达成高质量的团队决策

“决策制定是团队互动 的核心” 引言许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关键。我们把这个单元命名为“风眼力量”这正是团队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他成员的决策。所以，实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信息服务（IS）部门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件其包括700多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期两天的会议，让每个小组发表一下自己的建议。结果却不堪设想。每个小组以不同的优先顺序和方式进行软件评估，因此对同一个软件得出许多截然不同的报告。哪个小组对其他小组起“建议性”还是“决定性”的作用呢？当这一点存在分歧时，会谈变得很情绪化。渐渐地，会议演变为各小组为自己喜好的软件游说，最后甚至出现了人身攻击。他们的问题出在何处？每一个小组都认为其它小组对自己小组的提议会有一致的看法。有的小组认为他们自己在决策制定中有特权。其余的则同其他小组讨价还价，寻求一个折衷的方案。可以这么说，他们没有确定如何来作决定。他们在其中感觉到破坏力，不是来自于“飓风黛比”，而是来自于“飓风般的决策”。就像生活在海边的居民一样，您的团队必须为决策制定做热身准备。我们的TeamPac将在这方面提供帮助。在本单元中，您将：学习制定团队决策的五种方式。学习根据您面临的挑战面选用合适的方式。完成决策团队决策制定的五种方式根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。个人决策即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情况下通常以这种方式进行决策。团队参与度：非常低 实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范) 少数决策某一事件中，有关人员的一小部分适合考察事件并制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。同个人决策类似，少数决策最好由那些处于行动最前沿或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验的成员来制定。团队参与度：低实例：12个成员的教职工管理小组一致同意派三个成员购买教室视频/图像设备，因为这三人对电子仪器比较了解。多数决策某一事件中，半数以上的有关人员共同来制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。当人员太多面导致对某一个问题不能达成共识，或问题太小不需过多的考虑时，多数决策是最有效的。多数决策最常采用的形式是投票表决。团队参与度：高实例：某个城市要在两个候选人中选定一名当选市长，或一个团队必须快速决定公司野餐是供应烤肉还是炸鸡。共识决策大部分重要决策需要全体同意。全体成员在合理和探讨的基础上商议某个问题，每个成员都发表自己的看法。讨论所有可能的方法后，团队成员就某一个均可以接受的解决方法达成共识。(不得用“多数规则”投票表决、讨价还价或者求平均值的方式进行)团队参与度：非常高实例：虽然有些团队成员持保留意见，但全体成员认为，对于增加广告预算来实现团队季度目标的决策，均能接受。一致决策对于至关重要的事件需达成一致决策。每个成员对即将采取的行动完全同意，每一个相关成员对制定的决策完全赞同。达成一致需要大量的信息和时间。团队参与度：完全且绝对实例：1970年，在一次任务执行过程中，阿波罗号宇宙船的一个氧气罐突然爆炸，宇航员的生命危在旦夕。如何安全返回地球，宇航员们就一项解决方案达成共识，但阿波罗飞行执行小组并不满意。他们希望确保自己做出最佳的决策。执行小组请每个成员进一步思考这个问题，最终，小组就一项最佳方案取得了完全一致的看法。 “永远不要将沉默误认为同意”您的 团队 专家答案 答案 答案您的 团队专家答案 答案答案迷失在荒野中!达成共识，获得生存您独自一人在荒野中，只有很少的装备。