某有限公司绩效管理体系设计方案

有限公司绩绩效管理理体系设设计方案案管理咨询公公司二零零三年年五月目 录第一章 总总则1第二章 考考核内容容2第三章 考考核方法法及程序序8第四章 考考核实施施16第五章 申申诉及处处理一八第六章 具具体实施施办法和和考评评评分表设设计19第七章 考考核评分分表填写写说明34第八章 附附则35附录366附录一 员工工工作表现现考核指指标评定定表36附录二 员工能能力考核核指标评评定37附录三 申申述流程程图43附录四 员员工考核核申述表表44附录五 员员工考核核申述记记录表44第一章 总则第一条 为促进公司司管理现现代化，建建立科学学的管理理制度，充充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，根据据有关规规定，并并结合公公司实际际情况，特特制定本本办法。第二条 考核对象1. 公司全体员员工均需需参加考考核。2. 考核对象简简单分为为管理人人员、一一般职能能人员、一一般科研研及技能能人员三三类。3. 员工在病假假和长休休哺乳假假期间不不进行考考核。第三条 考核目的1. 建立全员参参与、全全员负责责，一级级对一级级负责的的管理模模式。2. 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作。3. 通过考核规规范作业业流程，提提高华北北光学的的整体管管理水平平。4. 通过客观评评价员工工的工作作绩效、态态度和能能力，帮帮助员工工提升自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司的整整体绩效效。第四条 考核原则1. 以提高员工工绩效为为导向。2. 定性与定量量考核相相结合。3. 公平、公正正、公开开。第五条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4. 员工培训第二章 考核内容第六条 工作绩效目目标设立立的要求求:1. 重要性：目目标项不不宜过多多，选择择考评周周期内的的工作重重点或岗岗位职责责中的关关键性工工作作为为考核指指标，例例常性的的工作不不必纳入入考核指指标；2. 挑战性：指指标标准准的制定定应力求求接近实实际，以以使目标标可以达达到，并并具有一一定的挑挑战性；3. 一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准；4. 民主性：所所有考评评目标的的制定均均应由上上下级人人员共同同商定，而而不是由由上级指指定。第七条 管理人员的的考核内内容：（一） 绩效维度：1. 关键业绩指指标：关关键业绩绩指标是是指可量量化的影影响本单单位生产产经营管管理的关关键因素素，是衡衡量被考考核人主主要工作作完成情情况的指指标，由由考核人人决定并并由被考考核人所所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。（1） 财务类指标标是反映映经营管管理情况况的重要要财务数数据，分分别从不不同侧面面反映经经营业绩绩和现金金收入能能力，包包括投资资资本回回报率、利利润总额额、自由由现金流流等。从从倡导以以利润为为中心、追追求投资资回报最最大化和和全局意意识出发发，各层层各类管管理人员员都应考考核财务务类指标标。（2） 营运类指标标是衡量量利用营营运手段段实现本本单位生生产经营营目标的的指标，分分为五类类：一是是生产经经营指标标，如工工作计划划完成率率、生产产综合管管理、销销售量、销销售收入入等；二二是成本本费用控控制指标标，如总总成本、管管理费用用、加工工单位原原材料毛毛利、单单位现金金营运成成本、单单位现金金销售成成本等；三是质质量安全全环保控控制指标标，如安安全事故故率、设设备完好好率等；四是投投资控制制指标，如如实际资资本支出出与预算算的差异异等；五五是部分分难以量量化、需需要测评评或考核核确认的的指标，如如员工满满意度、客客户满意意度等。（3） 组织类关键键业绩指指标是衡衡量贯彻彻执行公公司工作作方针、创创造良好好工作环环境、保保持长期期稳定发发展的指指标，主主要包括括职工总总量控制制、人均均生产能能力、内内部服务务满意度度等。（4） 关键业绩指指标的选选择和基基本目标标、挑战战目标指指标值的的确定。关关键业绩绩指标的的目标值值分为基基本目标标值和挑挑战目标标值。基基本目标标值是圆圆满完成成年初预预算计划划所对应应的目标标值；挑挑战目标标值是考考核主体体对被考考核人在在该项指指标完成成效果上上的最高高期望值值。关键键业绩指指标的选选择和基基本目标标值、挑挑战目标标值的确确定，要要与实现现公司总总体生产产经营目目标紧密密结合，与与管理者者的岗位位和职责责相一致致，做到到具体明明确，重重点突出出，简便便易行，并并有时间间、数量量和质量量要求，还还要具有有可实现现性和挑挑战性。