青年创业园战略辅导

主讲人：锡恩英才周旋主讲人：锡恩英才周旋战略盈利模式战略盈利模式 用战略拥抱利润用战略拥抱利润献给青年创业园的伙伴献给青年创业园的伙伴战略的本质，在于选择！人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本 我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得舍、得”当我们想明白了当我们想明白了“舍、得舍、得”，才能勇敢选择和放弃，才能勇敢选择和放弃 只有懂得放弃，才有战略上的专注只有懂得放弃，才有战略上的专注 因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！一切成功，都是对规律的遵循！一切成功，都是对规律的遵循！一切失败，都是对规律的背叛！一切失败，都是对规律的背叛！什么是战略？什么是战略？战略是战略是“罗盘罗盘”，是，是“地图地图”！“罗盘罗盘”“地图地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归到员工的认同，使员工产生明确的归属感属感地图：明确企业的整体发展框架和思地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感路，为企业发展建立整体感战战略略通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分什么是战略规划？什么是战略规划？战略就是战略就是“道道”“”“理理”！“道道”“理理”“战略规划战略规划”就是在符合客观行业发展规就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！律下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！英雄，不是英雄造时势！战战略略公司战略:4C战略规划，回答企业面对的战略选择选择团队选择团队选择事业选择事业选择客户选择客户选择专长选择专长 8“知天知天“生死之理生死之理”知地知地”存活之理存活之理“知己知彼百战不殆知己知彼百战不殆”致胜之理致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也不战而屈人之兵，善之善者也”持续之理持续之理孙子兵法孙子兵法约约公元前公元前 360 360年年 战略中有多少战略中有多少“理理”？绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答q 靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们的思想？q 靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么来指导我们对业务的安排？q 靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得比较竞争优势？q 靠什么获得持续竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？9 战略底线：战略底线：战略规划的四大支柱战略规划的四大支柱4C4C战略规划框架战略规划框架战略设计战略设计要解决的问题要解决的问题具体内容具体内容知天凝聚人心：战略知天凝聚人心：战略指导思想（指导思想（ConvergenceConvergence）凭什么来指导我们凭什么来指导我们的思想？的思想？1.1.远景（远景（VisionVision）2.2.核心价值观（核心价值观（Core-valueCore-value）3.3.战略目标战略目标知地整合业务链：业知地整合业务链：业务指导原则务指导原则（CoordinationCoordination）凭什么来指导我们凭什么来指导我们对业务的安排？对业务的安排？1.1.核心业务核心业务2.2.增长业务增长业务3.3.种子业务种子业务知已知彼核心业务：知已知彼核心业务：创造比较竞争优势创造比较竞争优势Core businessCore business凭什么获得比较竞凭什么获得比较竞争优势？争优势？1.1.价值战略价值战略(customer)(customer)2.2.竞争战略竞争战略(competitive)(competitive)不战而屈人之兵核心不战而屈人之兵核心竞争力：创造持续竞争优竞争力：创造持续竞争优势势Core competenceCore competence凭什么获得持续竞凭什么获得持续竞争优势？争优势？1.1.核心竞争力认定与培育核心竞争力认定与培育2.2.基于核心竞争力的战略安排基于核心竞争力的战略安排10 C1C1：onvergence生死之理：生死之理：靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们的思想？11我们用什么来凝聚人心？我们用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，核心价值观和战略目标。核心价值观和战略目标。远景与核心价值观解决远景与核心价值观解决“灵魂需求灵魂需求”，战略目标解决，战略目标解决“物质需求物质需求”。凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。一体。1213远景：远景：战略目标战略目标从未来到现在企业文化核心价值观核心价值观生死之理：若神不在，一切皆无生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你一起走得最谁与你一起走得最远？与你一起走得远？与你一起走得最远的人不一定是最远的人不一定是目前与你最近的人？目前与你最近的人？谁与你一起走得最谁与你一起走得最近？与你走得最近近？