白天干热，夜晚却很冷。现在该怎么办呢？下面是有关个人野外生存的12个问题。在这项训练中，您的第一项任务是为每一个问题选择最佳答案项，并把它写在标题“您的答案”的下面，请独立完成。当您做出自己的决定后，您需再次考虑每一个问题只是这次是以一个小组成员的身份。您的小组必须共同来决定每个问题的最佳答案。即使您的想法在小组讨论中改变了，也不要改变您个人的选择。您的答案以及您小组的答案随后都要与正确答案对照，正确答案由教授野外生存的专家提供。准备好了吗？检查一下水壶，小心蛇。好，现在开始1. 在一个没有路的森林中，您与小组其他成员走散，身边却没有专门的信号发送装备。现在联系您的伙伴的最佳方式为：a) 大声喊“救命”，但声调较低。b) 用全力最大声地呼喊、尖叫。c) 大声尖利地吹口哨。2. 您处在一个“蛇的王国”里，躲避蛇的最佳方式是？a) 用脚弄出很多声响。b) 轻柔安静地走路。c) 夜行。3. 您迷失在荒野，饥饿难忍。确定哪种植物（这些您都不认识）是可食用的最佳原则是：a) 如果看见有鸟儿吃，就试一下。b) 除了那些鲜红的浆果，其余都可以吃。c) 把少许植物放在下嘴唇上5分钟；如果感觉良好，就试吃一点。您的 团队 专家答案 答案 答案您的 团队 专家答案 答案 答案您的 团队 专家答案 答案 答案4白天又干又热，但只有一壶水(约一升)。您应该： a) 定量每天喝一杯。b) 只有夜晚停下来休息时才饮用您认为必需的量。c) 渴时即饮用您认为必需的量。5您的水用光了，非常渴。终于来到了一个干涸的河道旁，找到水源的最佳方法是：a) 在河床的任何地方挖掘。b) 挖出靠近河岸的草木根。c) 在河床转弯处的外部挖掘。6您决定沿着一列有水流过的峡谷走出荒野，夜晚来临了。最佳的驻营地点是： a) 靠近峡谷的水源处。 b) 在山脊高处。 c) 在山坡的中部。7短距离外出寻找食物后，正准备返回宿营点时，您的手电筒越来越暗。森林中黑暗来得很快，而周围一切起来一点也不熟悉。您应该：a) 立即回头，一直开着手电筒，希望手电筒能支撑到您发现路标。b) 把电池放到腋窝下温热，然后将他们重新放回手电筒中。c) 打亮手电筒几秒钟，把周围的景物记下来，在黑暗中前进，并重复这个过程。8一场早来的大雪把您困在小帐篷内。小炉子烧着，您正在瞌睡。这时火焰呈什么颜色将有危险？a) 黄色。b) 蓝色c) 红色您的 团队 专家答案 答案 答案您的 团队 专家答案 答案 答案您的 团队 专家答案 答案 答案您的 团队 专家答案 答案 答案您的 团队 专家答案 答案 答案您的 团队 专家答案 答案 答案9您必须涉水穿过一条水流湍急的河流，河里有大暗礁和一些急流区域，仔细选择涉水地点后，您应该：a) 穿着您的靴子背着您的背包。b) 扔掉您的靴子和背包。c) 扔掉您的背包，但穿着靴子。10在齐腰深、水流湍急的水中，穿过河流时，您应面向： a) 上游。b) 横过河流。c) 下游。11您发现自己落入了危崖；唯一可行的方法是爬上去。道路上尽是长满青苔、光滑的岩石。您应该试着：a) 赤足。b) 穿着靴子。c) 只穿袜子。12在没有武器和未曾意料的情况下，您惊奇地发现有一头大熊正在您的营地旁徘徊。当熊在离您约十米远的地方后腿直立时，您应该：a) 飞跑。b) 爬上最近的树。c) 站着不动，但准备慢慢后退。您的 团队 专家答案 答案 答案您答对 你小组答的题数 对的题数从荒野中返回过程检查您和您的小组终于从荒野中活着走了出来，当您一瘸一拐地回到办公室时，伤口肿痛，又累又饿，您的老板看到您，兴高采烈地说“欢迎回来。让我们谈一谈您的小组是如何达成共识的。”尽管您处于那么一个可怜兮兮的情形，还是很乐意回首以下这个过程。按1-5分，为以下每一个问题打分。(1=“一点也不”，5=“完全”。)1您感觉您被倾听的程度如何？为什么？2您对团队决策的影响度如何？为什么？3您对团队最终决策满意度如何？为什么？4您感觉对团队决策的负责度如何？为什么？在每一次决策制定后进行一次过程检查是一个好想法。过程检查是时不时停下行动，观察一下团队协作度如何的一种方式。停下来回顾一下上面提到的问题是一种非常好的过程检查方法尤其是一项决策达成后。(为方便复习，这些问题会在附录部分再次出现。)开始一项过程检查的有效方式被称为“手指表决”。“手指表决”形象、快速且直接。下面介绍它是如何进行的。