资源描述
第一節規劃的涵義第一節規劃的涵義第二節規劃的重要性第二節規劃的重要性第三節規劃的類型第三節規劃的類型第四節規劃的程序第四節規劃的程序第一節規劃的涵義第一節規劃的涵義規劃(planning)反映環境變動且適應此變動的活動程序，即配合對未來環境的評估，訂定在未來環境下之預期目標，進而擬定達成該目標的各種選擇方式，以及從各選擇方案中決定最適方案的一種分析與選擇的過程。2第二節規劃的重要性第二節規劃的重要性引導一正確方向奠定組織決策的統一架構預先洞察未來機會及潛在威脅確保經濟的營運提供績效評核之標準組織運用員工及資源的依據3第三節規劃的類型第三節規劃的類型規劃活動因層級的不同分為策略性規劃(strategic planning)活動結果為策略(strategies)作業性規劃(operational planning)活動結果為功能性計畫(functional plans)4 規劃的層級規劃的層級宗旨之陳述策略性廣泛目標策略作業性目標功能性計畫創立者、董事會或高階管理者高階和中階管理者中階和低階管理者5 策略性規劃和作業性規劃的差異策略性規劃和作業性規劃的差異 構面構面 策略性規劃策略性規劃作業性規劃作業性規劃1.規劃時間中長期短期2.涵蓋範圍較廣泛較狹窄3.規劃結果抽象、簡單、非例行性作業內容詳盡、明確、例行性作業內容4.規劃所訂之目標 特性考量基礎為整體組織之利益。由於組織本身甚至產業內缺乏類似經驗，新目標和策略可能具爭議性。為組織廣泛目標下之明確次目標。可利用過去經驗確認單位目標，較不具爭議性。5.環境的觀測策略者以整體組織的觀點來觀測環境單位主管認同功能部門之專業性，使用專業工具來觀測單位環境。6.成效之回饋與 激勵回饋期較短，較具激勵性回饋期較短，較具激勵性7.規劃之結果策略、政策功能性計畫6第四節規劃的程序第四節規劃的程序1.認識機會2.確定企業經營之宗旨 宗旨與計畫關係圖宗旨與計畫關係圖3.建立目標4.決定規劃前提5.擬定各種交替方案6.評估交替方案7.選定最適方案8.擬定衍生計畫9.建立適當的預算及控制系統7 宗旨與計畫關係圖宗旨與計畫關係圖組織組織組織結構授權方式任用任用甄聘何種員工何時遴選訓練及發展引導引導如何領導部屬如何激勵部屬控制控制有效的控制系統全面績效的控制決定應有之計畫計畫目的方法中心宗旨8第一節目標的涵義第一節目標的涵義第二節目標的功能第二節目標的功能第三節目標體系第三節目標體系第四節企業目標第四節企業目標第五節目標管理第五節目標管理第一節目標的涵義第一節目標的涵義可書面化（written)可衡量性(measurable)明確時間性(specific-time)具挑戰性兼具可達性(challenging but attainable)10第二節目標的功能第二節目標的功能目標提供組織方向感 目標可提供組織資源集中的重心目標提供組織內各決策者之協調基礎目標為控制績效的基礎目標有激勵員工的功效11第三節目標體系第三節目標體系整個規劃活動，實際上為一連串目標形成的手段 目的的連鎖鏈。企業經營活動透過組織而實行，為了達成整體目標，又將它劃分為部門目標並採取適當的理性對策，逐步實施，而企業活動就在這種有秩序的手段目的體系下進行。12規劃的手段規劃的手段目的連鎖鏈目的連鎖鏈13規劃的層級關係規劃的層級關係14第四節企業目標第四節企業目標企業目標具多元性(multiplicity)企業目標具有層次性由長期企業目標至短期企業目標企業各工作有其優先考慮順序(priority)15第五節目標管理第五節目標管理目標管理(Management By Objectives)的意義1954年由彼得杜拉克(Peter Drucker)提出強調目標之重要，藉由配合組織系統將公司整體目標逐次轉變為各階層單位之目標，建立一種目標體系，最後導致具體化之行動。目標管理的哲學重視參與感授權原則團隊合作精神目標的確定性16第五節目標管理第五節目標管理目標管理的程序高階層設立初步的目標目標與權責劃分清楚部屬目標之確定資源配合目標成果之測定與評價17第五節目標管理第五節目標管理實施目標管理的好處提供較佳之管理澄清組織誘發承諾幫助發展有效的控制目標管理實行時常見之問題無法傳授管理思想未能提供目標制定者一適當的指引目標不易設訂花費時間甚多18第一節規劃前提的涵義第一節規劃前提的涵義第二節主要的規劃前提第二節主要的規劃前提預測預測第三節主要的預測方法第三節主要的預測方法第四節經濟預測第四節經濟預測第五節銷售預測第五節銷售預測第一節規劃前提的涵義第一節規劃前提的涵義關於組織基本目的、價值觀、特有的競爭條件及現實環境定位的基本假設假設的好處：協調及統一企業內部對於未來的看法，使各部門、各單位在分別從事規劃活動時，有一共同的認識及基礎，至少可保持整體規劃之內部一致性(internal consistency)。