与你走得最近的人不一定是目前的人不一定是目前最听话的人最听话的人谁与你一起同甘共苦？谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一得到利益最多的人不一定是贡献最大的人定是贡献最大的人什么是远景？它有什么用？什么是远景？它有什么用？为什么需要远景为什么需要远景?远景是用来回答谁会与我们一起走到最后远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。不一定是与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误企业家经常犯的一个错误,就是把听就是把听话或业绩很好的人话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。认为是能够与自己一起走到最后的人。企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有远景才是企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有远景才是衡量谁是与我们走得最远的人，衡量谁是与我们走得最远的人，没有对远景的认同，眼前没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。的甜言蜜语是靠不住的。什么是战略思维？战略思维就是告诉你，什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！是那些认同公司的远景的人！14远景如何规划？远景如何规划？一个公司的远景规划主要包括两个方面：一个公司的远景规划主要包括两个方面：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。发展野心。15如：如：本行业从事的每一行业核心业务领域数码集成金融机构商业飞机业务网络经济移动通信房地产行业设备供应商家电生产制造如：如：领袖领导做得最好世界著名世界最强大最受尊敬第一名或第二名主导者杰出领导者世界一流领导者行业规律行业规律发展野心发展野心16愿景是一家企业理性与感性的结合，要用愿景是一家企业理性与感性的结合，要用理性的思维把握规律，又要用感性的野心理性的思维把握规律，又要用感性的野心和狂想表达你心中的激情，要反映我们团和狂想表达你心中的激情，要反映我们团队的憧憬，不管能不能实现，但不妨碍它队的憧憬，不管能不能实现，但不妨碍它成为我们的方向。当看到你们公司愿景如成为我们的方向。当看到你们公司愿景如果你自己都不兴奋，那么这愿景就没有价果你自己都不兴奋，那么这愿景就没有价值，更无法凝聚人性，十年以上的目标，值，更无法凝聚人性，十年以上的目标，是一种方向！是一种方向！17野心野心 +判断判断对企业发展的狂想野心对企业发展的狂想野心 +对行业规律的理性判断对行业规律的理性判断你的企业判断和野心是什么？你的企业判断和野心是什么？野心提供动力野心提供动力 公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益反映了共同的利益。企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。就会混淆起来。新一代企业家靠什么来凝聚成员新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢的精神呢?答案可能有多种，但其中最重要的是答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。企业员工对企业远景的共享程度。18判断指明方向判断指明方向远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。远景回答：企业未来想成为什么样的公司？远景回答：企业未来想成为什么样的公司？远景目标：远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的公司存在的根本原因，公司发展的 终极方向。终极方向。远景性质：远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。可能永远也不会完全实现这个目标。19 在在2000年成为年成为1250亿美元的公司亿美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart,1990）成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,SONY,1950）成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Become the most powerful,the most serviceable,the most far-reaching world financial institute that has ever been,Citibank,1915）成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Become the dominant player in commercial aircraft the world into the jet age,Boeing,1950）20 方法一：目标型远景方法一：目标型远景 打跨打跨RJR(英美烟草公司英美烟草公司)成为烟草行业第一成为烟草行业第一(Philip Morris,1950s)（Knock off RJR as the number one tobacco company in the world 制服阿迪达思制服阿迪达思（Crush Adidas）（Nike，1960s）我们要摧毁亚马哈我们要摧毁亚马哈(We will destroy Yamaha)（Honda,1970s）21 方法二、挑战型远景方法二、挑战型远景 在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。