营销代理人，在欧美销售所有前述品牌的电视机，TTE 公司不得在这些地域销售非“Thomson”和“RCA”品牌的电视。这意味着 TTE 其它品牌的电视就此退出欧美市场。为此，TTE 还必需向北美 和欧洲的销售公司各支付 13 亿港元左右的佣金，还不算奖励佣金。就上述 5 项协议，Thomson 集团公司每一年就从 TTE 拿走亿港元的现金流。表 5 经营协议本钱协议名称Thomson 式样设计服务协议 Thomson 策略性采购协议专利特许权协议商标特许协议北美及欧洲销售及营销代理协议2. 重组本钱昂贵成本支出4800-5300 万港元/年2700 万港元/年亿港元/年，按季支付免费两年后按 EBIT 固定比例收取 13 亿港元/年协议有效期无固定期到 2005 年 12 月 31 日止 五年无固定期无固定期TTE 公司经历了二次大重组：1）2005 年 7 月与 Thomson 公司订立了欧洲总转让协议和北美转让协议，收回了Thomson 彩电业务的销售权，同时修订了商标协议、昂热工厂协议和偿付协议，见表 6。表 6 2005 重组协议及其本钱协议名称协议内容协议成本北美转让协议欧洲转让协议式样设计服务协议偿付协议修订昂热协议修订商标协议修订取消销售委托，收购销售资产随北美和欧洲转让协议的订立而终止 Thomson 追加重组偿付成本生产模式改变增加商标专利权费285 万美元600 万欧元500 万欧元2000 万欧元EBIT 的 0.4%或 0.2%北美转让协议取消委托 Thomson Inc.为北美专销商，后者将 80 名职员转到 TTE 北美集团，为此，TTE 总支出 285 万美元，其中人员遣散费 260 万美元，销售资产估量万美元， 商业合约应承担的责任 20 万美元。欧洲转让协议内容大体与北美转让协议相同，原 Thomson 欧洲集团有 325 名销售人员要转至 TTE 欧洲公司，加上辞退人员总共需支付的人员遣散费 600 万欧元，销售资产清理 后，Thomson 集团应偿付 195 万欧元作为负资产的补偿。偿付协议修订。因欧洲和北美销售公司重组雇员遣散费增加，Thomson 公司同意增加 500 万的重组偿付协议付款，如此，Thomson 对重组本钱的分摊最多达 3800 万欧元。昂热协议修订。Thomson 将昂热工厂在产品等原材料转让给 TTE，并转让物资采购和客户效劳关系等业务活动。原先的生产模式改成 Thomson 承包电视机制造业务，TTE 只保证最低动工工时。TTE 为这次协议修订需补偿 Thomson 公司 2000 万欧元，在5 年内付清，2005 年第一次支付 600 万欧元。商标协议修订。因 TTE 提早终止了与 Thomson 集团公司订立的北美和欧洲的营销代理协议，按原商标协议将增加 Thomson 相关品牌的专利权费以补偿因终止营销代理协议而招致的 Thomson 的损失。修订的商标协议将增加的专利权费收取时刻明确在 2005 年 7 月 31日-2020 年 4 月 21 日的时刻范围内，相较较原先商标协议，2005 年 7 月到 2006 年 7 月底这一年的时刻要多交息税前利润 0.4%或 0.2%的专利费，而先前的协议这段时刻商标利用是免费的。在 2006 年 8 月到 2020 年 4 月，这段时刻除支付原先约定的大体专利费外，还需 另交专利权费。2005 年上述重组协议订立后，不算专利权费，TTE需支出的现金达 1290 万欧元，Thomson 可从中取得至少 2000 万欧元的补偿费。