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興大秘書室 陳吉仲 mayjunenchu.edu.tw ,中興大學共識營,中興大學永續經營面臨之挑戰及其因應策略,1,報告大綱,興大歷年之基礎統計分析 未來十年國內環境變化分析 興大永續發展所面臨之挑戰 興大永續發展之策略(或共識)研擬 建議與期盼 討論題綱,2,興大歷年之基礎統計分析,教學及行政單位統計 學生人數統計 人力統計 收入與成本統計 空間統計,PAST.PRESENT.FUTURE,3,教學單位成長趨勢圖,系所學位學程數較20年前增加超過 2 倍,學院數較20年前增加 2 倍,4,學生人數結構變化圖,學生總人數較20年前增加超過 1 倍,學生結構變化，目前興大學生佔全國大學生1% 碩士生3% 博士生5%,5,人力及人事費成長趨勢圖 -編制內教職員工-,人事費單位：百萬元,近10年教師增加100人，職工減少47人，人事費增加約 4億4千2百萬元,人力成長,人事經費,6,人力及人事費成長趨勢圖-約聘人員及退休人員-,退休人員較10年前約增加 449 人,人事費單位：百萬元,約聘人員較 5 年前約增加109人,人事費較10年前增加約 1億5千1百萬元,人力成長,人事經費,7,近10年人事費用一覽表,人事費用較 10 年前增加約 7億4千8百21萬元,單位:百萬元,8,近10年支出費用一覽表,支出費用較 10 年前增加約 21億5 千 6 百 14 萬元,單位:百萬元,9,近10年收入項目一覽表,單位:百萬元,收入金額較 10 年前增加約 13億8千8百26萬元,註：學雜費淨額係指學雜費收入扣除減免學雜費金額,10,歷年收支原因短差分析,單位:百萬元,收支短差經費由歷年校務基金節餘款支應，自2001年來已累積支應約 10億2千多萬元，其中各項設備折舊費用約4億8千3百多萬未動支現金。,註： 1.自籌新建重大工程及部份圖儀設備經費(由歷年現金結餘支應) 2.各項設備須依規定提列折舊費用，未有相對應之收入，亦未動支現金。,11,校務基金預算分配原則- 以102年度為例 -,每年預算來源主要為教育部補助款及學雜費收入，預算分配需先扣除人事費、水電費及工程款等基本開支後再分配予各單位。,註： 1.學雜費淨額學雜費收入碩專班產發班暑修學士後。 2.各學院分配經費，考量學校可分配額度，參考學生人數計算。,單位:千元,12,歷年新增建物概覽,13,歷年拆除建物概覽,註：依據現有資料及同仁記憶、推估。,14,歷年空間增減情況,註：1.不含語言中心、圖書館、體育館、游泳池、雲平樓、中國生產力中心(創新育成)、北溝及烏日等處建物、中科育成中心。 2.101-102新增建物面積含國農大樓、人文大樓、應科大樓等。,歷年來新增建物面積約31萬4,195平方公尺，拆除建物面積約2萬3,406平方公尺，實際增加面積 29萬1,508平方公尺。,15,教學研究單位空間概覽,註：1.文學院以人文大樓面積計算，不含語言中心。2.農學院含國農大樓，不含園藝場、農試場、林管處、食生工廠、實習商店、溫室。3.工學院及生科院含應科大樓分配空間。4.獸醫院不含獸醫教學醫院向上分院、管院及法政不含便利商店空間。,各學院空間均大於教育部規定應有面積，共計超過面積約 8萬6,877平方公尺。,16,各棟大樓教室排課率(1/2)-以101學年度為例-,全校教室總數: 332間，可排總節數: 19,920節，排課總節數-上學期:5,156 上學期：4,993 全校平均排課率約：26%,17,各棟大樓教室排課率(2/2)-以101學年度為例-,18,說明：1. 總間數:排除老師研究室(實驗室)不計入;實驗室不計入;25人以下之空間亦不計入。2.每間可排課節數以60計(每日排12節一週五天，共60節) 。3.排課節數:一週七天,白天及夜間排課節數均計。4.排課率：排課節數除以可排節數% 。5.資料範圍:101學年有排課之教室(或空間)及其排課節數,近10年課程數,近10年全校課程數增開：384門；大學部增開：399門；碩專班增開157門；博士班增開414門；進修學士班減開：250門；碩士班減開：336門,註：1.計算學年課程數皆不含研究生論文；2. 95學年以前碩博班課程以合開為主。