势又具有小公司灵活精干。(Become number one or two in every market we server and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company)(GE,1980s)将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科技公司。技公司。(Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company)（Rockwell，1995）22 方法三、控制型远景方法三、控制型远景鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘(Vivid description)(Vivid description)23 我们相互就像兄弟之间我们相互就像兄弟之间再没有争斗再没有争斗我有一个梦想我有一个梦想孩子们在学校肩并肩孩子们在学校肩并肩一起学习，一起玩耍一起学习，一起玩耍实现之后会是什实现之后会是什么样么样用情绪化的，生用情绪化的，生动而清晰的语言描动而清晰的语言描述，尽量不使用逻述，尽量不使用逻辑化的，分析性的辑化的，分析性的语言。语言。远景10-30年的目标目标实现后会怎么样？24 Herry Ford对目标的远景描述对目标的远景描述 (Vivid Description)“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车.它要很便宜使得那些没有很高收入的人也它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光.那时每个人都那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事事.为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”“I will build a motor car for the great multitude.IT will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in Gods great open spaces.When Im through,everybody will be able to afford one,and everyone will have one.The horse will have disappeared from our highways,the automobile will be taken for grantedand we will give a large number of men employment at good wages.”福特制定的远景目标（福特制定的远景目标（1910年）年）普及汽车普及汽车(democratizing the automobile)案例：案例：10-30 10-30 年的远景目标：福特年的远景目标：福特(Ford)(Ford)样板样板25案例：案例：SonySony公司的远景（企业价值）公司的远景（企业价值）SonySony公司的远景（企业价值）：公司的远景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功就象晶体管收音机一样。得成功就象晶体管收音机一样。从现在开始的从现在开始的未来年，我们将成为世界一流的品牌，我们未来年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品赝品创造远景的关创造远景的关键：键：企业价值人文企业价值人文化金钱不化金钱不能说明企业存能说明企业存在的价值在的价值怎么制订我们企业的远景？怎么制订我们企业的远景？用一两句话、清晰生动地描绘出来用一两句话、清晰生动地描绘出来 要点：要点：（1）能够点明实现之后会是什么样；）能够点明实现之后会是什么样；（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。辑化的，分析性的语言。功能：功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。一般表现形式：一般表现形式：*企业要在企业要在*领域做到领域做到*。26激发野心激发野心激发企业家野心激发企业家野心激发员工梦想激发员工梦想做出判断做出判断产业发展判断产业发展判断企业位点判断企业位点判断准确描述准确描述描述要点、效果描述要点、效果一般表现形式一般表现形式分享时段分享时段 互动：请写出您企业的远景和使命描述，互动：请写出您企业的远景和使命描述，5分钟分钟 1、激发企业家的野心、激发企业家的野心远景首先是企业家的抱负，企业远景首先是企业家的抱负，企业家要回答家要回答 2、激发员工的梦想，全公司员工大讨论、激发员工的梦想，全公司员工大讨论远景是我们共远景是我们共同的梦。你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即同的梦。你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！使有些疯狂！朝更远的地方看！27探求原点：探求原点：我一生信奉的价值观是什么？我一生信奉的价值观是什么？描绘蓝图：描绘蓝图：我梦中的企业什么样？我梦中的企业什么样？功能定位：功能定位：什么样的理想能鼓励我的员工？什么样的理想能鼓励我的员工？