提供檢討及修改計畫之依據。20第二節主要的規劃前提第二節主要的規劃前提 預測預測意義：利用有關的資訊，針對當前處境及未來事件或狀況，所作的一種邏輯的推測。目的：提供管理當局擬定計畫或下達決策時之基礎，並幫助管理當局瞭解各交替方案的涵意。預測程序觀察期(過去)預測期(未來)21第二節主要的規劃前提第二節主要的規劃前提 預測預測隱含預測(implicit forecast)及顯示預測(explicit forecast)之差異預測應注意基本假設是否合理建立穩固的基礎工作比較實際與預測結果22隱含預測與顯示預測之比較隱含預測與顯示預測之比較管理行動之依據工作成果是否偏離計畫企業環境是否發生重大變化根據原計畫預測有系統(條理分明)較可靠、精確合理之分析評估基礎參與計畫者之依據控制績效之基礎顯示預測顯示預測無系統(條理不分明)不甚可靠、精確無法作合理之評估參與計畫者也許不接受無法作合理之控制系統隱含預測隱含預測23第二節主要的規劃前提第二節主要的規劃前提 預測預測預測技術的使用時機研究發展期定性預測技術導入期定性預測分析成長期定量預測技術成熟期定量預測技術衰退期定性預測另闢生機24第三節主要的預測方法第三節主要的預測方法定量預測(quantitative forecast)時間序列分析(time series analysis)趨勢因素(trend component)季節因素(seasonal component)週期因素(cyclical component)隨機因素(random component)因果預測(casued forecast)25第三節主要的預測方法第三節主要的預測方法定性預測(qualitative forecast)行銷研究(marketing research)德飛法預測(DELPHI technique)類比法(multicriteria analysis)26第三節主要的預測方法第三節主要的預測方法行銷研究產品研究銷售研究市場研究購買者研究廣告及促銷研究銷售預測27第三節主要的預測方法第三節主要的預測方法德飛法預測(DELPHI technique)特色受訪者是匿名的反覆的訪問減少錯誤判斷的機會步驟確定問題設計問卷選擇專家匿名的預測者反覆的預測28第四節經濟預測第四節經濟預測景氣指標法(Business Indicator Approach)領先指標(leading indicator)同步指標(coincident indicator)落後指標(lagging indicator)國民生產毛額法(Gross National Product Approach)計量經濟學預測法(Econometric Forecast Approach)29第五節銷售預測第五節銷售預測高階層小組臆測法(jury of executive method)混合預測法(sales force composite method)用戶期望法(users expectation method)統計方法(statistical method)30第一節決策的涵義第一節決策的涵義第二節決策的類型第二節決策的類型第三節理性決策的程序第三節理性決策的程序第四節理性決策的應用技術第四節理性決策的應用技術第五節理性決策的原則第五節理性決策的原則第一節第一節 決策的涵義決策的涵義所謂決策（decision-making)，乃是針對問題，為達成一定目標，就諸項可行的交替方案(alternatives)中，作一最佳判斷及抉擇之合理過程。