,19,近10年修課概況,50%,11人,43人,54人,17人,4 人,大學部,進修學士班,碩士班,碩專班(含產專班),博士班,92-101學年度各學位課程平均選課人數,歷年研究所最低門檻成班開課數統計,20,教師承接計畫概覽,平均計畫經費先增加後減少，另外學校老師經費的變異數較大，因為國科會計畫件數佔總師資人數的62%。,單位：百萬元,單位：百萬元,每位教師人均計畫件數,每位教師人均計畫經費,研究計畫經費總收入,國科會計畫總件數,21,未來十年國內環境變化分析,人口結構改變 少子化效應 高等教育市場結構鬆綁 中央政府財政問題 中區的對手競爭激烈,PAST.PRESENT.FUTURE,22,人口結構改變 (1/2),未來老年化(65歲以上)比例趨勢圖,資料來源：經建會(2012),23,人口結構改變 (2/2),未來50年之18歲人口預測,單 位 ： 千 人,資料來源：行政院經建會人口中推估,24,民國75101年出生人口趨勢圖,105年進入大學 (虎年出生)較前一年出生數少了 近 5萬5千人 108年進入大學 (蛇年出生)較前一年出生數少了 近 4萬5千人， 117年進入大學 (虎年出生)較上一虎年出生數少了 超過 10萬人。,單 位 ： 千 人,資料來源：教育部統計處,25,少子化效應,3年後(105年)報考人數預估將減少約6萬人(註：今年高中職新生缺額有6萬3千名-3年後進大學) 以目前一所大學平均每年招收約1500名計算， 這會讓約40所(約全國的1/4)大學完全招不到任何學生 以一系招收約50名計算， 這會讓1200個系招不到任何學生,26,高等教育市場結構鬆綁,全國總教育經費約佔中央政府歲出之18.5%左右，其中高等教育佔全國總教育的20%左右 中央政府補助國立大學預算將逐年減少，而學雜費收入所佔比例會逐年增加 高等教育機構數會逐年減少，但彼此間競爭更激烈,27,中區的對手競爭激烈,興大的最大優勢在於地理位置位處中部的核心且是國立大學 此優勢將隨高等教育制度的改變及中部對手強烈的競爭而逐漸喪失 中國醫藥大學和亞洲大學集團的堀起即是一例 逢甲大學已積極開發水湳機場亦是另一例,28,興大永續發展所面臨之挑戰,外在環境變遷的挑戰 內部環境的挑戰,PAST.PRESENT.FUTURE,29,外在環境變遷的挑戰,未來15年內的就學人口減少為20萬人時，學雜費收入會減少； 每減少1%的報到率將會減少9000萬元的學雜費收入; 但我們的系所單位仍在成長 .,30,外在環境變遷的挑戰,2.高度依賴中央政府的補助,CHANGE AND IMPACT,來自教育部補助和國科會及農會委計畫經費收入佔全校總收入的87%； 中央政府若預算拮据時，會影響到每年學校的收入； 興大永續經營要做到不依賴政府的補助。,31,外在環境變遷的挑戰,從教學(如遠距教學) 和研究皆產生極大之落差。 研究領域及發展方向的調整：面臨40%的老年化社會之研究領域應做適度之調整。,32,內部環境之挑戰,33,內部環境之挑戰,二十年內 學生數增加了104% (8455 17259)， 大學生增加40%，碩士生增加 370%，博士生增加 700% 專任教師數增加 40% (549 757) 教學單位數增加 106% (32 66) 可分配的經費資源是否增加? 未來二十年應如何規劃? (單位整合、系的招生數調降?)各教學單位的研究所(含博士和碩士)員額數如何因應時代改變而有所調整?,34,內部環境之挑戰,學校閒置資產未完全有效活化 學校品牌未完全有效運用 各行政單位的資源未能完全整合,35,內部環境之挑戰,學校未有一機制在檢討行政及教學單位經費使用之效率。 全校教職員不瞭解學校校務基金分配方式，以致不知降低人力費用、工程費用及水電費用對各單位的經費有提升之效果。 經費分配未和各種表現連結，如教學單位經費分配未和招生有所連結、頂尖計畫分配未完全依據研究表現來執行。,36,內部環境之挑戰,教室使用率偏低但各教學大樓卻不斷擴充，每增加一棟大樓的水電費用就增加了2000萬元。 教學單位數的擴充亦會造成成本增加，但學生數未來是在減少。 各大樓皆有演講廳但使用率偏低而維護費用高。,37,內部環境之挑戰,一棟宿舍的興建長達十年以上。 法令規定下的行政執行方式有許多種，最後大多數是以保護自己的方式執行。 一個簡單的研究設備招標要花數個月。 太多行政效率有待提升的例子。,38,內部環境之挑戰,校園風氣及既有行政組織及教學運作下，讓許多關心校園發展的教職員聲音未能彰現； 教職員未能有正確及迅速管道重大校務進展； 學校重要資訊及統計資料未能清楚表達； 上述是造成教職員對學校永續發展之危機意識不高之原因。