确定榜样：确定榜样：世界世界500500强哪个是我的榜样？强哪个是我的榜样？狂想，狂想，不要逻辑！不要逻辑！假设，假设，向最强的对手看齐！向最强的对手看齐！回答，回答，老板的四个问题。老板的四个问题。明晰，明晰，每个员工写一个每个员工写一个公司的远景！公司的远景！28 我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活。(产品服务交易经验产品服务交易经验)客客 户户产产 品品应应 用用使命使命关键 客户价值观关键产品优势关键好处公司使命和价值取向：你和公司，终其一生要实现的理想公司使命和价值取向：你和公司，终其一生要实现的理想麦当劳的使命麦当劳的使命 29 30 我们不是在卖咨询，我们不是在卖咨询，而是而是致力于中国成长型企业的正致力于中国成长型企业的正规化规化,持续化与国际化。持续化与国际化。所以，我们的核心竞争力所以，我们的核心竞争力是我们说的就是我们做的，是我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的。我们做的就是我们说的。(产品服务交易经验产品服务交易经验)客客 户户产产 品品应应 用用使命使命关键 客户价值观关键产品优势关键好处锡恩的使命：锡恩的使命：311、把客户最终得到的无法拒绝的好处：美好、把客户最终得到的无法拒绝的好处：美好生活、企业的进步、健康、幸福、正规化、成生活、企业的进步、健康、幸福、正规化、成功、效率、成功、实现梦想。（决定一家功、效率、成功、实现梦想。（决定一家公司的品牌形象）公司的品牌形象）2、优秀的解决方案，最优的产品，最好的服、优秀的解决方案，最优的产品，最好的服务都不是使命；务都不是使命；3、让客户。、让客户。操作要点：操作要点：什么是核心价值观？它有什么用？什么是核心价值观？它有什么用？核心价值观核心价值观谁是真心，谁是假心，共同谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明的理念让队伍黑白分明 全体成员信守的最高准则全体成员信守的最高准则执行、思考、执行、思考、判断是非的核心逻辑！判断是非的核心逻辑！3233核心价值观是什么核心价值观是什么 (Core Value)(Core Value)索尼的核心价值提升日本的文化与国家地提升日本的文化与国家地位位勇为先锋勇为先锋不甘人后，挑不甘人后，挑战极限战极限鼓励个人才干和创造鼓励个人才干和创造创造核心价创造核心价值的关键：值的关键：人文价值商人文价值商业化不业化不依赖权力和依赖权力和金钱来激励金钱来激励员工员工34核心价值观是什么核心价值观是什么 (Core Value)(Core Value)始终对个人保持充分的信任与始终对个人保持充分的信任与尊重尊重追求高标准的贡献追求高标准的贡献信守对社会责任的承诺信守对社会责任的承诺我们将始终如一的情操与我们我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标同的目标HP的核心价值创造核心价创造核心价值的关键：值的关键：人文价值商人文价值商业化不业化不依赖权力和依赖权力和金钱来激励金钱来激励员工员工核心价值观从何而来？核心价值观从何而来？总裁的经营哲学与人生观。总裁的经营哲学与人生观。公司战略层面的核心团队共识。公司战略层面的核心团队共识。符合时代精神。符合时代精神。方法：方法：总裁提出，员工讨论，部门评选，专人总裁提出，员工讨论，部门评选，专人总结，诠释文化。总结，诠释文化。执行：用机制与事件，强调与体现我们的文执行：用机制与事件，强调与体现我们的文化。化。35 36核心价值观核心价值观1、最多不要超过五条；、最多不要超过五条；2、简单易记、朗朗上口、清晰明了；、简单易记、朗朗上口、清晰明了；3、引起共鸣、是非分明，旗帜鲜明、引起共鸣、是非分明，旗帜鲜明、有一句话结束争论的意义；有一句话结束争论的意义；4、必须有客户成分：客户价值、客户、必须有客户成分：客户价值、客户满意、超越客户期望。满意、超越客户期望。什么是战略目标？它有什么用？什么是战略目标？它有什么用？为什么需要战略目标为什么需要战略目标?战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！够变成现实！做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？在经营企业的问题上在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误企业家经常犯的一个错误,就是把所就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！那才是持续的业绩！那才是持续的业绩！什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，如果我们的业绩成功，不是符合我们的远景与核心价值观，如果我们的业绩成功，不是符合我们的远景与核心价值观，其中最重要的是客户价值，那么这样的成功，就不是战略其中最重要的是客户价值，那么这样的成功，就不是战略性的成功！性的成功！非战略性的成功，注定短命！非战略性的成功，注定短命！37C1凝聚：战略目标财务目标：量化现实利益财务目标：量化现实利益战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。战略目标是实现公司远景道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。量化财务目标可以让企业和员工很明确：3-5年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。38 维度分析维度分析为什么战略目标落在这两个维度上？为什么战略目标落在这两个维度上？战略主题：聚焦业务方向战略主题：聚焦业务方向 战略目标回答“我们的业务是什么”，给企业指明业务方向。