党党群领导导在工作作目标设设定上与与行政相相同，因因此财务务类关键键业绩指指标的选选择应与与同级职职能管理理人员一一致；营营运类和和组织类类关键业业绩指标标的选择择，可根根据岗位位特点，与与职能管管理人员员有所区区别。关键业绩指指标，由由人事部部门牵头头，经营营计划部部会同公公司各部部门领导导共同设设计和选选择；具具体指标标值，根根据公司司批准的的年度计计划、财财务预算算等，由由相关部部门提出出，听取取考核主主体和被被考核人人意见后后，由人人事部门门审定。考考核指标标和指标标值每年年核定一一次。指指标一经经确定，原原则上不不作调整整。如遇遇不可抗抗拒因素素等特殊殊情况确确需调整整，由被被考核人人提出书书面申请请，并按按规定程程序审批批。未获获批准的的，仍以以原指标标为准。2. 工作目标设设定（）指指标：工工作目标标设定完完成效果果评价，是是衡量被被考核人人工作职职责范围围内的一一些对长长期性、辅辅助性、难难以量化化的关键键工作任任务完成成情况的的考核方方法，一一般适用用于职能能部门管管理人员员、党群群领导。（1） 工作目标与与目的的的设定。工工作目标标与目的的的设定定，要根根据被考考核人的的工作岗岗位职责责，结合合单位整整体发展展战略，充充分反映映考核主主体对被被考核人人工作的的期望和和要求，做做到具体体明确，科科学合理理，与量量化的关关键业绩绩指标互互相衔接接、互为为补充，构构成全方方位考评评被考核核人关键键工作表表现的体体系。具体设定时时，考核核主体应应向被考考核人提提供有关关上级和和相关单单位的年年度生产产经营计计划；考考核主体体应了解解被考核核人实现现关键工工作目标标设定需需要的资资源和帮帮助，指指导被考考核人制制定工作作计划；考核主主体要与与被考核核人充分分沟通，最最后达成成一致意意见。（2） 评估标准的的制定。每每一项设设定的工工作目标标，都要要制定相相应的评评估标准准。评估估标准应应该是可可衡量的的，应既既具挑战战性又具具可实现现性，并并被考核核主体和和被考核核人一致致认同。（3） 评估权重的的确定。工工作目标标设定权权重，反反映考核核主体对对被考核核人工作作目标设设定（）的的期望。工工作目标标设定越越重要，被被考核人人对该项项工作的的直接影影响力越越大，权权重就越越高。（4） 评估级别的的确定。评评估级别别是用来来衡量被被考核人人工作表表现的，一一般分为为四级。第一级为未未达到预预期：被被考核人人职责范范围内关关键工作作中数项项或多数数未达到到目标；关键工工作表现现低于合合格水平平，妨碍碍了主管管单位整整体业务务和本单单位整体体业务目目标的实实现；未未表现出出任职岗岗位应有有的个人人素质能能力。第二级为接接近预期期：被考考核人职职责范围围内关键键工作中中达到了了目标，没没有超出出设定目目标的表表现，个个人素质质和能力力还有待待提高。第三级为达达到预期期：被考考核人在在职责范范围内大大部分关关键工作作达到了了目标；在少数数领域的的表现超超出了设设定的目目标；为为主管单单位整体体业务和和本单位位工作目目标设定定（）做做出了贡贡献；表表现出了了稳定、合合格的个个人素质质与能力力。第四级为超超出预期期：被考考核人在在职责范范围内许许多关键键工作实实际表现现远超出出预期目目标；成成功完成成了额外外的工作作，并为为主管单单位的整整体业务务目标和和本单位位工作目目标设定定（）的的实现做做出了贡贡献；表表现出了了超过预预期目标标要求的的个人素素质及能能力。业绩考核时时，将根根据被考考核人在在每项关关键工作作目标设设定上的的完成情情况，对对其工作作绩效按按以上等等级标准准确定级级别档次次。工作作目标设设定完成成效果评评价，不不同于关关键业绩绩指标的的考核，它它不是根根据现成成的生产产经营统统计数据据得出确确切的业业绩结果果，其完完成分值值是以考考核主体体的评级级实现的的。（二） 加减分项对于个别特特别重要要或者是是非经常常出现的的情况可可以通过过加/扣扣分的方方式来加加强考核核的力度度及灵活活性，每每项范围围在5555之间。1. 加分项：（1） 对流程和管管理制度度提出合合理化建建议的数数量（2） 获得国家级级和总公公司级荣荣誉称号号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制制度（三） 能力考评指指标：1. 人际交往能能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策策能力6. 计划和执行行能力7. 知识能力第八条 一般职能人人员的考考核内容容：（一） 工作目标设设定（）一般职能人人员考核核以工作作目标设设定为考考核内容容；工作作目标设设定指标标参考管管理人员员的工作作目标设设定指标标。（二） 加减分项：对于个别特特别重要要或者是是非经常常出现的的情况可可以通过过加/扣扣分的方方式来加加强考核核的力度度及灵活活性，每每项范围围在5555之间。1. 