绩效管理餐饮企业后厨管理人员适用

（厨政管理人员适用版）管理人员系列课室培训 1.增加学员绩效管理知识的系统性2.熟悉公司绩效管理制度及相关规定3.解决实际操作中的关键点和部分难题4.使学员掌握基本培训要点，初步具备培训下属绩效管理能力 课程主要内容1.绩效管理基础知识 （强化目标分解及设定、绩效面谈等几个关键点）2.公司绩效管理制度及相关补充规定3.解决学员日常执行中经常员到的疑问并提供可行性解决方案的建议第一部分 绩效管理的目的和作用第二部分 绩效管理流程第三部分 公司绩效管理相关规定第四部分 绩效管理实际操作中的问题第五部分 引导下属互动式绩效管理的关键第六部分 课程内容回顾与提问一、什么是绩效管理？“绩”？=业绩工作结果 =实现结果的效率水平 工作过程绩效既强调了工作的结果，也体现了工作的过程，是一种动态与静态的结合。它本身是一种客观存在，但这种客观存在要经过主观评价，又是主客观结合。n广义的绩效管理广义的绩效管理就是管理学中对管理概念的定义。n狭义的绩效管理狭义的绩效管理，定义为人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。n简言之，简言之，绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的管理手段及过程。二、我们能从绩效管理中获得什么？绩效管理的目的n对企业的意义:促进人力资源开发促进人力资源开发 整合优化组织结构整合优化组织结构 提高组织整体业绩和效能提高组织整体业绩和效能 形成或强化企业文化形成或强化企业文化 提升管理效率提升管理效率n对管理人员的意义:组织目标的分解与传达组织目标的分解与传达 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准 了解信息：工作计划以及执行情况、员工状况了解信息：工作计划以及执行情况、员工状况 及时发现问题并纠正绩效偏差及时发现问题并纠正绩效偏差二、我们能从绩效管理中获得什么？绩效管理的目的n对员工的意义:参与设定目标，增强对企业认同感、归属感参与设定目标，增强对企业认同感、归属感 明确自己的绩效方向明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励得到及时的反馈和激励 行到培训，提高自己的技能行到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划员工职业生涯发展规划二、我们能从绩效管理中获得什么？绩效管理的目的为什么要在全公司范围内推行绩效管理？绩效管理目的n 公司发展的需要n 管理人员及广大员工的需要n 公司治理结构的需要2008年4月22日管理组月会中韩总明确指出公司全员绩效管理的必要性三、绩效管理的基本原则n 效率优先n 兼顾公平n 绩效改善四、绩效考评与绩效管理是一样吗？n 绩效管理包含绩效考核，二者之间是包含与被包含的关系。绩效管理是更宏观的、动态的，更指向公司中长期目标，符合公司战略要求的。n 而绩效考核则更可量化的，可执行更强，比较准确的，激励性也更明确的。n 全面推行绩效管理，绩效考核是非常重要的手段。每一个参与到绩效管理的人员，都要明确与二者之间的关系。参与者更多接触的是有形的工具，即绩效考核。而绩效管理是通过整个管理过程实现的，而非单个考核环节。2008年4月22日管理组月会中韩总明确指出两者的区别和意义绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核员工的角色员工的角色管理人员的角管理人员的角色色目标目标着眼点着眼点工作重点工作重点控制重点放在过去的业绩主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效判断、评估控制工作的细节解决问题者被动的/反作用的，防卫性的行为指导重点放在如何改进主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提高绩效指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权在学习和发展过程中表现积极主动的行为五、绩效管理角色分工企业高层领导企业高层领导确立企业战略倡导企业文化确定绩效管理总体原则身体力行，员工表率员工员工管理者管理者人力资源部人力资源部六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？