,39,興大永續發展之共識(策略)研擬,校園資源活化 人力管控 組織再造 空間使用效率提升 經費分配使用效率提升,PAST.PRESENT.FUTURE,40,校園資源活化,目標：活化校源所有資源 策略：成立營運總中心、制度調整 執行方式： 此資源包括有形資源(如校產)和無形資源(如校名或校譽)。 將全校有自籌單位整合，透過法規及制度的鬆綁並以民間企業的經營精神，將學校資源活化。 營運總中心為校級一級單位，將於校務會議修改興大組織規程。,41,人力管控,目標：人力零成長(最終是人事經費負成長） 策略：推動人力凍結、彈性精簡人力及獎勵機制 執行方式： 凍結契約用職員及編制內教師及職員聘(僱)用。 各學院原配置教師員額尚未進用者，以編制外教師(專案教學或兼任教師)聘任。 鼓勵合署辦公，精簡行政人力。 配合組織再造，人力評估及人力移撥，精簡多餘人力。 人事獎勵機制要同步實施。,42,組織再造,目標：提高行政效率、降低營運成本 策略：推動組織重組、彈性精簡組織 執行方式： 教學單位：系所整併， 教學單位總數不再增加。 行政單位： - 將行政單位中所有自籌單位納入營運總中心。 - 行政單位再重組， 包括有教學性質的單位整併為教學總中心。 - 行政幕僚單位再整合： 業務重疊或類似之行政單位整合。,43,空間使用效率提升,目標：空間使用效率提升 策略：教學型大樓興建總量管制、公共教室整合、會議及演講廳整合 執行方式： 推動教室共用制度，全校設立公共教室，校務基金投入建設這些共用教室。 閒置空間活化使用，提升空間使用率，例如：各大樓演講廳。 教學大樓的興建只能由BOT或捐贈方式執行。,44,經費分配使用效率提升,NCHU FOREVER,目標：提升經費使用效率 策略：經費分配及使用要和成效連結，如研究經費要和研究表現、教學單位經費要和招生 執行方式： 要減緩人事費用、大樓興建費用及水電費用的成長，教學及行政單位所分配的經費才有增加之空間。 校務基金分配時要和系所招生連結。 頂尖經費分配要和研究表現連結，多分配給年輕老師之邊際效果最佳。 經費使用要有成本及效率概念。,45,校園制度鬆綁及行政效率提升,目標：在法律規範下鬆綁校內行政規範 策略：針對人事、經費、工程、招標等校內規定鬆綁 執行方式： 人事：研擬興大教師新聘及升等制度，升等制度包括以研究、教學或者是技術服務等升等制度，設定新聘國際知學者來校制度。 經費：突破以校務基金經營方式，另設基金以讓教師研究經費活化使用。 工程：重大工程執行彈性化、取消任何監造、管理費。 行政效率提升：要提升行政效率重點在於獎懲制度須比照民間企業之設計。,46,建議與期盼,建議-從興大永續經營出發 期盼,PAST.PRESENT.FUTURE,47,建 議,任何重大校務推展應從興大整體的永續經營出發； 我們要發展何種大學的興大? 這須要全校教職員共同思考； 上述的發展策略須大家集思廣義來達成。,48,期 盼,一個?的校園? 一個?的大學? 一個?的研究環境?,49,討論題綱,PAST.PRESENT.FUTURE,50,題綱1：人力管控與組織再造,（一）凍結契約進用職員及編制內教師及職員聘(任)用。 （二）計畫約用專兼任助理、博士後研究人員及以自有經費聘僱人員不受限制。 （一）將編制內專任教師、職員及校務基金契約進用人員實施現有員額總量控管不再成長，須有出缺再可增補人力。 （二）配合組織再造、單位間人力評估及人力移撥，建立單位人力配置原則，精簡多餘人力。 （三）鼓勵合署辦公，精簡行政人力。 （四）對推動精簡行政人力有具體績效者，給予獎勵。,子議題1：人事費用如何零成長,子議題2：人力總量控管、彈性精簡人力及獎勵機制,51,題綱1：人力管控與組織再造,各學院原配置教師員額尚未進用者，如需聘任，基於未來少子化之壓力，除新聘國際知名學者外，以編制外專案教學人員或聘任兼任教師為原則。 （一）院系所總量管制，不再增加。 （二）檢討系所規模，推動系所合一。,子議題 3：編制內之教師員額如何有效利用以達到教學之需求、研究之發展? 專案教師或兼任教師之聘任之評估,子議題 4：教學單位總量管制之實施,52,報告完畢，敬請指教!,53,興大公共藝術作品航向幸福,
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