加分项：（1） 对流程和管管理制度度提出合合理化建建议的数数量（2） 获得国家级级和总公公司级荣荣誉称号号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制制度（三） 能力考评指指标：1. 沟通理解能能力2. 计划和执行行能力3. 专业技能4. 学习能力第九条 一般科研人人员和生生产人员员的考核核内容：（一） 工作业绩：1. 有具体生产产（工作作）任务务指标的的，主要要考核工工作数量量、工作作质量和和工作量量饱满程程度三个个指标。工工作数量量可根据据不同工工种（岗岗位）特特点确定定考核的的具体内内容，如如实物指指标、价价值指标标、工时时定额指指标等。2. 无具体生产产（工作作）任务务数量、质质量指标标的员工工（如职职能人员员、值班班人员、科科研人员员等），主主要考核核具体工工作计划划完成情情况、岗岗位职责责履行情情况、工工作效率率及工作作量饱满满程度三三个指标标。（二） 工作表现主要考核劳劳动态度度（包括括：责任任性、主主动性、协协作性）、安安全生产产和劳动动纪律三三个方面面。（三） 加减分项对于个别特特别重要要或者是是非经常常出现的的情况可可以通过过加/扣扣分的方方式来加加强考核核的力度度及灵活活性，所所有项合合计范围围在5555之间。1. 加分项：（1） 对流程和管管理制度度提出合合理化建建议的数数量（2） 获得国家级级和总公公司级荣荣誉称号号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制制度（四） 能力考评指指标：1. 沟通理解能能力2. 计划和执行行能力3. 专业技能4. 学习能力第十条 部门考核部门考核的的指标以以部门正正职的绩绩效维度度指标为为准，考考核结果果也以部部门正职职的绩效效维度考考核结果果为准。第三章 考核方法及及程序第十一条 考核周期：1. 公司高层管管理人员员：考核核周期为为年度考考核2. 公司中层管管理人员员：考核核周期为为半年度度考核与与年度考考核3. 公司一般人人员：考考核周期期为季度度考核与与年度考考核年度考核于于次年元元月16630日完完成，半半年度考考核于77月和1月的110日完完成对上上个半年年的考核核，季度度考核在在每季度度初第一一个月的的110日完完成对上上个季度度的考核核。第十二条 考核组织结结构及职职责划分分：（一） 考评委员会会考评委员会会是公司司考核的的最高决决策机构构，承担担以下职职责：1. 考核制度及及相关制制度修订订的审批批；2. 季度和年度度考核结结果的评评议和审审批；3. 员工工资的的调整和和考核等等级比例例的确定定；4. 员工考核申申诉的最最终处理理。（二） 人力资源部部考核工作具具体组织织执行的的常设机机构，主主要负责责：1. 对考核各项项工作进进行组织织、培训训和指导导；2. 对考核过程程进行监监督与检检查； 3. 汇总统计考考核评分分结果，形形成考核核总结报报告；4. 协调、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作；5. 对季度、年年度考核核工作情情况进行行通报；对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；6. 为员工建立立考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；7. 对考核制度度提出修修改建议议。（三） 各级部门领领导的职职责1. 负责帮助本本部门员员工制定定工作计计划、考考核指标标并制定定下属的的考核表表；2. 负责本部门门员工考考核和等等级评定定；3. 负责根据考考核结果果帮助员员工制定定改进计计划。第十三条 考核主体：考核对象考核主体公司高层管管理副职职总经理公司中层管管理正职职考核小组公司中层管管理副职职及一般般人员直接上级其中，考核核小组由由各部门门的直接接主管副副总、经经营计划划部负责责人、人人力资源源部负责责人、财财务部门门相关人人员（列列席）组组成。第十四条 考核数据的的获取：1. 财务类、营营运类关关键业绩绩指标的的数据，由由公司职职能部门门负责提提供。2. 组织类关键键业绩指指标数据据，由相相关部门门提供，或或采取问问卷、测测评等方方法获取取。3. 为保证数据据采集结结果的真真实性和和可靠性性，可采采取个别别谈话、征征求客户户意见、审审查工作作报告、调调阅有关关材料和和数据、听听取监督督部门意意见等方方式，对对所采集集的数据据进行评评估，发发现数据据与事实实不符或或有舞弊弊行为的的，要及及时采取取措施予予以更正正。4. 需要平衡调调整的，按按程序报报批。5. 工作目标设设定（）完完成效果果评价，由由考核人人根据被被考核人人日常工工作情况况得出，不不需收集集额外的的考核数数据。第十五条 考核评分计计算：（一） 对管理人员员的考核核评分：1. 指标权重的的分配a. 