业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。业务方向聚焦为企业和员工回答：3-5年内企业聚焦于那些客户，给客户提供什么样的价值。锡恩观点 学习不可耻，不学习才可耻！学习不可耻，不学习才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！分享不可笑，不分享才可笑！锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式四项基本原则：四项基本原则：一、底线目标做考核，超越目标做博弈。一、底线目标做考核，超越目标做博弈。二、长期目标做信心，短期目标做调整。二、长期目标做信心，短期目标做调整。三、市场清晰考业绩，市场模糊查行动。三、市场清晰考业绩，市场模糊查行动。四、分解目标定责任，统一利益求动力。四、分解目标定责任，统一利益求动力。战略目标中最关键的五个指标 1、增长率：代表公司活力 2、利润率：代表企业盈利能力 3、市场占有率：代表团队能力 4、营业额目标：代表统一的目标 5、客户满意度：代表目标背后的支撑41给自己正确的假设 有否问过自己：有否问过自己：1 1、如果支撑我们目前赢利的业务突然崩溃，、如果支撑我们目前赢利的业务突然崩溃，我们用什么新业务来支撑我们的生存我们用什么新业务来支撑我们的生存?2 2、如果我们看重的新业务也无法赢利，我们、如果我们看重的新业务也无法赢利，我们将用什么新业务来支撑我们的生存将用什么新业务来支撑我们的生存?42为什么我们需要有业务生命线 从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义。有意义。安排业务线最重要的就是要回答是你今天、明安排业务线最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？不死才是硬道理！两样？不死才是硬道理！43未雨绸缪，摩托罗拉基业长青4430汽车收音机汽车收音机37家用收音机家用收音机42对讲机商业化对讲机商业化47年电视第四年电视第四55年开发出寻呼机年开发出寻呼机74电视卖给松下电视卖给松下80微处理器（车用微处理器（车用电子原器件）电子原器件）83蜂窝无线电话业蜂窝无线电话业务商业运行务商业运行利润利润时间时间1837-50年年代前代前60、70年代年代80、90年代年代无线通讯无线通讯（最小最轻可携带的电话）（最小最轻可携带的电话）卫星网络卫星网络调制解调卡调制解调卡(适用于便携电脑的）适用于便携电脑的）个人通讯产品个人通讯产品无线电通讯及信息集成解决无线电通讯及信息集成解决方案提供商方案提供商45宝洁三层业务如何持续兴盛宝洁三层业务如何持续兴盛170年年461837蜡烛和肥皂蜡烛和肥皂1879象牙香皂象牙香皂24终止蜡烛生产终止蜡烛生产26Camay香皂香皂33人工合成洗衣粉人工合成洗衣粉46洗衣奇迹汰渍洗衣奇迹汰渍55含氟佳洁士含氟佳洁士57收购消费用纸收购消费用纸60织物柔顺剂织物柔顺剂Downy61邦宝适邦宝适63收购进军咖啡市场收购进军咖啡市场72柔顺剂柔顺剂Bounce碧浪等碧浪等利润利润时间时间1837-50年年代前代前60、70年代年代80、90年代年代83护舒宝护舒宝85领导品牌领导品牌83并购入医药保健品市场并购入医药保健品市场86飘柔洗护二合一飘柔洗护二合一89化妆品、香料化妆品、香料92年潘婷发展最快的香波年潘婷发展最快的香波96无热量食用油无热量食用油Olean98年骨骼保健药物年骨骼保健药物99年宠物保健营养产品年宠物保健营养产品01年，收购伊卡露。年，收购伊卡露。03年，玉兰油超过十亿年，玉兰油超过十亿200年杜邦如何与时俱进47火药，火药，尼龙，尼龙，树脂树脂聚酯薄膜，聚酯薄膜，莱卡，莱卡，防护材料防护材料石油，杀虫剂，石油，杀虫剂，医药，农产品医药，农产品利润利润时间时间40年代前年代前50-70年代年代80、90年代年代业务安排与短命间的联系48成立爱多成立爱多公司公司进军进军VCD，CCTV98标王标王崩溃崩溃利润利润时间时间19951996、971998爱多爱多VCD、好功夫！、好功夫！优秀公司的成长历程表明，任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业务顶上来？当我们看到今天摩托罗拉的兴盛时，我们也不要忘记，摩托罗拉的新业务铱星星计划也曾经死亡过！电视业务卖给了松下；宝洁适时的终止了蜡烛业务！当死去的只是某一个业务，公司就不会死，而不死就有机会东山再起！4950第三层面第三层面创造市场前景广阔的候选核心业创造市场前景广阔的候选核心业务务第二层面第二层面建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业务第一层面第一层面维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务时间时间业务业务第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：正在崛起第二层面：正在崛起的业务，具有高成长的业务，具有高成长性，具有成为第一层性，具有成为第一层面业务的潜力，并最面业务的潜力，并最终成为第一层面的替终成为第一层面的替代业务。代业务。51第一层面：我们第一层面：我们的核心业务是否的核心业务是否带来了足够的盈带来了足够的盈利？利？1 1，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？2 2，我们的成本结构是否有产业竞争力？，我们的成本结构是否有产业竞争力？3 3，我们的经营业绩是否稳定，我们的经营业绩是否稳定?4 4，销售份额是否增长或保持稳定，销售份额是否增长或保持稳定?5 5，我们是否有对抗环境变革的准备，我们是否有对抗环境变革的准备?