您可以在会议的适当时机，停下来一会，提一些小问题，比如“现在每个人对行动进展情况感觉如何？”或“对我们缩短制造厂停工时间的提案，您怎么看？”5您感觉对团队决策的忠诚度如何？为什么？然后让每个人举起1-5根手指来表明其立场，1表示“低”或“不好”，5表示“高”或“好”。接着花一段时间讨论一下大家的反应。(“我看到我们中的许多人认为事情进展良好。”“Howard,我见您举起三个手指。有什么希望大家分享的想法吗？) “当不在乎个人得失时，会有意想不到的成就”错误的方式式团队决策制制定中的的无效行行为。下面是小组组决策经经常发生生的五种种行为。它它们有一个共共同点：即不征征求团队队成员的的支持或或同意。有有趣的是是，在这这些方式式中，团团队看起起来好像像在共同同制定决决策。但但从长远远看，执执行这些些“决策”而没有有团队支支持和投投入将是是非常困困难的。阅读下面对对每一个个行为的的描述。在在给出的的空白处处，写下下您自己己经历的的一个例例子。1. 忽略某个成员提提出一个个建议或或观点，但但团队置置之不理理。实例：在一一个会议议中，一一个小组组成员建建议创建建一个企企业内部部通讯来来提升低低落的士士气。没没有人发发表意见见，随后后就转向向讨论其其他问题题了。不利之处：忽略了了许多创创新的解解决方法法或一些些好的小小主意。被被忽略的的个人会会感到失失望，不不再提出出自己的的想法。我经历的一一个例子子：2. 自作主张团队某个成成员发表表自己的的决定，其其他成员员对此或或别的方方案不作作进一步步考虑，就就表示认认同。处于优势地地位的个个人经常常以这种种方式来来达成决决策。实例：某个个团队成成员说道道“鉴于其其他人没没有另外外的想法法，我现现在就给给客户打打电话，通通知他们们最好给给我们一一个可行行的期限限，或其其他的解解决方案案。”不利之处：不尊重重其他小小组成员员的想法法或利益益。我经历的一一个例子子：3. 联手团队某个成成员发表表自己的的决定，另另外一个个人紧随随其后附附和。这这是某个个提议通通过的最最常见的的方式。实例：“您您知道，GGeraald是是对的。我我也不能能接受这这些期限限。我也也会打电电话给客客户以支支持您。可可能这样样他就能能领会了了。”不利之处：不尊重重其他小小组成员员的想法法或利益益。有可可能造成成不和，甚甚至在团团队中形形成派系系。我经历的一一个例子子：4. 交易一个团队成成员对另另一个人人说“如果您您支持我我的提案案，我将将同意您您的决定定。”实例：“好好吧，我我将支持持您的威威胁电话话攻势。但但您须在在我向公司办办公室提提交预算算方案时时支持我我。”不利之处：决策基基于个人人利益，通通过折衷衷来制定定。方案案真正的的优缺点点未被考考虑。这这将破坏坏团队整整体风气气。我经历的一一个例子子：5. 算术平均值值当决策需要要一个数数量上的的解决方方案时，采采用所有有可能方方案的平平均值。实例：“AAnnaa认为我我们应为为调查分分配100，0000美元元。我认认为只需需2，0000美美元。JJefff则认为为不需要要拨款。这这样，110，0000美美元加上上2，0000美美元加上上0再除除3等于于4，0000美美元。这这就是我我们对于于调查的的预算。”我经历的一一个例子子：决策制定中中团队参参与之代代价和收收益代价：收益：笔记栏：团队参与决决策制定定将长期期获益代价和收益益（续）当决策制定定涉及团团队参与与时，要要做到“言行一一致”很难。制制定团队队决策需需要进行行很多工工作，并并且经常常会减慢慢进程一一至少在在一个短短期项目目中是这这样。但但事实是是团队参参与制定定决策将将长期获获益。团团队参与与度增加加时，会会有以下下成本和和收益：成本时间制定团队决决策需花花费比较较长的时时间。然然而，团团队力量量比个人人力量大大得多。团团队参与与决策制制定，比比由一两两个人“孤军作作战”制定决决策，执执行所需需的时间间缩短。团团队的效效力更大大，且决决策执行行更迅速速。大量量的统计计数字支支持这一一点。其他成本制定团队决决定确实实需用更更长的时时间。时时间就是是金钱，所所以其成成本要高高。而达达成协作作需要更更多的资资料，通通常这意意味着更更多的花花费。您您很可能能还需暂暂时搁置置别的工工作。但但值庆贺贺的是，团团队决策策使失误误明显减减少而效效率明显显提高。收益质量您大概在“迷失在在荒野”的练习习中已经经感觉到到，相对对于个人人，小组组能够制制定更好好的决策策。