2）2006 年 10 月，TTE 与汤姆逊公司达到协议，重组欧洲业务，停止欧洲电视产品销售和市场推行活动：一是 TTE 将终止其在欧洲除 OEM 业务外的所有电视机的销售和营销活动，对 TTE 欧洲公司中从事欧洲业务的大部份员工进行重组；TTE 欧洲业务重组的现金需求估量约为 4500 万欧元，要紧用于欧洲雇员遣散费。除汤姆逊集团依照谅解协议提供的资金偿付一部份外，TTE 最少需支付 2400 万欧元现金。二是重组后 TTE 欧洲公司新业务所需的营运资金 1300 万欧元。欧洲业务重组，TCL 又将拿出高达 3700 万欧元的真金白银，已 无造血功能的 TCL 多媒体只有通过出售其欧洲的资产筹集及之内部资金应付。（四） 人员整合失败，治理文化不同企业在实现协同效益的最大化的同时往往会面临一系列的困难及问题：如治理方式的不同，薪酬体系的不同，员工对组织变革的反对，员工对并购另外一方文化及行为不适应等。企业入股不能在尽可能最短时刻内，成功地解决这些问题会致使效率下降，人员流失， 乃至整个并购失败。依照以往的数据，全世界企业重组整合的失败率为 60%，其中最重要的缘故是企业文化背景的不同和企业治理团队风格的不同难以排除，而并购后的整合能力恰正是中国企业 的“软肋”。TCL 在收购汤姆逊后碰到的情形也类似，尽管 RCA 还处于经营亏损的状态，但仍然拒绝同意 TCL 关于产品结构调整，引入中国设计的本钱更具竞争力的建议。TCL 也是适应按中国的方式运作，没有充分考虑到合作伙伴的同意程度和西方市场的适应程度，致使两边意见不一致，各行其是，显现“失控状态”。面对窘境，以至李东生感叹“咱们原先显得有些乐观，到去年 11 月份才发觉问题专门大，整合效应并无发挥，企业仍是按原先的适应 运作，TCL 大体处于失控状态。”第一，中法两边的语言不同组成严峻的障碍，在召开业务会议时中方和外方的员工只 有通过翻译才能进行沟通，这无疑加大了日常工作的难度和阻碍了两边的沟通；第二，东西方文化不同致使的治理和工作方式不同庞大，比如欧美员工一样将工作和生活严格分开，可不能无薪超时加班。TTE 公司的新产品在欧洲市场上市时，中方的高管想方设法让新产品快速进入市场，而欧洲员工不像中方的高管把公司的事当自己的事那样尽心，该下班就下班，效率低下也延误了新产品上市。那么辞退欧洲员工是不是可行呢？欧洲严苛的劳工爱惜法使辞退西欧国家员工本钱太高，令 TCL 在人员整合上进退维谷，不能大刀阔斧地进行整合。辞退西欧国家员工本钱昂贵表此刻：一是程序复杂、时刻长，以法国为例，法国的劳工法规定企业辞退职员需要通过预先谈话，然后发出一份具有法律效劳的辞退证明，并列明缘故，不然职员可将雇主告上法庭。二是补偿本钱很高。辞退雇员企业应支付雇员不低于 6 个月工资的补偿。其中月工资包括不低于 1200 欧元的工资（最低工资保障）和约 800-900 欧元的社会保险和医疗保险金，另外还必需支付必然数额的失业救济保险金。而辞退一个领导人和即将退休的雇员补偿本钱更高，一个领导人动辄十几万 欧元年薪，五十来岁的人一裁确实是 9 年的年薪一次付清。再次，在体制上也有诸多需要融合的地址，中外公司的薪资体系不同，中国派去欧洲的治理层工资可能比欧美一样的员工的工资还低，严峻地阻碍了中方员工的士气。相关于西方员工有严苛的劳工法爱惜，中方雇员就成了业绩下降的捐躯品，2006 年初，TTE 总部裁员最高幅度曾达到 58%，TTE 中国业务中心平均裁员幅度达到 30%，裁员人数超过 500 人。与此同时，TCL 集团高层也在大换血，大量元老级人物纷纷请辞。曾担任 TCL 集团董事及首席运营官职务的袁信成和担任 TCL 集团董事及高级副总裁、TTE 公司执行董事长职务的胡秋生请辞，李东生从头站到集团公司的前台，担任了 TCL 集团董事长及首席运营官职务， 兼任了 TTE 公司执行董事长职务。TCL 集团内部人力资源危机进一步恶化。