人力资源部职责：建立公司绩效管理体系，优化管理制度和流程；依绩效管理制度，执行和监督各部门绩效管理的计划、实施和不断改善；提供必要的绩效管理理念、方法的培训与支持；根据公司战略目标，参与部分关键岗位绩效管理，指导和修正各部门绩效管理偏差；监督和评价该系统的实施效果 处理各类绩效申诉 确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？店长/厨师长（部门一级负责人）职责：贯彻解释公司整体经营战略和目标，并依据公司战略，正确制定和分解本部门绩效目标。参与、监督门店（部门）内各级人员绩效考评执行，包括绩效考核目标设定、实施、监控、反馈等整个过程。有权跨级审阅和修正本部门绩效管理中出现的问题，对门店（部门）绩效管理结果和过程负责。六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？在绩效管理中作为考核人与被考核人，我们的职责是什么？六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？考核人责任：贯彻并说明公司经营战略和目标 合理分解绩效目标、设定考核标准，同时有效沟通和传递。帮助、审核员工制定工作计划，在绩效考核中制定阶段性工作任务 管理下属人员绩效过程 提供持续的绩效指导和反馈 定期进行绩效评估及反馈沟通，并提出改进意见 将考核绩效成绩存档备查 按考评周期，向人力资源部提供书面绩效评估及考评相关资料 针对绩效考核情况，向人力资源部提供反馈建议六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？被考核人责任：了理解自己的岗位职责 了解组织和领导目标及要求 认识并不断提升自我能力 定期制定工作目标和计划 认真工作获取反馈信息 在整个绩效管理过程中采取主动和积极的态度。（参与上级的绩效目标设定，定期的追踪与回馈，绩效评估及面谈前认真准备工作总结和分析，与上级共同制定改进计划并有效实施。）将考核绩效成绩存档备查提醒各位学员，一定要让下属在了解被考核人职责的情况下参与考核，增加互动。不然很有可能因为认为考核是上级的事儿，而被动执行，最终使我们辛苦设计的绩效方案完全失去应有的效果呦n 绩效管理流程图n 几种常见的考核方式n 绩效计划n 绩效实施与管理n 绩效评估与反馈n 绩效改进组织目标分解组织目标分解 评估结果使用评估结果使用PDCA循环循环绩效改进绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划绩效计划绩效计划岗位职责更新目标、标准绩效监控绩效监控观察与记录指导与反馈绩效评估与反馈绩效评估与反馈月度业绩评估业绩评估面谈一、绩效管理流程图二、几种常见的考核方法1.品质主导型考核方法2.行为主导型考核方法3.结果主导型考核方法4.综合型绩效考核方法二、几种常见的考核方法1.品质主导型考核方法 品质主导型的绩效考评方法，采用特征性效标，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新能力等。以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考虑该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人 二、几种常见的考核方法2.行为主导型考核方法 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考虑员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为导向型的绩效考评方法，依据对被考核者进行考评时是否参照客观的考评指标，分为主观考评和客观考评方法：主观考评方法主要基于员工之间的比较来评价绩效高低，它的作用是用于排序而不是用于评分，主要有简单排序法、成对比较法、强制分布法、360度考核法等；客观考评方法则要求评定者依据某些客观标准来评价员工的绩效，常用的主要有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法等。