无论论是研制制一项新新产品、同同客户交交易还是是制定预预算，如如果以团团队参与与的形式式来进行行，通常常决策的的质量水水平较高高。毕竟竟，通过过听取更更多的意意见，更更有可能能寻找到到最佳解解决方案案。忠诚度因为团队成成员均参参与到决决策中，对对此有一一种主人人翁感，这这将为企企业带来来新活力力。协作正如谚语所所说，“三个臭臭皮匠抵抵个诸葛葛亮”。团队队共同制制定决策策，推动动企业形形成合作作、尊重重和协作作的风气气，而这这正是高高效团队队的根基基。采用用合适的的方式了解如何以以各种方方式进行行决策只只是课程程的一半半。您还还需了解解各种方方式采用用时机。个个人、少少数、多多数、共共识和一一致决策策分别适适用于不不同的时时机。一一般来说说，决策策的重要要性增加加，团队队参与度度相应增增加。选择正确的的方式是是关键。有有这样一一个事例例：一个个33人人的小组组参加一一门课程程，课上上老师说说，“我希望望你们用用接下来来的5个个小时尽尽可能多多地了解解团队动动能的知知识。我我就在这这儿，如如果需要要我帮忙忙，随时时找我。”小组想让这一天的所有决定均要达成一致。结果却令人啼笑皆非。他们唯一一项能够一致通过的决定是“投票决定午餐计划。”其余时间则充满了情绪化、挫败感，没有丝毫收益。小组得到的教训很明显：对于制定一致决策来说，33个人小组太大了。下面是选择择合适的的决策方方式时，可可考虑的的几条原原则：l 决策对客户户满意度度的影响响。l 决策对产品品 / 服务质质量的影影响。l 决策对长期期战略的的影响。l 可用时间。l 决策的重要要性。l 股东的利益益。设想一下您您正面临临以下的的情形。在在给出的的空白处处，写出出您认为为应采用用的决策策方式一一个人、少少数人、多多数人、共共识或一一致决策策。1.团队某某一个产产品的最最后提交交期限是是星期五五。突然然，经销销商致电电您说“零部件件现在缺缺货”，得到到零部件件以赶上上最后期期限的唯唯一方式式是一前前一天夜夜里送货货，但这这需要额额外的花花费。您您采用那那种决策策方式？您的答案：2.经销商商再次致致电您说说，他有有零部件件，但零零部件可可能有问问题，为为了让您您放心，他他们可以以作测试试，但测测试需用用两周时时间，您您会错过过最后期期限。如如果现在在就订购购，您会会如期完完成任务务，但这这样做有有可能影影响产品品质量。您您采用那那种决策策方式？您的答案：3. 经销销商又一一次致电电您说“我希望望派一名名业务代代表向您您展示一一些新产产品。如如果您有有5人以以上到场场，就不不需服务务费。少少于五人人，就要要收取费费用。您您感兴趣趣吗？”您采用用那种决决策方式式？您的答案：达成共识或或一致所需的技巧巧达成共识或或一致需需要技巧巧。每一一个团队队成员参参与到决决策中，且且在这个个过程中中没有人人感觉其其利益未未被重视视。如果果没有这这方面的的技巧，会会谈可能能会永远远拖下去去，经常常是滞足足于每个个人都已已同意的的观点上上。为了避免这这一切发发生，重重要的是是就如何何来达成成共识和和一致，统统一意见见。下面面是一些些有用的的技巧。提议和投票票l 一些人提出出决策，每每一个参参与决策策的他或或她以明明确的“是”或“否”来表明明自己的的态度。作作出“是，但但是”或任何何犹豫回回答的则则等同于于“否”。停下下来探讨讨一下那那些回答答“否”的成员员们的关关注点。确认声明l 经过一段时时间探讨讨后，给给每个人人一次发发言的机机会。然然后进行行“提议和和投票”。方案和分享享l 让每一个人人独立提提出一个个方案，方方案可以以是在会会前或者者会议过过程中形形成的。然然后，在在不被打打断情况况下，给给每个人人一次机机会让大大家分享享他或她她的观点点或方案案。在所所有的观观点都被被听取后后，每个个人基于于前“一轮”识别出出的问题题再次提提出新方方案。继继续听取取各种想想法直到到您能够够结束这这场讨论论。之后后，如果果需要的的话，则则进行“提议和和投票”。主张/支持持/探讨讨l 鼓励所有成成员采用用“主张/支持/探讨”方案：主张“我是这这么认为为的”。支持持：“我为什什么这样样认为”。然后后邀请大大家共同同来探讨讨“关于这这个方案案，其有有利和不不利因素素各是什什么？”为了实践一一下如何何达成共共识，给给出一般般时间让让团队每每位成员员列出一一些您的的团所面面临的问问题。