最后，高层的频繁改换。人力资源整合困难还在于 TCL 的高管层，大部份都是在中国国内市场“打江山”身世的，对国际市场了解并非深切，缺乏相应的治理体制和体会。于是，高层开始频繁改换。在中国企业，从来是一朝天子一朝臣，高层人事的变更往往会引发一系列的人事调整，造成人心不稳，无心于事。TTE 的 CEO 在短短的四年内改换了好几回，从赵忠尧、胡秋生、李东升，到此刻的梁耀荣。这些调整仍是因为人员预备不充分。一开始 TCL 想找一个有国际体会的人来做 CEO。可是从最初签约到录用 CEO，只有八个月。TCL 没有能够在外面找到适合的人。在内部找人只能相对适合。赵忠尧做了一年，欧洲显现了严峻的问题，那时没有能够解决问题的方法，于是便借希望于有更好产业体会的人，TCL 就用了胡秋生，他做了半年多，因为躯体有问题，加上压力大，也没有找到解决问题 的方式，执意要离开。后来即是李东升代理 CEO 直至 2007 年 9 月梁耀荣上任。（五） 销售渠道问题与进入东南亚市场不同，在面对欧美市场时，TCL 选择了兼并重组本地知名企业的策略。依照李东生的说法：由于欧美市场消费者关于本国品牌有着较高的认同感，因此，通过收购本地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，关于 TCL 在欧美市场的进展 有专门大的帮忙。可是关于一个企业的国际化来讲，完成一次海外并购并非是全数工作的终止，如何使并购后的企业顺畅运转，尤其是运营的整合。合伙公司正式运作半年左右便发觉了诸多问题：欧洲原先的销售是代理制的，生产和销售整个确实是两层皮，厂家对销售商没有约束力，效率低下，结果造成新产品上市很慢。欧美企业通过量年的充分竞争，市场份额相对稳固已经很连年了，因此汤姆逊公司存在着严峻的“对市场不灵敏”的毛病。欧洲市场的利润高，本钱也比较高，若是没有很高的利润支撑就会陷入窘境。TTE 公司和以前的汤姆 逊公司的销售渠道的独立运作，并无表现出协同效应。从营销代理协议来看，TTE 委任 Thomson Inc.为其独家销售及营销代理人，其提供营销效劳的范围包括在美国和加拿大所有前述品牌的电视机和在墨西哥销售的标有 Thomson品牌的电视机。一样，TTE 将在欧洲的电视业务销售权委托给了 Thomson 欧洲公司，签定的协议除订约人由 Thomson Inc.变成 Thomson 欧洲公司外，其它内容都相同。而且依照商标特许协议，“自2005 年 1 月 1 日开始，倘假设 TTE 于任何历年未能在协议附件指定独家地域达到最低销售目标，Thomson 可向 TTE 发出未达标通知书。倘假设 TTE 未能在 90 日内向 Thomson 证明 TTE 将会达到即年的最低销售目标，或确实未能达到该目标，Thomson 可 向 TTE 发出一年预先书面通知终止有关该独家地域的特许权。”Thomson Inc 和欧洲公司均是 Thomson 集团公司旗下负责家用电器和消费类电子产品销售的公司，而且销售人员不分品种。销售代理合同中，规定了代理销售应付的工资和逾额完成销售任务的奖金，但却缺乏对销售任务不达标的相应约束和对营销团队考核的合同条款，TTE 如何保证 Thomson 销售公司能认真履行职责呢？关于家用电器市场来讲，营销渠道是企业经营中最重要的环节，直接决定着企业产品在市场上的占有率。TCL 是一个靠营销进展壮大的公司，却把最靠近消费者的渠道委托给他人，相当于把自己的命运交由他人治理。销售任务完不成，不但要承担销售不利的后果，还要同意 Thomson 公司的商标处惩条款。这真是一个怪诞的合同，相当于 A 出钱请 B 做事，B 做得不行，A 不但不能处惩 B， 还要同意 C 的惩罚，而 C 和 B 本是一家人。