二、几种常见的考核方法3.结果导型考核方法 结果主导型的绩效管理方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、关键绩效指标考核法（KPI）、劳动定额法。二、几种常见的考核方法4.综合绩效考核方法 综合绩效考核法就是以上几种考核方式的混合使用。一般企业中很少仅采用一种考核方法，常见于以一种考核方法为主导，几种方式并用的情况。我们公司采用的是以关键指标考核法（KPI）为主导，指标设计配合了目标管理法、360度考核、排名考核、行为观察等几种不同的考核方式。三、绩效计划 绩效计划 绩效监控 绩效评估与反馈 绩效改进绩效流程绩效计划是指在新的绩效周期开始时，各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内工作任务、重要性、完成标准、时间及员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议的过程。三、绩效计划 绩效计划绩效计划 绩效监控 绩效评估与反馈 绩效改进绩效流程优秀的绩效计划不一定能让你出色完成整个阶段绩效管理，但是一套毫无依据、逻辑混乱的绩效计划，却会让你的绩效管理输在起跑线上。设定考核指标的有效性方法Process CentricOrganisationDesignProcess CentricOrganisationDesign 重要性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性可控性考核对象对实现这个目标负有主要的责任,并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核指标考核指标关键成功要素与关键绩效指标n 是企业实现战略目标的关键领域n 反映了企业所期望达到的目标n 将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标关键绩效指标 n在关键成功要素的基础上应当确认关键绩效指标在关键成功要素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功要素的最佳指示器，同时每一个关键成功要素必须至少有一个关键绩效指标来描述。n 是用来评估目标达成的量化指标。是用来评估目标达成的量化指标。n 用来回答“如何评估成功？”关键成功要素关键成功要素 目标分解公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标各组工作目标各组工作目标个人执行目标个人执行目标自上而自上而下分解下分解自下而自下而上实现上实现目标分解 1.目标类型和权重 2.目标设定的来源 3.目标设定的格式 4.目标设定的过程 5.目标与职位说明书 6.常见问题（一）目标类型1.结果类目标（财务、销售占比等可量化的目标）2.行为类目标（质量检查、设备管理、宿命管理）3.人员管理目标（绩效管理、激励、团队建设）4.个人发展目标（个人成长、知识技能提高、能力发展）您能说出现行的考核方案各项考核指标分别属于以上哪种类型吗？常见厨师长绩效目标您能说出现行的考核方案各项考核指标分别属于以上哪种类型吗？n 财务指标（销售额、毛利率、水电气费用占比）n 产品管理（QC检查、关键产品销售占比）n 人员发展（培训与测试、员工满意度、离职率、团队管理）n 顾客满意度（顾客满意度调查、卫生、退菜）常见后厨组长绩效目标您能说出现行的考核方案各项考核指标分别属于以上哪种类型吗？n 财务指标（销售额、毛利率、水电气费用占比）n 产品管理（QC检查、关键产品检查、）n 人员管理（人员培训管理、宿舍管理、员工餐管理、设备管理、能源管理、员工事务管理）n 顾客满意度（顾客满意度调查、卫生、退菜）目标权重设定原原 因因规避考核风险过高的权重会导致团队成员“顾大头，扔小头”，对某些与工作质量密切相关的标准不重视太低会使成员对该项标准不重视，测评标准缺乏影响力分配方法分配方法n每个维度的权重一般不高于30%，不低于5%n最重要的业绩要赋予最高的权重-30%n最不重要的业绩要赋予最低的权重-5%n有相同重要性的业绩要具有相同的权重n权重一般是5的倍数n所有的权重加起来要达到100%（二）目标设定来源及评定资料来源 1.