关键业绩指指标权重重的确定定财务类指标标权重反反映被考考核人对对效益的的直接影影响力，正正职对效效益的影影响力大大，其财财务类指指标的权权重应比比副职高高；公司司重要生生产单位位是效益益的直接接创造者者，其财财务类权权重较高高；计划划财务部部门对财财务类指指标影响响力较大大，其权权重较其其他部门门高；生生产部门门比除计计划财务务部门外外的非直直接生产产部门财财务类指指标权重重高。营运类指标标权重反反映被考考核人对对营运操操作的控控制力，一一般副职职主要负负责营运运操作，其其营运类类指标权权重应比比正职高高；非计计划财务务职能部部门着重重是围绕绕各自职职责进行行工作，其其营运类类指标权权重较高高。组织类指标标权重反反映被考考核人对对本单位位经营策策略、工工作环境境和长期期稳定发发展方面面所起的的作用。同类别的关关键业绩绩指标之之间，因因重要程程度不同同，权重重也应有有所区别别。如效效益类中中的投资资资本回回报率是是最重要要的效益益指标，它它的权重重应较大大；利润润总额、自自由现金金流等指指标权重重，应相相对小一一些。b. 工作目标设设定（）完完成效果果评价权权重的确确定工作目标设设定完成成效果评评价权重重的确定定，要反反映被考考核人岗岗位所需需衡量的的非量化化、过程程性、辅辅助性关关键工作作的重要要性及工工作量。非非量化、过过程性、辅辅助性的的关键工工作越多多、越重重要，赋赋予这部部分的总总权重相相对于赋赋予关键键业绩指指标的权权重，也也应越大大。几项工作目目标设定定之间权权重的分分配，则则根据它它们的相相对重要要程度确确定。c. 加减分项的的权重确确定加减分项权权重可以以确定为为某一个个具体的的百分比比（如55），在在没有出出现加减减分项的的情况时时，以基基本分值值（1000）为为准。2. 关键业绩指指标分值值计算业绩分值=1000+（完成值- 基本目标值）（挑战值- 基本目标值）1003. 工作目标设设定（）完完成效果果评价分分值计算算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分1009908575570600504004. 加减分项分分值计算算加减项分值值1000（加分分项i）+（扣分分项i）5. 综合考核分分值计算算：为使管理人人员工作作业绩相相互间具具有可比比性，以以便有效效的实施施奖惩，通通常采用用综合业业绩分值值计算法法，评估估管理人人员工作作业绩完完成情况况。综合业绩分分值=（业绩分分值权重）完完成分值值权重加减分分值加减分分项权重重（二） 对一般职能能人员考考核评分分：1. 权重设定：a. 工作目标设设定（）完完成效果果评价权权重的确确定工作目标设设定完成成效果评评价权重重的确定定，要反反映被考考核人岗岗位所需需衡量的的非量化化、过程程性、辅辅助性关关键工作作的重要要性及工工作量。非非量化、过过程性、辅辅助性的的关键工工作越多多、越重重要，赋赋予这部部分的总总权重相相对于赋赋予关键键业绩指指标的权权重，也也应越大大。几项工作目目标设定定之间权权重的分分配，则则根据它它们的相相对重要要程度确确定。b. 加减分项的的权重确确定加减分项权权重可以以确定为为某一个个具体的的百分比比（如55），在在没有出出现加减减分项的的情况时时，以基基本分值值（1000）为为准。2. 工作目标设设定（）完完成效果果评价分分值计算算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分1009908575570600504003. 加减分项分分值计算算加减项分值值1000（加分分项i）+（扣分分项i）4. 综合考核分分值计算算：为使一般职职能人员员工作业业绩相互互间具有有可比性性，以便便有效的的实施奖奖惩，通通常采用用综合业业绩分值值计算法法，评估估一般职职能人员员工作业业绩完成成情况。综合业绩分分值完成成分值权重加减分分值加减分分项权重重（三） 对一般科研研人员、生生产人员员考核评评分：1. 指标权重的的分配：对一般员工工的考核核指标权权重分配配，应该该保证每每项指标标的权重重不小于于5%，权权重过小小则不能能体现对对整体绩绩效的影影响，同同时，指指标权重重的差距距也不应应该小于于5%。考核维度维度权重考核指标指标权重工作业绩80%工作数量35%工作质量35%工作量饱满满度30%工作表现一五%劳动态度40%安全生产30%劳动纪律30%加减分项5%2. 工作业绩分分值计算算工作业绩分分值工工作数量量35%工作作质量35%工作作量饱满满度30%3. 工作表现分分值计算算工作表现分分值劳劳动态度度40安全全生产30劳动动纪律30%4. 加减分项分分值计算算加减项分值值1000（加分分项i）+（扣分分项i）5. 综合考核分分值计算算综合考核分分值工工作业绩绩分值80%工作作表现分分值一五加减减项分值值5%第十六条 指标权重的的分配：（一） 权重设计的的原则：1. 同时需要考考核业绩绩指标及及工作目目标完成成效果评评价的被被考核人人，若整整体工作作成果可可衡量性性强，则则工作目目标完成成效果评评价的总总权重较较低，反反之亦然然，但这这一类权权重一般般不超过过302. 