32第二節決策的類型第二節決策的類型組織決策與個人決策基本決策與例行決策程式決策與非程式決策集權決策與分權決策33第三節理性決策的程序第三節理性決策的程序確定問題列出交替方案列出重要考慮因素評估各交替方案之優劣後果確定欲達成之目標選擇一個方案試驗本決策之可靠性34第四節理性決策的第四節理性決策的 應用技術應用技術非數量方法創造力式的決策關鍵因素尋求法經驗判斷法35第四節理性決策的第四節理性決策的應用技術應用技術數量方法作業研究(Operations Research)線性規劃(Linear Programming)統計決策理論與決策樹(Statistical Decision Theory and Decision Tree)等候線理論(Queues or Waiting-line Theory)損益平衡分析(Break-even Analysis)資本預算(Capital Budgeting)36線性規劃線性規劃37決策樹決策樹38選擇方案選擇方案事件事件機率機率八年獲利總額八年獲利總額期期 望望 值值擴充需求高0.865,600,000 =$4,816,000需求低0.14 400,000=56,000收益額4,872,000減：投資額 2,200,000淨收益$2,672,000不擴充需求高0.862,400,000=$2,064,000需求低0.14 240,000=33,600收益額2,097,000減：投資額0$2,097,00039方案方案件數件數機率機率十年獲利總額十年獲利總額期期 望望 值值建大型工廠需求高0.60 10,000,000=$6,000,000(第一方案)需求由高而低0.10 2,800,000=280,000需求低0.30 1,000,000=300,000收益額$6,580,000減：投資額 3,000,000淨收益$3,580,000建小型工廠需求高0.70 (2,672,000+900,000)=$2,500,400(第二方案)需求低0.30 4,000,000 1,200,000收益額$3,700,400減：投資額$1,300,000淨收益$2,400,40040等候線系統等候線系統(運用服務設施運用服務設施)服務時間服務時間服務設施(到達)(離去)完成服務等待線(排隊等待排隊等待)群體群體發生需要服務情形41損益平衡圖損益平衡圖42第五節理性決策的原則第五節理性決策的原則蒐集事實潛在的感覺適時做出決策，切勿急躁勿過分強調決策的終極性再三討論43第一節計畫的類型第一節計畫的類型第二節策略與戰術第二節策略與戰術第三節政策與規則第三節政策與規則第四節時序、程序、預算第四節時序、程序、預算第一節計畫的類型第一節計畫的類型功能性計畫銷售計畫生產計畫購貨計畫製造計畫財務計畫45第一節計畫的類型第一節計畫的類型支援性計畫組織計畫(organization plan)人力計畫(manpower plan)管理發展計畫(management development plan)資本投資計畫(capital investment plan)研究發展計畫(research and development plan)46第一節計畫的類型第一節計畫的類型長期與短期計畫長期計畫(long-term plan)短期計畫(short-term plan)準據與單用計畫準據計畫(standing plan)單用計畫(single-use plan)47第二節策略與戰術第二節策略與戰術策略(strategies)總公司階層策略(corporate-level strategy)穩定策略(stability strategies)擴充策略(expansion strategies)內部擴充(internal expansion)策略外部擴充(external expansion)策略相關性(related)擴充策略非相關性(unrelated)擴充策略水平整合(horizontal integration)擴充策略垂直整合(vertical integration)擴充策略合資經營(joint venture)擴充策略48第二節策略與戰術第二節策略與戰術總公司階層策略(corporate-level strategy)退縮策略(retrenchment strategies)綜合策略(combination strategies)事業單位階層策略(business-level strategy)功能性階層策略(functional-level strategy)戰術(tactics)49策略層級示意圖策略層級示意圖總公司階層策略總公司階層策略事業單位事業單位階層策略階層策略功能性階層策略功能性階層策略策略事業單位策略事業單位策略事業單位多角化事業單位生產和作業研究發展人力資源財務行銷50第三節政策與規則第三節政策與規則政策(policy)係一般性的說明或陳述，供部屬制定決策時之指引。規則(rule)係最簡單的一種計畫，是行動所必須遵守的法規，代表極其具體之要求，反映出管理決策對於那些措施應該採取或禁止的規定，所以具有命令性質。