公司目标 2.上级目标分解 3.客户意见 4.其他部门意见 5.下属意见 6.本岗位重要职责 7.阶段性任务安排 根据目标设定来源不同，评定资料一般来源于财务、其他部门、上级、下属。但对考核结果负有最终考评及反馈责任的仍是直接上级考评人。目标分解 1.直接套用（独立负责或共同分享）2.间接改造（范围、数字）3.需要将目标达成结果分解成执行关键点或阶段作协再设定给下属的考核目标（通用目标）4.日常工作您能说出现行的考核方案各项考核指标分别属于以上哪种类型吗？符合符合 原则原则 n S-Specific具体、明确的具体、明确的n M-Measurable 可量化、可衡量可量化、可衡量n A-Acceptable 可接受的可接受的n R-Realistic相关的、现实可行的相关的、现实可行的n T-Timetable有时间限制有时间限制（三）目标设定的格式 -制定“聪明”的绩效指标（四）目标设定的过程 -衡量标准 当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最后达成共识，客观的评价应该是是集思广益的结果。衡量标准总结：尽量找出_的衡量标准。没有_衡量指标时，要坚决地使用_的衡量标准。有时候_的衡量标准比_的衡量标准更重要。_的衡量标准需要被上级主管或第三方监督/矫正。（五）职位的关键职责 考虑一个职位应该考核哪些关键点，应该首先考虑该职位最重要的工作职责是什么？何种指标能够最直接衡量出这几项关键职责做得好或不好？要想完成该指标，该职位人员还需要做哪些重要的相关工作（关键点考核）？或在公司阶段性目标中，该岗位本阶段任务是哪些？确定考核结构与考核指标后，需要考虑各类数据的考核评定资料来源，并与相关人员或部门进行沟通，完成考核过程。（六）目标设定中常见的问题1.目标数量（几种考核方式和指标可以共同）2.目标权重（过于平均，不突出重点）3.目标调整 四、绩效监控 绩效计划 绩效监控 绩效评估与反馈 绩效改进绩效流程 绩效监控旨在通过对个体实施绩效追踪辅导使之改善工作的效率和成果，从而提升部门和组织整体绩效水平，纠正偏差，达成公司目标。（一）持续地绩效追踪与辅导 在考核周期内，直接上级应定期或不定期追踪并检查下属人员和绩效达成情况，就绩效问题与员工保持持续的沟通，定期（建议至少每月一次）与员工一起根据计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。（二）收集工作表现相关信息 通过观察、工作表现记录、相关部门反馈、会议记录、各类管理表格记录等方法，了解被考核人考核人员考核评估信息，随时进行沟通、辅导和纠偏，同时为周期绩效考核评估提供事实依据。（三）关注绩效关键点 上级在考核周期内应重点关注两类指标：一是该职位关键任务指标；二是被考核人不擅长或第一次从事的工作相关业绩指标。对于这两类指标，上级都需提升关注频次，采用以辅导为主的沟通回馈方式。（四）绩效指标调整 绩效目标调整应在整个考核周期的前期进行，考核期过半绩效目标不能调整。一线人员绩效目标调整应遵循附件绩效指标调整规定具体执行。科学家门曾经做过一个实验科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样科学家们把同样的的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。跳出来了。青蛙为什么不逃呢？青蛙为什么不逃呢？五、绩效评估与反馈 绩效计划 绩效监控 绩效评估与反馈 绩效改进绩效流程绩效评估与反馈是指考评者通过对被考核者工作的了解及相关评价资料的收集，在进行整合和综合分析后作出各项指标的达成情况的评价过程。公司要求各职级人员应在考核周期结束后立即进行工作评价，以体现绩效评价时效性（一）绩效评估的流程提交签字面谈定时一致定稿收集信息自评下属（被考核人）上级领导考核人1234567 考评结果公正性受何影响?1.