对公司战略略重要性性高的指指标及工工作目标标权重高高3. 被考核人影影响直接接且显著著的指标标及工作作目标权权重高4. 综合性强的的指标权权重高5. 权重分配在在同级别别、同类类型岗位位之间应应具有一一致性，又又兼顾每每个岗位位的独特特性，因因此具有有一定的的浮动范范围（二） 权重确定的的步骤1. 确定三大类类关键业业绩指标标与工作作目标完完成效果果评价之之间的权权重2. 确定各类关关键业绩绩指标中中具体指指标的权权重3. 确定工作目目标完成成效果评评价中各各项目标标占全体体目标的的相对权权重（三） 不同岗位类类别的权权重分配配1. 负有损益责责任的正正副职经经理的财财务类指指标权重重大；2. 管理层级越越低，营营运类指指标权重重逐渐增增大；3. 在每类指标标中分主主要及次次要两级级。主要要指标权权重一般般为次要要指标的的两倍。同同级指标标的权重重一般相相等。4. 权重在不同同岗位类类别之间间变化趋趋势的一一般性说说明财务类营运类组织类工作目标设设定上级下级级正职副职职行政党务务生产科研职能!注释1 财财务部门门和计划划部门除除外“” 表表示持平平；“”表示示上升；“” 表示下下降。（四） 权重分配时时应注意意的问题题1. 一些典型通通用指标标，如“部门管管理费用用”、“员工总总数”在各部部门及单单位所占占权重均均保持统统一，以以体现一一致性。2. 每一项的权权重一般般不要小小于5，否否则对综综合业绩绩的影响响太微弱弱。为体体现各指指标的轻轻重缓急急不同，指指标之间间的权重重差异最最好也控控制在55以上上。第十七条 考核结果评评定：人力资源部部根据考考核分值值的结果果，对被被考核部部门和被被考核人人进行等等级评定定。部门考核年年评定分分级表如如下：评分等级杰出优秀良中差综合考核分分值90908008070070600909080080700706009090855858008075575700706556560060个人考核系系数1.51.351.21.11.00.80.650.5个人考核系系数评定定结果分分布应该该服从一一个正态态分布曲曲线，结结果居中中，处于于“良好”等级的的员工应应该占据据大多数数，少部部分人员员结果为为“杰出”，少部部分人员员结果为为“差”。第十八条 考核程序：（一） 管理人员考考核程序序：各副总和部部门主管管施行关关键业绩绩指标、关关键业绩绩指标与与工作目目标设定定完成效效果评价价考核，原原则上正正职由考考核小组组进行考考核评分分，副职职由同级级正职进进行考核核评分，人人力资源源部统计计汇总后后对部门门负责人人进行排排序，形形成考评评报告，经经考评委委员会审审议后评评定等级级，人力力资源部部将考核核结果反反馈给各各管理人人员。生产经营性性管理人人员的考考核施行行关键业业绩指标标考核与与评估。技术管理人人员和职职能性管管理人员员的考核核施行关关键业绩绩指标和和工作目目标设定定完成效效果评价价考核与与评估。（二） 一般人员考考核程序序：一般人员包包括一般般职能人人员、一一般科研研人员和和一般生生产人员员。部门正职对对直接下下属进行行评分，人人力资源源部收集集被考核核人的考考核评分分资料，汇汇总考核核结果，并并按照各各部门对对员工进进行排序序，形成成考评报报告，经经考评委委员会审审议后评评定等级级，特殊殊情况报报考评委委员会审审议。人人力资源源部将考考评结果果反馈给给相关被被考核人人。第四章 考核实施第十九条 季度考核：1. 公司所有一一般员工工均需进进行季度度考核。2. 季度考核的的结果作作为一般般员工年年度考核核的基础础数据。3. 考评内容以以工作业业绩为主主，工作作表现为为辅。4. 考核结果影影响员工工下个季季度的月月工资发发放。第二十条 半年度考核核：1. 公司的所有有中层管管理人员员，包括括部门副副职均需需进行半半年度考考核。2. 半年度考核核先由考考核小组组对部门门正职进进行考核核，再由由部门正正职对副副职进行行考核。3. 半年度考核核的结果果作为中中层管理理人员年年度考核核的基础础数据。4. 考核结果影影响员工工下半年年的月工工资发放放。第二十一条 年度考核：1. 公司所有员员工均需需进行年年度考核核。2. 年度考核主主要是对对员工本本年度的的工作业业绩、工工作表现现、工作作能力进进行全面面综合考考评。业业绩绩效效和工作作表现不不再单独独进行，以以全年季季度或半半年度考考核为基基础得出出年度绩绩效考核核综合得得分。年年度考核核结果对对员工的的长期发发展和能能力长期期表现进进行评价价，作为为晋升、岗岗位调动动以及培培训的依依据。3. 对在公司工工作时间间不足六六个月或或有其它它特殊原原因的员员工，经经考评委委员会批批准可以以不参加加年度考考评，考考评结果果视为良良。4. 年度考核结结果的计计算：一般员工个个人年度度综合考考评得分分=（每季度度考评综综合得分分）/44权重+年度能能力考评评得分权重管理人员个个人年度度综合考考评得分分=（每季度度考评综综合得分分）/22权重+年度能能力考评评得分权重5. 