值得注意的是，“北美销售及营销代理协议”中“专属权”款对 Thomson 和 TTE 所能从事的与彩电有关的营销行为做了限制：Thomson Inc.及其联属公司不得从事与效劳范围竞争的业务；而 TTE 那么不得从事或与第三方订约从事效劳范围内的任何业务，也确实是说除以前 TCL 提供的 OEM 业务和可不能对美国、加拿大及墨西哥的“Thomson”和“RCA”品牌电视机销售产生阻碍的私人标签产品外，TTE 将无法向北美地域提供其他品牌的电视机。再往下推动一步说，公司并购完成TTE 正式成立之日，即是 TCL 品牌退出北美市场之时。欧洲协议相同的条款也限制了 TCL 品牌在欧洲的销售，这无疑会阻碍 TCL 品牌活着界 范围内的扩张，而 TCL 集团竟然也同意了这种自缚手脚的合同条款。销售协议的短处专门快在随后的经营中暴露出来，到 2005 年年末，TCL 欧洲显现近 5亿港元亏损，当显现亏损时，TCL 汤姆逊（欧洲）给出的理由是总部（中国）新品投放延迟。而 TCL 总部那么以为 TCL 汤姆逊（欧洲）所承担的前端销售周转太慢，是业绩恶化的 重要缘故之一。TCL 国际化并购的启发一、失败的启发（一）并购时应付公司自身正确信位TCL 的国际化进程从一开始就缺乏一个整体战略计划，尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，可是并无认清自身的优势和不足并据此制定一个整体战略。中国制造企业的优势体此刻低本钱劳动力优势和本土市场优势上，而在研发能力、治理体会、销售渠道等方面存在不足。因此，假设要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低本钱优势和对方优势的企业来进行。在与汤姆逊公司的合作中，TCL 最期望的完整销售渠道和高端彩电生产技术并未取得，同时汤姆逊公司的品牌和专利 TTE 只能够无偿利用两年；而在与阿尔卡特的合作中，市场领先的 3G 技术也没有纳入 T&A 公司。 TCL 对自身的熟悉不足要紧体此刻以下两 个方面：1、 TCL 缺乏对公司现状的正确熟悉TCL 自身的“短板”太多，与国际跨国公司在人材储蓄、研发能力、治理能力、品牌运作和全世界化营销网络等方面的差距是很明显的。研发能力上的不足更明显，TCL 在国内和海外新兴市场上的产品主若是一些技术上已经“过时”的低端产品，而由于投入的不足和研发人材的缺乏，TCL 原有研发部门的要紧工作是仿照和一些边缘技术创新，而真正的核心技 术和领先技术的研发目前还不是 TCL 所能胜任的。2、 TCL 对自身具有的跨国治理体会熟悉不足TCL 缺乏多品牌运作的实践经历，仅仅依托国内并购的成功体会和海外新兴市场运作体会去治理、整合更为复杂且高度化的欧美成熟市场显然力不从心。TCL1997 年就进入国际市场，按理说应该积存了相对丰硕的国际市场治理体会。但这次购并，显示出来不仅 TCL 而且整个国内企业都缺乏跨国治理体会，致使 TCL 一个正确的战略选择，却由于文化障碍和治理 缺失，致使并购后的融合显现问题。（二）企业应该制定清楚可行的并购战略1、明确自身的产业战略从 TCL 所处的全世界彩电行业的进展来看，平板电视已经成为市场主流。尽管 CRT 规模庞大的 TCL 也明白这种趋势，但却侥幸的以为 CRT 还会有市场，替代可不能这么快发生，会给自己时刻进行并购整合。但是市场在 2004 年时发生庞大转变，以液晶为代表的平板电视迅速成为市场主流。当国际彩电行业进入转折点的时候，TTE 尚未专门好的实现并购后的整 合，对市场需求的转变没能及时的调整。2、明确并购战略目标企业并购作为企业的一种企业经济行为，老是要在必然的目标指导下进行。