然然后，选选择一个个大家都都希望解解决的问问题。在在下面写写出您的的问题列列表：既然你们已已经选定定了一个个问题，那那么确定定采用什什么方式式对这个个问题作作决定。然然后制定定决定。在在下面写写出你们们采用的的决策方方式和小小组的反反应：总结决策制定是是一门艺艺术；决决策制定定人需要要领会其其微妙之之处并掌掌握必要要的方法法。决策策有5种种方式，每每一种都都有其优优缺点。l 个人决策。团队参与度度：非常常低。l 少数决策团队参与度度：低。l 多数决策团队参与度度：高。l 共识团队参与度度：非常常高。l 一致决策团队参与度度：完全全且绝对对。您通过自己己的实践践发现，在在决策制制定过程程中，团团队参与与度直接接影响决决策的质质量。但但这仅是是一个开开端一时时间、成成本、团团队忠诚诚度和协协作伴随随着增加加。然而而，团队队参与也也有其陷陷阱。下下面是一一些团队队中普通通发生的的情形，对对于这些些您应该该时刻保保持警惕惕：l 忽略l 自作主张l 联手l 交易l 算术平均值值在选择决策策制定方方式以前前，您应应该缜密密地思考考一下您您所处的的层面。决决策对客客户满意意度的影影响？决决策对产产品服务务/质量量的影响响？决策策对长期期战略的的影响？可用的的时间？决策的的重要性性？当您您仔细考考虑过这这些挑战战后，有有许多方方法来着着手制定定决策。在在这个TTeammPacc单元中中讨论到到的方法法包括l 提议和投票票l 确认声明l 方案和分享享l 主张/支持持/探讨讨决策制定者者处于一一个飓风风区，这这一点毫毫无疑问问要在这这个飓风风区生存存下来，首首先要下下决心精精通此道道。今天天就开始始做，当当有一天天您发现现好的决决策使一一切变得得如此流流畅时，您您会非常常震撼！充电辅助的TeeamPPac单单元：关于团队决决策制定定的更多多信息，请请安排或或复习下下面的TTeammPacc单元课课程：l 在团队中实实现清晰晰明确的的沟通l 解决团队中中的冲突突l 避免集体盲盲从推荐的阅读读材料：关于决策制制定的辅辅助阅读读材料，推推荐您参参阅以下下书目：l HOW TTO MMEETT,THHINKK,ANND WWORKK TOO COONSEENSUUS,作作者：DDaniiel Tagglieere Pfeeifffer andd Coompaany,19992本书论述了了增强团团队决策策制定能能力和实实施能力力一些公公认的概概念、工工具和技技巧。它它给出了了具体问问题的处处理原则则：比如如，如何何为团队队成员拟拟定工作作计划，如如何挑选选完成项项目所需需的团队队人员，如如何建立立可行的的规则，如如何开发发一个系系统来完完成任务务以及以以何种方方式来监监督和记记录项目目进程中中重要事事件等。l THE TTEAMM HAANDBBOOKK,作者者：Peeterr SccholltessJoineer AAssoosiaatess, IInc. , 19888本书是参与与项目团团队或与与项目团团队配合合的实践践指南。基基于W.Edwwardds DDemiing的的方法，这这本书立立足于对对数据的的理解和和应用。它它通过数数据来论论述如何何建立和和维护团团队、规规划和管管理项目目以及如如何策划划和召开开会议。团团队决策策制定是是本书探探讨的主主题之一一。l “YES”OR “ON”，作者者：Sppenccer Johhnsoon, M.DD.Harpeer CColllinss Puubliisheers, 19991虽然本书针针对的是是个人而而不是团团队的决决策制定定，但它它能为团团队决策策提供一一个有用用的框架架体系。JJohnnsonn论述了了决策时时需征求求和回答答的6个个问题。附录l 在下一页，有有一个供供复制的的过程检检查拷贝贝，在团团队每次次制定决决策时都都可使用用。团队决策过过程检查查：每次团队决决策后，进进行这个个快速的的过程检检查。向向团队提提出下面五个个问题，请请他们以以“手指表表决”的方式式回答。（11个手指指=“一点也也不”，5个个手指=“完全”。）1.您感觉觉您被倾倾听的程程度如何何？-为什么么？2.您对团团队决策策的影响响度如何何？-为什么么？3.您对团团队最终终决策满满意度如如何？-为什什么？4.您感觉觉对团队队决策的的负责度度如何？-为为什么？5.您感觉觉对团队队决策的的忠于度度如何？-为为什么？