个人年度考考核结果果用途依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（1） 职务升降绩效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度考核为为“杰出”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。连续两年年年度考核核为“中”的员工工由上级级领导决决定是否否给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“差”的员工工、连续续三年考考核为“中”的员工工将被解解除劳动动合同。（2） 工资等级升升降年度绩效考考核为“杰出”的员工工，岗位位工资上上调一级级，年度度考核为为“差”的员工工岗位工工资直接接下调一一级，其其他员工工的具体体晋升和和下降比比例由公公司高管管层根据据公司发发展状况况决定。（3） 年度奖金分分配在年度奖金金分配时时，不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数。年年度考核核结果为为“差”的员工工，取消消年度奖奖金分配配的资格格。（4） 培训针对考核成成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为享享受福利利培训的的对象。考考核为“合格”和“差”的员工工，由人人力资源源部结合合其直接接上级对对其进行行针对性性强化培培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第五章 申诉及处理理第二十二条 提交申诉被考评人如如对考评评结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源部提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第二十三条 申诉受理机机构考评委员会会是员工工考评申申诉的最最终机构构。人力力资源部部是考评评工作的的日常办办事机构构，一般般申诉由由人力资资源部负负责调查查协调，提提出建议议。第二十四条 申诉受理理1. 人力资源部部接到员员工申诉诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。2. 受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门领导导进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报处理。3. 申诉处理答答复：人人力资源源部应在在接到申申诉申请请书的十十五个工工作日内内明确答答复申诉诉人；人人力资源源部不能能解决的的申诉，应应及时上上报处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考评评委员会会在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并将处理结果通知申诉人。4. 详细流程见见附录三三申诉诉流程图图。第六章 具体实施办办法和考考评评分分表设计计第二十五条 高层管理人人员考核核1. 考核周期: 高层层管理人人员每年年度进行行一次考考核。2. 考核时间：每年元元月的116日到到30日对对上一年年度进行行考核。3. 考核维度：高层管理人人员的考考核维度度包括绩绩效维度度、工作作目标设设定绩效效，不考考核工作作态度及及工作能能力维度度，也不不考核加加减分项项。4. 考核主体：直接上级董事事长对总总经理的的任务绩绩效进行行考核；总经理理对副总总的任务务绩效进进行考核核。5. 考核组织：人力资源部部负责年年度考核核的组织织、过程程监督、汇汇总统计计等工作作。6. 考核与薪酬酬（1） 根据总经理理的年度度考核综综合得分分，由董董事长确确定评定定等级，影影响该年年度效益益年薪；（2） 根据副总经经理的年年度考核核综合得得分，董董事长和和总经理理联合确确定评定定等级，影影响该年年度效益益年薪； 7. 考核与晋升升：董事长和总总经理根根据副总总的综合合考核结结果，确确定其薪薪酬是否否晋升。8. 考核表格：高层管理人人员考核核评分表表（年度度）被考核人岗位关键业绩指指标考核核项（）财务类指标标（a）指标描述得分权重得分A营运类指标标（b）指标描述得分权重得分B组织类指标标（c）指标描述得分权重得分C关键业绩考考核得分分（）AabCc工作目标设设定项（）指标描述评定等级考核得分（d）D（e）E（f）F工作目标设设定考核核得分DdEeFf考核人（备注）签名： 日日期： 考核期： 年 月月至 年 月第二十六条 中层管理人人员考核核，一般般分为半半年度考考核和年年度考核核。（一） 半年度考核核1. 考核时间：半年度考核核在每年年7月、122月初110日完完成。