企业为什要去并购？并购最终能给企业带来什么？并购后企业朝哪个方向进展？许多企业对并购战略 目标缺少清醒的熟悉致使并购后运作不顺畅。TCL 的海外并购也不外乎此.。TCL 进行海外并购更多的是以全世界性扩大规模为目的，在并购中速度和效益始终被放在了第一名，而研发、制度和文化的建设步伐相对慢了很多，其企业文化的潜意识中偏重的是用外在规模来表现自己，从而缺少了面向以后的试探和洞察。各类迹象说明，引进核心技术和相应的研发体系似乎并非是 TCL 海外并购的主攻目标，事实上也没有起到技术改善的成效。汤姆逊原有的彩电技术集中于传统 CRT 和背投彩电领域，TCL 与汤姆逊的合作涉及的技 术都是低端技术，而高端技术仍然把握在汤姆逊法国公司的手里。3、制定可行的并购战略进程并购战略进程安排的合理，有助于企业在进行并购时及时发觉被并购企业存在的问题， 对被并购企业进行合理的估值。这是并购取得成功的一个重要因素。TCL 的跨国并购在战略进程上表现为并购速度太快，从而使得许多本来能够幸免的问题得以重复发生。在 2002 年 10 月收购施奈德公司后，一年以后又并购了汤姆逊公司，而这次仅仅 3 个月以后就又拍板决定收购阿尔卡特，如此快的扩张速度乃至国际上成熟的大型跨国公司都不必然吃得消，何况是 TCL。TCL 在并购汤姆逊公司时并无取得平板技术，在并购阿尔卡特公司后一样没有取得 3G 技术。过快的并购速度还造成了专门大的现金流压力。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特公司的进程中均采取了“先合伙，后换股”的方式，那个步骤显然是不得已而为之的，TTE 和 T&A 成为 TCL 的全资子公司后，其所有亏损都将由 TCL 自身承担，而汤姆逊和阿尔卡特公司却能够通过减持套现将损失降到最低，乃至退出上市公司。（三）并购时应进行合理的估值对并购本钱估量偏低，对整合的复杂性和困难估量不足。并购本钱是指并购活动中所发生的各类费用，要紧由三个部份组成。第一部份是并购进程中支付的各类费用包括咨询中介费、评估费、谈判费等；第二部份是并购方企业为被并购方企业所支付的价款，这要紧取决于被并购方企业的价值，第三部份是对被并购企业治理整合所花的费用。并购的总本钱那么为三部份之和。在并购汤姆逊公司时，TCL 曾经花了上万万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询顾问公司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后可能显现的问题和对 TCL 能力的评估，大体上都持不同意的态度。李东生在反复衡量后，最终做大的愿望仍是取代了一切，其要紧依据估量是以为能够通过获取其无形资产的方式来降低第二部份本钱，但事实上情形并无像预期的那样进展。事实上最大的本钱是第三部份整合本钱，关于并购后整合的复杂性和困难，应该说 TCL 做了较为充分的估量和预备，如其在并购前很清楚施奈德和汤姆逊公司属于低端品牌，可能托不起其国际化之梦。因此在 TCL 原先的打算中，是想通过母体资源的强力支撑和后二者在欧洲北美的销售渠道，使这两个品牌“起死回生”，然后再伺机提升品牌层次，向高端市场产品转型，欧美市场的风云突变使得 TCL 的如意算盘再也打不响。（四）对并购后的整合进程应做充分的估量和预备1、 欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着庞大不同。发达国家居民的购买力高，追求时尚，消费结构高度化，以传统 CRT 技术为基础的低端彩电市场已经饱和，市场空间有限。