目标有没有2.目标有没有衡量标准3.目标有没有沟通过4.目标有没有做必要的调整5.考核前主管有没有收集信息6.信息是否充分7.信息是否真实8.有没有面谈9.主管是否公正10.员工是否了绩效管理理念(二)绩效反馈n绩效面谈是绩效考核中的重要 一环n好的绩效面谈，是绩效考核成 功的一半n绩效面谈是主管与部属建立信 任，达成共识的重要一步n建立双方之间良好的承诺提提 示示 ：绩效面谈之目的在于讨论 工作绩效，而并不讨论或涉 及人格的问题；绩效面谈是注重在未来要 做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工 作仍少不了要以过去的表现 为基础。绩效面谈目的n 使员工清楚组织对自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能n 指出优点所在n 指出待改进之处，双方讨论并制定改进计划n 协议下一个考核阶段,上级所希望部属做的事(亦即工作要项及绩效标准）n 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度由于目的太多，不易在一次面谈中即全部完成，因而可以计划两次或三次面谈的机会。例如，改进之处特别多，分两次指出并予以建议，减少员工的不满.抵触心理。绩效面谈前的准备决定面谈的恰当时间决定面谈的恰当时间决定最佳的场所、位置决定最佳的场所、位置事先详阅绩效资料事先详阅绩效资料事先通知面谈对象事先通知面谈对象认真认真 充分充分绩效面谈流程暖场暖场进入主题进入主题讨论沟通讨论沟通请部属请部属发表意见发表意见考核结果考核结果整理整理面谈记录面谈记录结束面谈结束面谈确认确认考核结果考核结果设定下期设定下期工作目标工作目标制定改进计划制定改进计划绩效面谈流程绩效面谈注意事项1.花时间准备评估讨论2.了解和讨论员工的梦想、目标和需求3.设立双方的目标并且写下来4.给予正面的和正确的反馈5.使用最新的工作说明6.判断你对员工绩效的影响7.使员工参与讨论8.以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通9.评估绩效而不是个性10.运用面谈真诚地关心员工 反馈辅导反馈反馈 就是告诉你：就是告诉你：n 你的优点是什么什么n 你的增长点是什么什么辅导辅导 就是帮助你发现：就是帮助你发现：n 如何如何发展自身及提高绩效。沟通视窗 (竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区)我知道我知道 我不知道我不知道更少他他们们知知道道他他们们不不知知道道 更多 更多更少为什么在面谈中需要双方都表达意见和看法？绩效沟通的方法v倾听方法倾听方法 1.呈现恰当而肯定的面部表情 2.避免出现隐含消极情绪的动作 3.不要随意打断下属v评价方法评价方法 1.多问少讲 2.对评价结果进行描述而不是判断 3.评价应具体 4.评价时既要指出进步又要指出不足 5.应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导面面 谈谈 技技 巧巧 基基 本本建立和谐建立和谐 目的与过程目的与过程聆听聆听提问提问开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题激励激励具体具体注意个人特点注意个人特点 反馈反馈提供事实提供事实表明影响表明影响确认理解确认理解 辅导辅导-着重改善计划着重改善计划 Ask-Ask-询问询问Remind-Remind-提醒提醒Tell-Tell-传授传授行动计划行动计划 支持但不承诺支持但不承诺面面 谈谈 技技 巧巧 提提 高高聆听聆听目光接触目光接触确认理解确认理解同理性倾听同理性倾听激励激励惊喜惊喜三明治式三明治式征求员工对自己的意见征求员工对自己的意见 两套方案两套方案(三)强制绩效正态分布（强制分布）什么是正态分布？什么是正态分布？提提 示示 ：同一时期组织内所有员工表现呈正态分布。同一员工在不同阶段的工作表现和业绩也呈正态分布。n 为什么要绩效成绩要强制正态分布？n 下属都表现很好，为什么非要找出相对最低？n 我严格按考核表评定，结果所有下属全是AT怎么办？