一章项目范围管理

第第5章章 项目范围管理项目范围管理郭树行郭树行 博士博士引言引言v项目范围管理目的项目范围管理目的 确定项目的确定项目的范围范围 Product Scope 根据产品根据产品的需求确定产品范围的完成情况的需求确定产品范围的完成情况 Project Scope 根据项目计划根据项目计划来确定项目范围的产成情况来确定项目范围的产成情况 项目范围管理项目范围管理定义定义 定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程 某个政府部门的某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能流程，不包括工作流审批的定制功能引言引言v范围管理的重要性范围管理的重要性 我们至少要做什么？我们至少要做什么？-需求不清晰是很多需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因项目失败的主要原因-需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确从源头把握范围的准确 -项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识本节内容本节内容范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 55.1 范围规划范围规划v 制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。5.1 范围规划范围规划v 项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的管理和控制项目范围的指南指南。v 项目范围管理计划的内容有项目范围管理计划的内容有:-根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；-能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，-并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；-规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程;-控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系该过程同整体变更控制过程有直接联系。v 项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中一项分计划。一项分计划。5.1 范围规划范围规划v需求调研的方法：需求调研的方法：1、文献阅读、文献阅读业务书籍，技术资料、列出访谈提纲业务书籍，技术资料、列出访谈提纲2、实地考察、实地考察深化访谈提纲深化访谈提纲3、用户访谈、用户访谈有针对的提问、访谈有针对的提问、访谈4、问卷调查、问卷调查（无记名）如将（无记名）如将3-5年您的需求全部列年您的需求全部列出出5、用户高层汇报、用户高层汇报总括性需求专题报告，甲乙双方需总括性需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识求的沟通和共识5.1 范围规划范围规划v20/80规则与需求管理规则与需求管理1、20/80规则规则 -完成完成20%的功能，实现的功能，实现80%的价值的价值 -20%的功能，花费的功能，花费80%的成本的成本2、需求管理、需求管理 -A类：必须做类：必须做 -B类：应该做类：应该做 -C类：可以做类：可以做 与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比本节内容本节内容范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 55.2 范围定义范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据根据。5.2 范围定义范围定义依据依据vSOW工作任务列表工作任务列表 Statement Of Work SOW往往作为项目合同的往往作为项目合同的主要附件主要附件 为制订详细计划、为制订详细计划、WBS（工作任务分解）（工作任务分解）提供依据提供依据 SOW的的主要目的主要目的是界定工作范围是界定工作范围 时间时间 费用费用 质量质量5.2 范围定义范围定义依据依据vSOW的主要内容的主要内容 工作范围工作范围 包含的工作任务包含的工作任务 不包含的工作任务不包含的工作任务 Golden Plating 交付物描述交付物描述 进度安排进度安排 资源需求资源需求 验收标准与流程验收标准与流程5.2 范围定义范围定义依据依据v项目初步范围说明书（项目初步范围说明书（4.2 成果）成果）项目背景（说明执行项目的理由）项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述项目的产品描述 项目的可交付物项目的可交付物通常是产品的细分通常是产品的细分 项目的目标项目的目标进度、费用、质量进度、费用、质量 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔目的失败埋下伏笔5.2 范围定义范围定义工具和技术工具和技术1、产品分析、产品分析 将项目目标变成将项目目标变成有形有形的可交付成果和要求说明书。的可交付成果和要求说明书。产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术值工程、价值分析和功能分析等技术。2、其他方案识别、其他方案识别 其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种法的一种技术技术。本章通常使用各种各样的通用管理技术，本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头最常用的是头脑风暴法与横向思维。脑风暴法与横向思维。5.2 范围定义范围定义工具和技术工具和技术3、专家判断、专家判断 每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。部分内容的专家。4、利害关系者分析、利害关系者分析 利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。本节内容本节内容范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 55.3 制作工作分解结构（制作工作分解结构（WBS）v制作工作分解结构一将项目大的可交付成果与制作工作分解结构一将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。v项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行才可以进行WBS工作。工作。这种技术有时候叫做这种技术有时候叫做“滚动式滚动式”规划。规划。5.3 制作工作分解结构（制作工作分解结构（WBS）5.3 制作工作分解结构（制作工作分解结构（WBS）vWBS的结构类型的结构类型 两种类型两种类型 交付物（工作产品）交付物（工作产品）活动（任务）活动（任务）v项目计划的项目计划的WBS通常是通常是两种类型的混合两种类型的混合5.3 制作工作分解结构（制作工作分解结构（WBS）vWBS示例二：示例二：5.3 制作工作分解结构（制作工作分解结构（WBS）vWBS分解的详细程度分解的详细程度 请根据以下准则检查请根据以下准则检查WBS的的详细程度详细程度 任务可由单个人来完成吗？任务可由单个人来完成吗？任务的完成状态可以验证吗？任务的完成状态可以验证吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？为了保证管理的为了保证管理的有效性有效性，对下一周每项任务的，对下一周每项任务的安排安排不要超过一个工作日不要超过一个工作日5.3 制作工作分解结构（制作工作分解结构（WBS）vWBS的层次的层次 WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次次 项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目组成员的直接负责人关注到每个活动 -项目经理（项目规模较小时）项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活活动动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段统测试阶段5.3 制作工作分解结构（制作工作分解结构（WBS）vWBS的局限的局限 不能显示活动之间的顺序不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系不能显示活动之间的依赖关系vMS Project将将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起等分析方法结合在一起5.3 制作工作分解结构（制作工作分解结构（WBS）v项目管理案例练习项目管理案例练习:婚礼婚礼 假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽多计划和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽可能顺利进行。可能顺利进行。案例要求案例要求:1)做一个工作分析结构做一个工作分析结构(WBS)。2)列出完成项目所必需的活动，并为每一项活列出完成项目所必需的活动，并为每一项活 动估算工期，最后算出婚礼总共需要花费的工期动估算工期，最后算出婚礼总共需要花费的工期本节内容本节内容范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 55.4 范围核实范围核实v可能出现的问题：可能出现的问题：目标不明确目标不明确 范围特别大、特别广范围特别大、特别广 缺少用户参与缺少用户参与 范围核实：项目干系人不承认范围核实：项目干系人不承认5.4 范围核实范围核实1、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。范围与相应的可交付成果正式验收的过程。2、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。一项结果都令人满意。3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。要关心满足为可交付成果规定的质量要求。质量控制一般先于范围核实进行质量控制一般先于范围核实进行5.4 范围核实范围核实本节内容本节内容范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 55.5 范围控制范围控制v 项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加素施加影响影响，并控制这些变更造成的，并控制这些变更造成的后果后果。v 范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。过项目整体变更控制过程进行处理。v 未得到控制的变更通常称为未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。项目范围潜变。v 变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。更控制过程。-欢迎变更欢迎变更5.5 范围控制范围控制-ITO5.5 范围控制范围控制v变更管理：变更管理：需求变更、任务变更需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟变更请求、变更审批、变更沟v范围变更管理流程遵照项目整体管理中变范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行更管理控制流程来执行5.5 范围控制范围控制工具和技术工具和技术v变更控制系统变更控制系统 项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变更所需通过的审批层次。更所需通过的审批层次。v 范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统(见见4.6.2.2)结合为整体，共同控制项目范围在项目按合结合为整体，共同控制项目范围在项目按合同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中所有的有关规定。所有的有关规定。5.5 范围控制范围控制工具和技术工具和技术Case 1 制定制定WBSv以书上的以书上的“婚礼婚礼”为需求内容，为需求内容，安排并制定一个安排并制定一个WBSAdd your company slogan