全世界权威消费类产品调查公司 GFK 的调查报告显示，截至 2006 年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲市场总销售额的 79。TTE 在欧洲业务的治理体系只适合 CRT 时期，组织庞大、周转速度慢，因此无法适应市场旦夕万变的需求。2005 年 5 月，TTE 的液晶电视产品方才投放欧洲市场就遭遇了平板电视的大幅降价风潮，而这时的 TTE 却没有本钱足够低的上游液晶面板供给，从而深刻地感受到了高端产品上游产业 链缺失的切肤之痛。2、中国和欧美国家之间在法律体系上的不同这是 TCL 并购进程中未能充分预估到的，收购施奈德公司后的法律纠葛问题和收购阿尔卡特后裁员与否的两难选择都是例证。与中国相对薄弱的法制传统不同，欧美国家涉及企业并购方面的法律法规能够说是相当完善，包括产品责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系。这些法律或在中国不存在，或即便存在但由于各类缘故此执行不力。因此，关于志在迈向国际化大企业的中国企业来讲，增强对欧美国家法律体系的学习 是很有必要的。3、文化不同引致的冲突。跨国并购进程中的文化冲突应该包括宏观层面上国家之间的文化不同和微观层面上企业文化的不同。宏观文化不同包括风俗适应、价值体系、伦理道德标准等，微观文化不同那么表现为企业中权威品级差距、个人与群体关系、不确信状态回避偏向等方面。具体来讲，国际化品牌更为注重人性化治理，而国产品牌的治理模式那么比较生硬。企业并购后的文化整合战略应该结合行业类型、战略目标等因素，应从如何更有利于新组织实现远景和制造价 值的角度去创建一种融合后的新企业文化。（五）寻觅最优的提高国际化经营能力的途径提高国际化经营的能力不只有跨国并购这一条途径，中国企业应重视在中国市场的竞争中提高国际化经营的能力，而不该过于乐观地将能力培育的进程寄希望于国际市场。第一，中国市场的潜力专门大，很多产业的市场饱和度远低于国外市场，这也是跨国公司进入中国市场的要紧缘故；第二，与在国外市场上中国企业与跨国公司的能力不同相较较，在中国市场上中国企业有更大的优势；第三，随着跨国公司大规模扩张，中国市场也不断地呈现国际化的特点。因此，国际化经营的能力提升应该是一个立足中国市场、随着中国市场 的国际化慢慢培育起来的进程。第二，中国企业应采取渐进的方式，以多样化的形式进入国际市场，从而增加海外经营成功的可能性。能够先通过设立海外办事处，寻觅国外市场上具有“比较优势”的可利用的本地资源，熟悉市场后再采取适当的机遇；在了解市场的同时，寻觅能够资源互补的本地企业，以合伙形式进入海外市场；能够依照自身的资源禀赋，在产业链中占有优势的业务环节，以独资的形式经营；而在不占优势的业务中，采取与本地企业进行合作或并购的策略。 二、总结2004 年 TCL 国际化并购以来，TCL 人自己常常总结一句话： “备受关注，饱受争议”。“备受关注”是因为在国内 TCL 是第一个吃螃蟹的人，对西方成熟市场的品牌企业进行“逆向收购”，被评判为勇士；“饱受争议”是指 TCL 在并购后的 2005、2006 年碰到很严峻的 挫折，引发了社会各界对国际化的普遍试探与探讨，并非乏批评。在今天来看，评判 TCL 国际化之路是走得成功仍是失败都不重要，因为时期性的成败是无法决定一个企业最终的走向与进展，此刻也还远未到给 TCL 国际化成败与否下概念的时期。而在此进程中，企业所经历的挫折与迷茫、重生与崛起；公众许多的探讨与批评、争辩与建议，不仅对 TCL 是笔宝贵的财富，对有志于迈向国际化的中国企业都会有借鉴意义。如此的试探或是说使命感，促使咱们不断地去总结和挖掘在国际化并购的整个进程中，咱们是如何 试探的、走过了哪些路，这关于中国企业更有价值。