51第四節時序、程序、預算第四節時序、程序、預算時序(schedule)即將一系列之工作，排定其相互次序及進行或完成時間。程序(procedure)依據政策，建立一套步驟，以推展未來行動的計畫，尤其強調特殊事件之處理。預算(budget)以貨幣表現的計畫，包括各組織單位在未來一段時間內之支出或收入。52第一節整體規劃的涵義第一節整體規劃的涵義第二節整體規劃的發展背景第二節整體規劃的發展背景第三節整體規劃的結構及程序第三節整體規劃的結構及程序第一節整體規劃涵義第一節整體規劃涵義整體規劃之構面時間構面組織構面主題構面要素構面54第二節整體規劃的發展背景第二節整體規劃的發展背景十八世紀末工業革命前後二十世紀初二次世界大戰以後55第三節整體規劃的結構第三節整體規劃的結構與程序與程序史亭納(Steiner)將整體規劃分為三部分：規劃基礎規劃主體規劃實施及檢討56企業整體規劃之結構及程序企業整體規劃之結構及程序 (史亭納模型史亭納模型)規劃研究規劃研究企業內外環企業內外環境之時機與境之時機與問題，以及問題，以及本身優勢和本身優勢和劣勢之評估劣勢之評估短期規劃短期規劃及計畫及計畫具體目標具體目標實施程序實施程序戰術計畫戰術計畫實施計畫實施計畫計畫之檢討計畫之檢討及評估及評估建立實施建立實施計畫之組織計畫之組織中期規劃中期規劃及計畫及計畫次級目標次級目標次級政策次級政策次級策略次級策略策略規劃策略規劃及計畫及計畫公司宗旨公司宗旨長期目標長期目標 政策及策略政策及策略高層管理高層管理人員之價人員之價值觀念值觀念組織之基組織之基本社會經本社會經濟目的濟目的規劃研究規劃研究實施及檢討實施及檢討規劃規劃基礎基礎57第三節整體規劃的結構第三節整體規劃的結構與程序與程序規劃基礎包括：組織之基本社會經濟目的高層管理人員之價值觀念企業內外環境之時機與問題，以及本身優勢和劣勢之評估58第三節整體規劃的結構第三節整體規劃的結構與程序與程序規劃主體包括：策略規劃一般環境經濟狀況、社會狀況、科技狀況、政治狀況產業環境顧客面、供應面、競爭面中期規劃短期規劃59第三節整體規劃的結構第三節整體規劃的結構與程序與程序規劃實施與檢討包括：建立實施計畫之組織計畫之檢討及評估規劃研究(planning studies)可行性測驗(feasibility testing)60第三節整體規劃的結構第三節整體規劃的結構與程序與程序企業界實務上之整體規劃制度：OST(Objectives,Strategies and Tactics)目標、策略、戰術規劃制度1963年由美國德州儀器公司(Texas Instrument Corporation)所創規劃內涵：先設定目標再設定達成此目標之策略方向再設定執行此等策略方向的戰術方案目標及戰略的設定：高階管理人員及企劃幕僚戰術的設定：中、基層管理人員61第三節整體規劃的結構第三節整體規劃的結構與程序與程序企業界實務上之整體規劃制度：IPPBS(Information,Planning,Programming,Budgeting and Scheduling)資訊、規劃、細節規劃、預算、時序制度美國國防部首創此制度，我國經濟部國營事業委員會修正I是指企劃幕僚人員的資訊研究(information research)的建立工作，提供各級主管從事PPBS決策基礎62第三節整體規劃的結構第三節整體規劃的結構與程序與程序IPPBS(Information,Planning,Programming,Budgeting and Scheduling)資訊、規劃、細節規劃、預算、時序制度P(planuing)是指高階主管團隊所從事之長期性及全公司目標、政策及策略方向之粗略規劃工作P(programming)是指中階及基層主管人員所從事之部門性執行方案(action programs)之細節規劃工作63第三節整體規劃的結構第三節整體規劃的結構與程序與程序IPPBS(Information,Planning,Programming,Budgeting and Scheduling)資訊、規劃、細節規劃、預算、時序制度B(budgeting)是指中、基層主管人員設定執行方案所需之資金收入支出估計，部門一級主管設定該部門所需之資金收入支出估計，以及公司規劃決策委員會設定全公司所需之資金收入支出估計之預算工作S(scheduling)是指中、基層主管人員在規劃執行方案時，對時間進度與資源配合的詳細安排工作。64
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