第二层面：我们第二层面：我们是否有接替核心是否有接替核心业务的新业务来业务的新业务来创造同样或更多创造同样或更多的盈利的盈利1 1，这些新业务在市场上是否走势看好？，这些新业务在市场上是否走势看好？2 2，我们是否准备了大笔投资加速其生长？，我们是否准备了大笔投资加速其生长？3 3，投资者对这些业务的信心是否在上升？，投资者对这些业务的信心是否在上升？4 4，这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织，这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织?第三层面：我们第三层面：我们是否已有振兴现是否已有振兴现有业务或创建新有业务或创建新业务的项目清单？业务的项目清单？1 1，领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？，领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？2 2，与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？，与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？3 3，我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？，我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？4 4，我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？，我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？自我提问：为什么我们不能获得持续增长自我提问：为什么我们不能获得持续增长现有产品新产品现有客户12新客户34521.现有产品面向现有顾客2.现有产品面向新顾客（市场开发）3.新产品面向现有顾客（产品开发）4.新产品面对新客户（多元化）531、尽可能客户满意度高、客户粘性强、销售难度、尽可能客户满意度高、客户粘性强、销售难度更低的产品；更低的产品；2、尽可能做利润空间最大投资回报效益更大，更、尽可能做利润空间最大投资回报效益更大，更容易彰显品牌特色的产品；容易彰显品牌特色的产品；3、尽可能做产品延续及发展所需的支持系统竞争、尽可能做产品延续及发展所需的支持系统竞争对手难以复制，对内却可充分调动自有资源的产对手难以复制，对内却可充分调动自有资源的产品系列；（不是别人想做就做的，要有较为复杂品系列；（不是别人想做就做的，要有较为复杂的支持系统）的支持系统）4、尽可能做能够帮助团队素质全面提升不断积累、尽可能做能够帮助团队素质全面提升不断积累人才厚度的产品系列；人才厚度的产品系列；产品维度产品维度541、客户在那我们就去哪（以自我为中心转变以客户为中心，自己有什、客户在那我们就去哪（以自我为中心转变以客户为中心，自己有什么就把卖出去，自己有什么资源就做什么，哪里有关系可以便宜就去么就把卖出去，自己有什么资源就做什么，哪里有关系可以便宜就去哪里打广告。客户要什么，我们做什么，先清除卖给谁再去生产、哪里打广告。客户要什么，我们做什么，先清除卖给谁再去生产、再去研发，所以强调订单先行）再去研发，所以强调订单先行）2、人才在哪我们就去哪（不一定人才扎堆凑热闹，可以借助上海的科、人才在哪我们就去哪（不一定人才扎堆凑热闹，可以借助上海的科技优势把你的研发团队放在上海，可以把你的策划团队放到北京，改技优势把你的研发团队放在上海，可以把你的策划团队放到北京，改变传统思维）变传统思维）3、选择可以降低说服客户成本的区域（环球雅思、北京锡恩英才公司，、选择可以降低说服客户成本的区域（环球雅思、北京锡恩英才公司，销售难度高多了，瞧不起，文化底蕴、时尚、现代销售难度高多了，瞧不起，文化底蕴、时尚、现代,做做it可以到美国硅可以到美国硅谷哪怕只有三个人谷哪怕只有三个人)4、制造团队进化的环境（有区域危机感，沃尔玛最晚进入中国，、制造团队进化的环境（有区域危机感，沃尔玛最晚进入中国，2002年旗舰店进入北京石景山，到中国开店容易找一个店长很难，在年旗舰店进入北京石景山，到中国开店容易找一个店长很难，在优越环境下无法进化团队，店长都从此出。英才在北京办课，为了进优越环境下无法进化团队，店长都从此出。英才在北京办课，为了进化团队化团队区域维度区域维度55核心业务的把握状态，给予团队安全感，增长业核心业务的把握状态，给予团队安全感，增长业务现阶段的发展状态，对于增长业务未来判断，务现阶段的发展状态，对于增长业务未来判断，给予团队足够的信心，讲清对于行业的发展前景，给予团队足够的信心，讲清对于行业的发展前景，以及公司经营种子业务的潜力和能量。（风投更以及公司经营种子业务的潜力和能量。（风投更加关注你未来发展的前景是什么，站在未来看现加关注你未来发展的前景是什么，站在未来看现在才是真正的战略）在才是真正的战略）1、内容表达清晰；、内容表达清晰；2、表达对于行业的预估，是否能给人于激情和信、表达对于行业的预估，是否能给人于激情和信心（让人感觉老板很有想法心（让人感觉老板很有想法,这家公司很有潜力）；这家公司很有潜力）；3、要表述这三层业务链有没有内在的逻辑。、要表述这三层业务链有没有内在的逻辑。