是不是不符合强制分布了？n 我们店考核人数少，怎么正态分布？n 强制绩效分布具有科学性吗，合理吗？杰克.韦尔奇自传 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。杰克.韦尔奇自传 有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.记住良好的学习氛围永远是管理者刻意打造出来的！你要想什么样的团队，你就得首先做什么样的管理者六、绩效改进 绩效计划 绩效监控 绩效评估与反馈 绩效改进绩效流程绩效改进确定业绩改进方向及个人发展方向，在下个的绩效考评周期中确定新的方向，持续实施改进和纠偏。新一一轮绩效考评就是开始。绩效改进即是一个周期的结束就是另一个周期的起点。n预防性策略预防性策略 制定详细的绩效标准，明确什么是正确的有效的，什么是错误的无效的，并通过系统的专业训练，帮助员工掌握工作的步骤和方法，从而有效分之差错和失误。n制止性策略制止性策略 通过对工作过程的全面跟踪检查和监督。n正向激励策略正向激励策略 通过制定一系列的行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动地工作。n负向激励策略负向激励策略 采用惩罚手段，如扣发工资奖金、降薪、免职、解雇、除名、警告、告戒等，以防止和克服员工绩效低下。(一)绩效改进策略(二)绩效改进步骤1.1.分析绩效改进需求分析绩效改进需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机(二)绩效改进步骤2.2.拟订改进计划拟订改进计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划(二)绩效改进步骤3.3.执行改进计划执行改进计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。(二)绩效改进步骤4.4.评估绩效改进成效评估绩效改进成效*目标是否达成*是否需要进一步的指导*下属在过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等n 绩效管理制度n 绩效考评强制分布办法（08年9月）n 绩效指标调整规定 （08年8月）n 店长、厨师长绩效面谈规定 （08年10月）n 各类表格规范n 绩效资料报送要求与审核流程n 几类特殊人员考核n 绩效考核结果运用n 有关绩效薪资发放的规定n 绩效申诉流程n 绩效资料的留存一、绩效管理制度重要内容1.绩效资料报送要求与审核流程厨师长评估区域总厨区域总厨审核审核生产研发监生产研发监总监审核总监审核报人力资源部绩效部绩效部审核审核薪酬绩效薪酬绩效经理审核经理审核人力资源副总人力资源副总审核审核绩效薪资发放绩效资料报送要求与审核流程n厨师长评定：厨师长评定：对绩效评定全过程负责，保证考评人员人数正确，考核有效、公正。n区域总厨审核：区域总厨审核：人员人数，考核表内容正确，评定过程客观、有效，各店之间相对公平。考核目标符区公司及区域要求考评方向。n生产研发总监审核生产研发总监审核：公司整体业绩表现与人员考核结果一致性，区域间考核的公平一致性。整体符合正态分布要求。n人力资源部审核人力资源部审核：人力资源部应对绩效成绩有效性进行审核。内容包括：考核日期、周期、职位、分数、系数、考评人与被考评人的签字等，以此确认成绩的有效性。我们平常报送的绩效说明如何写？有什么要求？绩效评定为AT或BT的人员，人力资源部应同时审核部门提报的绩效说明绩效说明应详细说明该员工成绩优异或表现较差的原因和具体事件，如果由于完成某项工作贡献突出或效果不佳而评定为AT或BT的，应就此项工作完成情况具体描述。属于被考核人工作职责内必须完成的工作，按时按质完成不能做为评定AT的依据，应有超越职责或突出优秀表现方可通过人力资源部审核。我们平常报送的绩效说明如何写？有什么要求？对于成绩对于成绩AT的员工，我们应该主的员工，我们应该主动他找到表现优秀的地方，明确提出动他找到表现优秀的地方，明确提出表扬和鼓励其持续良好的行为。改正表扬和鼓励其持续良好的行为。