2. 考核维度：包括业绩考考核和工工作目标标设定考考核；不考核能力力维度，能能力是一一项长期期指标，作作为年度度考核指指标。3. 考核主体：考核小组对业业绩和工工作目标标设定进进行考核核。4. 考核组织：人力资源部部负责半半年度考考核的组组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。5. 考核与薪酬酬：综合业绩考考核分数数和工作作目标设设定考核核分数，计计算得出出该半年年度考核核得分，影影响半年年每月薪薪酬；6. 考核表格：中层管理人人员关键键业绩考考核评分分表（半半年度）被考核人岗位关键业绩指指标考核核项（）财务类指标标（a）指标描述得分权重合计得分A营运类指标标（b）指标描述得分权重合计得分B组织类指标标（c）指标描述得分权重合计得分C关键业绩考考核得分分（）AabCc考核小组：（备注）（小组成员员签名）组长签名： 日期： 考核期： 年月至至年月被考核人岗位工作目标设设定项（）指标描述评定等级考核得分（d）D（e）E（f）F工作目标设设定考核核得分DdEeFf考核小组（备注）（小组成员员签名）组长签名： 日期期： 中层管理人人员工作作目标设设定考核核评分表表（半年年度）考核期： 年月至至年月被考核人岗位加减分项（）加减分项加减分值ghl加减分项考考核得分分（）100ghhl考核小组（备注）（小组成员员签名）组长签名： 日期期： 中层管理人人员加减减分项考考核评分分表（半半年度）考核期： 年月至至年月中层管理人人员考核核统计表表（半年年度）考核期： 年月至至年月被考核人岗位关键业绩指指标考核核项（）财务类指标标考核人得分权重（a）营运类指标标考核人得分权重（b）组织类指标标考核人得分权重（c）关键业绩考考核得分分（）AabCc工作目标设设定项（）指标描述考核人考核得分权重D（d）E（e）F（f）工作目标设设定考核核得分DdEeFf加减分项（）加减分项考考核得分分100ghhl备注：（二） 年度考核1. 考核时间：元月10一五日日完成个个人能力力考核。元月20日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。2. 考核维度：半年度考核核的关键键绩效考考核、工工作目标标设定考考核数据据作为年年度考核核的基础础数据，以以一定的的权重进进入年度度考核中中。对作为长期期指标的的个人能能力进行行考核。3. 考核主体：直接上级对对部门领领导个人人能力进进行考核核。4. 考核组织人力资源部部负责将将每半年年的关键键绩效、工工作目标标设定得得分进行行汇总。人力资源部部负责年年度的个个人能力力考核的的组织、过过程监督督和汇总总统计等等工作。人力资源部部负责年年度考核核的汇总总统计工工作。5. 考核与薪酬酬综合半年度度考核分分数和年年度个人人能力考考核分数数，计算算得到年年度考核核综合得得分，影影响该年年度薪酬酬； 6. 考核表格：中层管理人人员能力力考核表表（年度度）考核期： 年月至至年月被考核人岗位个人能力考考核序号要素权重评分等级得分1人际交往能能力%2影响力%3领导能力 %4沟通能力%5判断和决策策能力%6计划和执行行能力%7知识能力%考核评分考核人签字： 年年 月 日中层管理人人员考核核统计表表（年度度）考核期： 年月至至年月被考核人岗位半年度考核核项维度及考评评项半年度12关键绩效财务类营运类组织类工作目标设设定加减分项半年度绩效效考评得得分A1A2年度绩效考考评综合合得分（）4年度考核项项考核人考评分能力维度（） B备注：第二十七条 一般人员的的考核分分为季度度考核与与年度考考核。一般员工是是指除高高层管理理人员、部部门正职职、副职职领导以以外的其其他参与与考核的的人员。其其考核分分为季度度考核和和年度考考核。（一） 季度考核1. 考核时间：季度考考核在每每年4月、7月、100月和1月的510日完完成。2. 考核维度：一般职职能人员员包括工工作目标标设定（）和加减分项，一般科研人员与生产人员包括工作业绩、工作表现和加减分项的考核。3. 考核主体：直接上上级4. 考核组织人力资源部部负责月月度考核核的组织织、过程程监督、汇汇总统计计等工作作。5. 考核与薪酬酬综合工作业业绩考核核分数、工工作表现现考核分分数和加加减分项项考核得得分，计计算得到到上个季季度考核核评分，影影响该季季度薪酬酬； 6. 考核表格：一般科研人人员、生生产人员员工作业业绩、工工作表现现考核评评分表（季季度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位工作业绩：工作业绩指标指标描述权重完成情况评分等级得分工作数量%工作质量%工作饱满度度%工作业绩考考核评分分A工作表现：工作表现劳动态度%安全生产%劳动纪律%工作表现考考核评分分B加减分项（）加减分项加减分值加减分项考考核评分分C考核人 签字字： 年 月月 日一般职能人人员考核核评分表表（季度度）考评期间：年月至年月被考核人岗位工作目标设设定（）指标描述考核人考核得分权重D（d）E（e）F（f）工作目标设设定考核核得分DdEeFf加减分项（）加减分项考考核得分分100ghhl备注：（二） 年度考核1. 