重点把握重点把握561、从一个维度，至少要做、从一个维度，至少要做4副图，副图，1、要站在集团董事角度去写公司业务三层业务链；、要站在集团董事角度去写公司业务三层业务链；2、可以在某一产品描述细节产品，、可以在某一产品描述细节产品，A/B/C型号，型号，57发言者：发言者：1、讲清产品的业务内容、讲清产品的业务内容2、描述产品的发展空间、描述产品的发展空间3、解释核心业务的成长逻辑和关联性、解释核心业务的成长逻辑和关联性教官：教官：1、有没有发掘三层业务链明显存在、有没有发掘三层业务链明显存在的问题的问题2、改进措施和建议、改进措施和建议3、提问问题能否在点子上和激发深、提问问题能否在点子上和激发深层次的价值层次的价值三层业务链三层业务链产产品品58核心业务核心业务u增长业务增长业务u种子业务种子业务阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3种子业务现在现在2-3年年3-5年年未来五年的区域扩张结构路线59p地地域域第二层面（增长业务区域）第二层面（增长业务区域）第三层面（种子业务区域）第三层面（种子业务区域）第一层面（现金流动业务区域）第一层面（现金流动业务区域）现在3-5年2-3年根据市场发育程度,根据市场成熟程度逐步细分客户60第二层面：第二层面：X X个细分市场个细分市场第一层面：第一层面：X个细分市场个细分市场(现在)(3-5年)(2-3年)市场成熟程度市场成熟程度利润利润第三层面：第三层面：X X个细分市场个细分市场三层业务需要三种不同的人61管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理以自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业机会。相对独立的工作空间以及允许失败的创新文化三层业务需要不同计划管理62管理方式核心业务增长业务种子业务计划重点强调过程精细化及最终的运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展、市场前景和可实施性计划内容年度经营计划竞争策略计划资源需求决策财务预算计划研发计划销售计划客户拓展计划项目初步计划跟踪计划项目理程碑节点管控三层业务需要不同业绩管理63管理方式核心业务增长业务种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金利用率考虑回报量与成功率的过程评价衡量标准利润质量周期销售增长率市场份额新客户项目阶段性目标与实际结果的对比分析 C3C3：ompetitive advantage致胜之理：致胜之理：凭什么比别人强大？（比较竞争优势）凭什么比别人强大？（比较竞争优势）6465战略第三根支柱战略第三根支柱:知已知彼知已知彼(比较竞争优势比较竞争优势)C3-)C3-比比较竞争优势的由来（致胜之理）较竞争优势的由来（致胜之理）66战争思维与价值思维对比表战争思维与价值思维对比表战争思维（战争思维（-10分）分）价值思维（价值思维（+10分）分）我们的思维分数我们的思维分数顾客是固定的，你得到的就是我顾客是固定的，你得到的就是我失去的失去的不同顾客选择会不同，满足重要顾客，开发市不同顾客选择会不同，满足重要顾客，开发市场机会最重要，可以通过非你非我的第三种选场机会最重要，可以通过非你非我的第三种选择实现双赢择实现双赢不体谅或贬低竞争者不体谅或贬低竞争者在战略中充分考虑竞争者的积极作用在战略中充分考虑竞争者的积极作用目标顾客大部分是以群体性质存目标顾客大部分是以群体性质存在，所以重要的是降低成本，加在，所以重要的是降低成本，加大购买人群大购买人群目标顾客个性化，所以重要的是发现消费者新目标顾客个性化，所以重要的是发现消费者新的变化，探索满足新需求的业务模式的变化，探索满足新需求的业务模式在市场追求的是实力（生产能力）在市场追求的是实力（生产能力）和地盘（销售量和市场占有率）和地盘（销售量和市场占有率）在市场主要考虑的是满足客户需求的能力（客在市场主要考虑的是满足客户需求的能力（客户忠诚度和利润率）户忠诚度和利润率）定位只是广告部门的事，目的在定位只是广告部门的事，目的在于压制或打击对手于压制或打击对手 定位是产品价值的体现，是各个部门战略的基定位是产品价值的体现，是各个部门战略的基本组成部份，目的是为客户提供更多的非可见本组成部份，目的是为客户提供更多的非可见价值价值在战略执行中主要考虑内部预算在战略执行中主要考虑内部预算（成本）（成本）在战略执行中主要考虑外部竞争与市场需求在战略执行中主要考虑外部竞争与市场需求（价值）（价值）宝洁公司的目标定位与产品细分宝洁公司的目标定位与产品细分宝洁洗发产品的定位：消费者的头发护理专家宝洁洗发产品的定位：消费者的头发护理专家这就意味着：宝洁的洗发产品要满足消费者对于头发日常护理、营养这就意味着：宝洁的洗发产品要满足消费者对于头发日常护理、营养滋润的需求滋润的需求基于自身定位的产品基于自身定位的产品/服务细分：服务细分：海飞丝：头屑去无踪海飞丝：头屑去无踪,秀发更出众（为了轻松除去烦心的头屑，再展骄人秀发更出众（为了轻松除去烦心的头屑，再展骄人风采，就有了风采，就有了“海飞丝海飞丝”）飘柔：头发飘逸柔顺飘柔：头发飘逸柔顺,洗发护发二合一（为了让秀发光滑柔顺，飘逸洒脱，洗发护发二合一（为了让秀发光滑柔顺，飘逸洒脱，就有了就有了“飘柔飘柔”）潘婷：含维他原潘婷：含维他原B5,令头发健康令头发健康,加倍亮泽（为了呵护营养流失的秀发，加倍亮泽（为了呵护营养流失的秀发，就有了国际认证含有维他命原就有了国际认证含有维他命原B5的的“潘婷潘婷”）从中，我们可以清晰的看到，这一切的一切都源自宝洁对消费者内心从中，我们可以清晰的看到，这一切的一切都源自宝洁对消费者内心真实想法的准确把握和体贴满足，就这样，在满足了消费者的脑袋后，真实想法的准确把握和体贴满足，就这样，在满足了消费者的脑袋后，宝洁也满足了自己的钱袋！宝洁也满足了自己的钱袋！