改正一个人的缺点要十分困难，但要使他一个人的缺点要十分困难，但要使他持续发扬他的优秀则比较容易，持续发扬他的优秀则比较容易，这一点在我们自己的的身上也会这一点在我们自己的的身上也会深有体会。所以不要吝惜你的表扬深有体会。所以不要吝惜你的表扬!当当他们表现的好的时候，大声的赞美他他们表现的好的时候，大声的赞美他们吧，他们会用实际行动来回报你的！们吧，他们会用实际行动来回报你的！1.几类特殊人员的考核 异动人员异动人员 异动人员当月（季）绩效评定由异动后所在部门直接主管负责。填写绩效成绩综合评估表并需双方签字确认。自异动人员到新调任部门报到之日起，现任直接领导应在与原上级沟通了解其工作情况的基础上，为该员工设定新的绩效目标。月（季）末进行绩效面谈，当月（季）成绩以绩效成绩综合评估表形式报送。2.几类特殊人员的考核离职人员离职人员 一线前厅领班级（含）及以下人员绩效工资由其考评人在离职前进行面谈和评估，最终绩效成绩由店长负责审核及最终确认，由店内结算绩效工资。除上述情况外，其它人员绩效成绩应由其直接上级进行沟通评定，店长/厨师长确认签字后，按程序上报人力资源部进行最终审核，由公司人力资源部负责结算绩效工资。月（季度）初离职人员，上考评周期部分考核数据还未统计完毕，暂不能按原考核方案评定，在工作回顾和沟通后，可使用绩效成绩综合评估表报送绩效成绩。2.几类特殊人员的考核 新店开业初期人员新店开业初期人员 新店培训期及开业初期，各项考核数据统计尚不健全，在绩效管理中可以暂用部分定性指标代替公司要求的定量指标。开业后第二个完整自然月起应使用公司规范绩效表格进行管理，个别指标不暂不能考核店面可以自行调整。2.几类特殊人员的考核见习期人员见习期人员 一般指一线内升或外部招聘的管理干部，初次担任本职级工作的适应和学习期。内部晋升人员在见习期正常参加店内绩效考评，外部招聘人员入店三个月以后参加绩效考评。见习人员绩效目标设定难易程度应介于原职级与现职级之间，并增加部分学习和个人成长类指标考核。见习期绩效目标设定应梯次呈现见习人员学习进度。具体指标设计及进度把控可由店内负责人自行调整。3.绩效结果的运用职位范围绩效分数达成情况对应系数一线管理组(前厅/后厨)060（含）BT0.56080（含）OT18090（含）AT1.190100（含）SAT1.23.绩效结果的运用 连续两个月绩效评定未达标（BT）/超越标准（AT），人力资源部应与其直接主管沟通，并将沟通结果和建议同时提报部门负责人及人力资源部负责人。连续三个月绩效评定未达标（BT）/超越标准（AT），人力资源部应建议部门负责人对该员工职务等级、工作范围或薪资结构进行调整，调整后绩效目标设定内容、达标要求应进行相应调整。4.有关绩效薪资发放的规定n 月中转正人员，转正后不满自然月的剩余天数，绩效工资按天计算发放。n 在职人员，当月累计病事假超过10日，不发放该月绩效工资。n 离职人员，除前厅领班人员绩效工资由店内结算，其余人员离职工资由公司统一结算。当月出勤不满月标准工作日1/2，不发放该月绩效工资。出勤满1/2离职绩效工资按天结算。5.绩效申诉流程n 何谓绩效申诉：员工对考核结果存有异义且不能与直接主管对考核结果达成一致。考核结束后，被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过绩效面谈或其它机会，主动与考评人积极沟通解决方案。5.绩效申诉流程n 应首先由员工提起绩效申诉，并填写绩效申诉表n 第一次绩效申诉应向考核人直接主管（被考核人间接上级）提起，并同时向其提交绩效申诉表 间接主管应主动核实情况，听取员工意见，并在绩效申诉表上批示处理意见。如员工本人对处理意见无异议则将处理意见交予人力资源部 如员工本人仍有异议，则可向人力资源部再次提起绩效申诉n 第二次绩效申诉应向人力资源部提起，并同时提供有间接上级处理意见的绩效申诉表。由人力资源部组织相关部门人员召开听证会，并给出最终处理意见。n 申诉期间绩效薪资暂不发放。申诉结束后依最终处理意见执行。6.绩效资料的留存n 各门店应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录。一线人员应留存绩效考核成绩汇总表、绩效考核表、机会点改善计划。人力资源部将不定期对各部门绩效记录管理情况进行抽查。