考核时间：元月1620日日完成个个人能力力考核。元月30日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。2. 考核维度：季度考核的的工作业业绩、工工作表现现考核数数据作为为年度考考核的基基础数据据，以一一定的权权重进入入年度考考核中。对作为长期期指标的的能力进进行考核核。3. 考核主体：直接上级对对所辖所所有员工工的个人人能力进进行年度度考核。4. 考核组织人力资源部部负责年年度的个个人能力力考核的的组织、过过程监督督和汇总总统计等等工作。人力资源部部负责年年度考核核的汇总总统计工工作。5. 考核与薪酬酬综合各项考考核分得得到该年年度总考考核分，影影响该年年度薪酬酬。6. 考核表格（见见附表）一般人员能能力考核核表（年年度）考核期： 年月至至年月被考核人岗位个人能力考考核序号要素权重评分等级得分1沟通理解能能力%2计划和执行行能力%3专业技能 %4学习能力%考核评分考核人签字： 年年 月 日一般人员考考核统计计表（年年度）考核期： 年月至至年月被考核人岗位季度考核项项维度及考评评项季度1234工作业绩工作表现加减分项季度绩效考考评得分分A1A2A3A4年度绩效考考评综合合得分（）4年度考核项项考核人考评分工作能力（） B备注：第七章 考核评分表表填写说说明第二十八条 考核评分分表中中各项考考核指标标的权重重，在考考核期初初，由被被考评者者和直接接上级在在协商的的基础上上确认。在在考核期期间出现现的重要要任务的的变化，必必须重新新协商并并填写指指标和权权重。第二十九条 考核人在对对被考核核人评分分时必须须参照对对应岗位位的关键键绩效、工工作目标标设定、工工作业绩绩、工作作表现和和工作能能力等的的定义或或评定表表描述进进行评分分。第三十条 考评评分一一般分为为A、BB、C、DD四级，含含义见表表。评分结果与与分数对对照表如如下：评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分100990857557060050400第三十一条 考评评分表表汇总到到人力资资源部后后，人力力资源部部根据各各个指标标的权重重和评分分情况统统计计算算出所有有人的综综合得分分。第八章 附则第三十二条 考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）严严格BaaoMii，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第三十三条 本办法由人人力资源源部制定定、修改改并负责责解释。第三十四条 本办法实施施后，原原有考核核规章制制度自行行终止。如如另有与与本办法法相抵触触的规定定，一律律以本办办法为准准。第三十五条 本办法自颁颁布之日日起实施施。附录附录一 员工工工作表现现考核指指标评定定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标标劳动态度积极性长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心工作有很强强的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强安全生产未发生安全全事故，且且能做到到防患于于未然提前发现并并解决了了问题，未未发生安安全事故故， 及时解决安安全事故故问题，未未发生安安全事故故发生安全生生产事故故劳动纪律能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附录二 员工能能力考核核指标评评定1. 管理人员能能力考核核指标：ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立容易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会他人人的苦衷衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与他人人合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服他人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让应变能力待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力能积极影响响他人的的思维方方式和努努力方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人