6768举例：摩托罗拉的产品价值定举例：摩托罗拉的产品价值定位位中国移动的目标定位与产品细分中国移动的目标定位与产品细分中国移动通信服务的定位：移动通信专家中国移动通信服务的定位：移动通信专家这就意味着：让客户享受到随时、随地、随意沟通的快乐，为客户提这就意味着：让客户享受到随时、随地、随意沟通的快乐，为客户提供移动通信问题的全程解决方案供移动通信问题的全程解决方案基于自身定位的产品基于自身定位的产品/服务细分：服务细分：全球通：全球通：“未来在我手中未来在我手中”，满足成功人士（特别是商务人士）的即，满足成功人士（特别是商务人士）的即时、流畅的通信需求，反映了成功人士坚持梦想、不断进取，达观、时、流畅的通信需求，反映了成功人士坚持梦想、不断进取，达观、自信、笑看人生的态度，流行词是自信、笑看人生的态度，流行词是“我能我能”神州行：神州行：“轻松由我轻松由我”，满足普通消费者消费者自由、实惠、便捷，满足普通消费者消费者自由、实惠、便捷，为客户提供最经济实惠的通信方案；为客户提供最经济实惠的通信方案；动感地带：动感地带：“我的地盘听我的我的地盘听我的”，满足新新人类和青年群体体验性、，满足新新人类和青年群体体验性、娱乐性、多元互动性的通信需求，反映了新新人类的叛逆、突破、勇娱乐性、多元互动性的通信需求，反映了新新人类的叛逆、突破、勇于打破约束等性格；于打破约束等性格；69每一类客户都对应着不同的客户价值每一类客户都对应着不同的客户价值价格敏感的务实家庭价格敏感的务实家庭 23.1%23.1%70注重家庭的望子成龙家庭注重家庭的望子成龙家庭 18.0%18.0%彰显地位的成功家庭彰显地位的成功家庭 9.6%9.6%关心健康的老龄化家庭关心健康的老龄化家庭 22.5%22.5%注重自我享受的社会新锐注重自我享受的社会新锐 26.9%26.9%资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004目前中国房地产行业存在着五大细分群体目前中国房地产行业存在着五大细分群体 家庭生命周期家庭生命周期 家庭收入家庭收入 房屋价值房屋价值71房屋房屋价值价值家庭家庭收入收入家庭生家庭生命周期命周期房屋房屋价值价值家庭家庭收入收入家庭生家庭生命周期命周期1.彰显地位的成功家庭2.注重自我享受的职业新锐3.关心健康的老龄化家庭4.注重家庭的望子成龙家庭5.价格敏感的务实家庭通过三个维度的指标，得到五类人群划分。资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告200472客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位职业新锐职业新锐首次置业首次置业的职业系的职业系列列出租公寓出租公寓望子成龙望子成龙首次或二首次或二次置业的次置业的望子成龙望子成龙系列系列幸福晚年幸福晚年二次或三二次或三次置业的次置业的幸福晚年幸福晚年系列系列务实家庭务实家庭放弃放弃技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道小户型小户型,图图书馆书馆,职业职业学校学校设计前卫设计前卫新颖新颖高层高层好幼儿好幼儿园园好学校好学校公共活动公共活动设施设施便利生活便利生活购物购物公共空间公共空间学习榜样学习榜样:产品创新的起点与归宿产品创新的起点与归宿-在最大客户价值处耕耘，在在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获最大客户回报中收获成功家庭成功家庭多次置业多次置业的成功家的成功家庭系列庭系列会所会所,容积容积率率绿化环保绿化环保根据市场发育程度根据市场发育程度,根据市场成熟程度根据市场成熟程度逐步细分客户逐步细分客户73幸福晚年家庭家庭成为新成为新增长点增长点职业新锐职业新锐,望望子成龙家庭成子成龙家庭成为新增长点为新增长点第二层面：四个细分市场第二层面：四个细分市场第三层面：五个细分市场第三层面：五个细分市场1.职业新锐（）2.望子成龙家庭（）3.成功家庭（）4.幸福晚年家庭（）5.务实家庭（）第一层面：三个细分市场第一层面：三个细分市场1.综合性价家庭（）2.职业新锐（）3.成功家庭（）2004(需求旺盛期)2014(需求饱合期)2009(需求理性期)万科核心能力成功家庭（成功家庭（9%9%）职业新锐（职业新锐（25%25%）望子成龙家庭（望子成龙家庭（18%18%）幸福晚年家庭（幸福晚年家庭（22%22%）务实家庭（务实家庭（26%26%）综合性综合性价比家价比家庭庭成功家庭（成功家庭（12%12%）2 2职业新锐（职业新锐（30%30%）望子成龙家庭（望子成龙家庭（15%15%）幸福晚年家庭（幸福晚年家庭（20%20%）务实家庭（务实家庭（2020%）市场成熟程度市场成熟程度利润利润客户细分线路图（一）客户细分线路图（一）74 人文特征人文特征地域属性地域属性行为特征行为特征购买因素购买因素心理特征心理特征l城市级别城市级别l城乡城乡l收入收入l年龄年龄l教育程度教育程度l购买品牌购买品牌l购买时间购买时间l购买动机购买动机l用途用途l价值观价值观l生活态度生活态度外在特征外在特征内在价值需求内在价值需求划分方法：按外在特征划分、按内在价值需求划分；划分方法：按外在特征划分、按内在价值需求划分；客户需求的定量分析操作模板（二）客户需求的定量分析操作模板（二）75 利润贡献的比例按收益率排列的客户群（1st最顶端10客户）最顶端的20客户提供全部利润的80最末端的30客户吞噬了其它客户创造利润的一半示例：房屋出租公司客户需求排序与价值定位把消费者的需要罗列出来把消费者的需要罗列出来进行消费者最大价值调查和分析进行消费者最大价值调查和分析去掉不必要环节，加强重点环节去掉不必要环节，加强重点环节细分客户细分客户需求要点需求要点权重（重要性排序）权重（重要性排序）租房住宿的大学租房住宿的大学生生方便上课和学习方便上课和学习经济经济遮风蔽雨遮风蔽雨停放车辆停放车辆4040303015151515新婚夫妇新婚夫妇不受外来干扰不受外来干扰满意的公寓管理满意的公寓管理停放车辆停放车辆遮蔽风雨遮蔽风雨4040252525251010较大的家庭较大的家庭足够的儿童活动空间足够的儿童活动空间经济经济停放车辆停放车辆遮蔽风雨遮蔽风雨3030