n 为保证绩效记录的有效性，原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，应由当事人在修改处重新签字确认。n 部门/餐厅绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部人员统一销毁。二、绩效考评强制分布办法关于后厨绩效管理关于成绩正态分布的要求：1.每季度每店至少有一名AT、BT人员。2.季度AT成绩占比和BT成绩占比不应差异过大3.绩效成绩AT或BT的比例不应超过整体考核成绩的20%。4.以上第2条和第3条规定不适用的情况：店面整个季度或月度营业情况及业绩达成特别优秀或不佳。三、绩效指标调整规定 （08年8月）n 每月16日前指标调整n 调整权限直属上级n 人力资源部监督备案四、店长、厨师长绩效面谈规定(08年9月）n 详规定了店长、厨师长绩效面谈前应做的准备工作及绩效面谈的主要内容与流程。n 随公司整体战略及阶段工作重点不同，绩效面谈内容可以进行部分重点的调整。五、各类表格规范n 绩效面谈记录表n 机会点改善表n 绩效成绩汇总表n 绩效考核申诉表n 绩效成绩综合评估表您的绩效管理顺畅吗？你的绩效管理有效吗？后厨组长考核表分享：n 大钟寺：员工餐管理、宿舍管理、执行力、月报表填写n 君太店：人员培训（培训计划、读书学习、改善计划）n 东直门：细化日常管理（原料检查、各种会议记录与表格、超时菜品等）n 中友店：每月盘点数据整理、成本分析报告、宿舍日常维修n 搜秀店：料汁控制、员工餐（卫生、质量、温度、投诉）n 西环店：收货验货、新员工培养，5S管理，自检 后厨组长考核表分享：n 华堂店：料汁准备、培训执行与监督、菜品管理、订货管理n 五道口：进货量与销售量差异、培训落实、宿舍管理n 新中关：人员培养计划达成率、员工精神面貌、公司测试成绩n 富力城：关键原材料使用差异、毛巾消毒、出菜按标准、菜品排名n 太古店：订验收存管理、使用过期原料、节约能源、未按标准操作 您的下属为什么不愿意配合绩效管理？他们知道什么是绩效管理吗？一、您需要了解的内容：n WHY？为什么要培训下属绩效管理理念？n WHO？谁需要培训和谁来培训？n WHAT？培训内容及工具是什么？n WHEN？我该利用什么时间培训？n HOW？我怎么培训？使用何种形式？二、您的下属也需要了解和知道的内容1.绩效管理基本理念n 什么是绩效管理？为什么我的领导说它很重要？它对我来说有什么意义呢？n 我是如何被考核的？考核流程是什么？n 绩效反馈的形式有哪些？绩效面谈的流程和内容是什么？它对我有什么帮助？二、您的下属也需要了解和知道的内容2.关于个人的绩效目标：n 我的目标是什么？达成标准是什么？n 为什么是这些目标？我有权提出异议或参与目标制定吗？n 在完成目标的整个考核周期，我能做什么？n 在考核过程中我的主管将如何帮助我？我将如何主动求得帮助？n 我的收获是什么？n 完成或未完成我将得到何种激励？三、您培训需要的工具 n 绩效管理培训手册（辅导人版）n 绩效管理培训手册（学员版）n 绩效管理培训PPT课件n 所有绩效相关表格n 一张结业测试卷四、培训时间及学习形式 n 培训时间：运营低峰 绩效理念（2H）绩效制度（1H）实操及实例n 课程计划：共计7小时 绩效理念绩效理念2H 2H 、公司绩效制度、公司绩效制度1H1H、实操及实例练习实操及实例练习3H3H、课程测试、课程测试1H1Hn 学习形式：自我学习为主 上级指导为辅 人力资源部支持 （提供培训工具、答疑顾问、定期组织考核追踪）n 提倡在工作中学习（条件允许的情况下未来部分餐厅可能实现全员绩效管理）请您浏览并回顾一下今天的学习内容什么是绩效管理？通过绩效管理我们能获得什么？您能说出几种考核方式？举例说明绩效管理的流程是什么？绩效面谈的流程是什么？什么是强制正态分布？对此公司是如何要求的？每月应报送何种绩效资料？要求是什么？代理期组长，从代理第几个月开始增加绩效薪资？2月13日离职员工绩效工资应如何考评，2月绩效工资如何发放？连续两个月绩效BT有将有何种处理？如果是连续三个月绩效BT呢？什么是绩效申诉？员工线效申诉的流程是什么？THE ENDTHE END结束结束感谢各位厨师长的参与！感谢各位厨师长的参与！